Betriebsvereinbarung Change Management

• Räumlich: Diese Vereinbarung gilt für alle Betriebe/Standorte des Unternehmens, in denen das Change Management im Rahmen des aktuellen Transformationsprojekts eingeführt wird.

• Personell: Sie betrifft alle Mitarbeitenden im Sinne von § 5 BetrVG, ausgenommen leitende Angestellte gemäß § 5 Abs. 3 BetrVG (die optional teilnehmen können).

• Verknüpfungen: Das Change Management kann mit anderen Betriebsvereinbarungen (z. B. „Mobiles Arbeiten“, „Desksharing“, „Agile Methoden“) verwoben sein. Soweit nötig, werden mögliche Überschneidungen abgestimmt.

• Change-Konzept: Ein übergeordnetes Change-Konzept (siehe Anlage 1) beschreibt Ziele, Methoden, Zeitplan, Meilensteine und Verantwortlichkeiten. Dieses Konzept wird iterativ an neue Bedarfe angepasst.

• Paritätische Arbeitsgruppe „Change“: Besteht aus je zwei Vertreter*innen des Arbeitgebers und des Betriebsrats.

• Koordiniert die operativen Maßnahmen und berichtet an das zuständige Leitungsgremium (z. B. Transformations-/Lenkungskreis).

• Bei Bedarf können Expert*innen (Lean-Coaches, Diversity-Beauftragte, Datenschutz etc.) hinzugezogen werden.

• Anpassungen: Diese BV wird aktualisiert, wenn sich wesentliche Änderungen im Transformationsprojekt oder im Change-Konzept ergeben. Jegliche Änderungen bedürfen der schriftlichen Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat.

• Agiler Projektansatz: Das Unternehmen fördert die Anwendung agiler Methoden (Scrum, Kanban, Design Thinking) in Projekten und Arbeitsgruppen, um Flexibilität, schnelle Entscheidungswege und Lernbereitschaft zu stärken.

• Pilotphasen und Evaluierung: Für agile Methoden kann eine Pilotphase vereinbart werden. Erfahrungswerte werden dokumentiert und fließen in eine spätere Umsetzung.

• Falls ein eigenes Buchungs- oder Taskmanagementsystem genutzt wird (z. B. Jira, Trello), ist eine Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG erforderlich.

• Integration in den Alltag: Agilität ist mehr als ein Projektmanagement-Instrument. Sie wird als Denk- und Handlungsweise in den Arbeitsalltag integriert, mithilfe von Schulungen und internen Multiplikator*innen (Scrum Master, Agile Coaches).

• Zweck: Mitarbeiterbefragungen dienen der Erfassung von Stimmungsbildern, kulturellen Aspekten und Verbesserungspotenzialen im Change-Prozess. Alle Befragungen sind freiwillig und anonym.

• Durchführung: Eine erste Befragung erfolgt zu einem definierten Zeitpunkt (z. B. Jahr X). Wiederholungen können in Abständen stattfinden, wenn es sinnvoll ist.

• Ein externer Dienstleister kann beauftragt werden, sofern Datenschutz (Anonymität) gesichert ist.

• Auswertung und Maßnahmen: Ergebnisse werden dem Arbeitgeber, Betriebsrat und ggf. Leitungsgremium transparent präsentiert.

• Aus den Erkenntnissen werden Maßnahmen (z. B. Workshops, Handlungsempfehlungen) abgeleitet und beschlossen.

• Puls-Checks: Neben umfangreichen Befragungen können kurze Zwischenbefragungen (Puls-Checks) zu Projekt-/Prozessphasen durchgeführt werden, ebenfalls anonym und DSGVO-konform.

• Kulturwandel: Die Transformation erfordert neue Werte und Verhaltensweisen (Eigenverantwortung, Kollaboration, Lernbereitschaft). Der Arbeitgeber fördert diese durch interne Veranstaltungen, Rollout-Veranstaltungen, Kommunikation und Unterstützungsangebote (z. B. Mentoring).

• Mentale Gesundheit: Ein umfassender Veränderungsprozess kann Stress und Unsicherheit hervorrufen. Das Unternehmen stellt Präventions- und Beratungsangebote (z. B. EAP, psychologische Beratungsstellen) bereit.

• Die paritätische Arbeitsgruppe „Change“ kann Empfehlungen formulieren, um ggf. psychische Belastungen abzufedern (Work-Life-Balance, Resilienztrainings etc.).

• Diversität & Inklusion: Alle Change-Maßnahmen sind inklusionsfreundlich und geschlechter-/kultursensibel zu konzipieren, sodass jede*r sich einbezogen fühlt.

• Die Schwerbehindertenvertretung wird insbesondere bei Maßnahmen eingebunden, die den Arbeitsalltag von Menschen mit Behinderung betreffen.

• Change-Kommunikation: Um Transparenz zu schaffen, kommen unterschiedliche Kanäle (Intranet, Newsletter, Townhalls) zum Einsatz. Führungskräfte und die Arbeitsgruppe „Change“ stellen aktuelle Informationen über den Projektstatus bereit.

• Eine offene Kommunikation fördert Verständnis und Motivation der Beschäftigten.

• Feedback-Foren: Neben formaler Kommunikation ermöglicht das Unternehmen offene Dialogformate (z. B. Q&A-Sessions, Open-Space-Events), damit Beschäftigte Fragen und Anregungen einbringen können.

• Widerstands- und Konfliktmanagement: Die BV kann festlegen, dass auftretende Widerstände konstruktiv adressiert werden: z. B. durch Moderation, externe/internal Mediatoren oder Teamanalysen. Das Ziel ist ein lernendes Umgehen mit Bedenken.

• Synergien mit Lean/KVP: Das Unternehmen betreibt Lean-/KVP-Initiativen. Die Arbeitsgruppe „Change“ stimmt sich mit Lean-Verantwortlichen ab, damit Workshops und Kaizen-Events synchronisiert verlaufen.

• Verknüpfung mit Personalentwicklung: Kultur- und Verhaltensänderungen werden in Trainingsprogrammen, Onboarding-Prozessen und Karrierepfaden abgebildet. So fließt der Kulturwandel in formale Lern- und Entwicklungsangebote ein.

• Zukunftstarifverträge: Falls tarifliche Regelungen (z. B. Qualifizierungszusagen) parallel existieren, unterstützt das Change Management deren Umsetzung, etwa durch Qualifizierungsoffensiven oder Talent-Pools.

• Ökologische Orientierung: Bei der Umsetzung des Kulturwandels wird auf ökologische und ressourcenschonende Aspekte geachtet (z. B. Papierloses Büro, Energieeinsparungen). Das kann Teil von Ideenkampagnen oder internen Hackathons sein.

• Green Ambassador Netzwerk: Ein internes Netzwerk von „Green Ambassadors“ oder „Umwelt-Botschaftern“ kann gebildet werden, um das Bewusstsein für Nachhaltigkeit im Wandel zu schärfen und entsprechende Initiativen zu fördern.

• KPI-Definition: Zur Messung des Change-Erfolgs können Kulturindikatoren (z. B. Zufriedenheitswert, Teamklima, Innovationsgrad) oder klassische HR-KPIs (Fluktuation, Krankenstand, interne Beförderungsquote) anonymisiert erhoben werden.

• Keine personenbezogene Leistungskontrolle. Nur aggregierte Daten werden genutzt.

• Regelmäßige Reviews: Alle 3–6 Monate findet ein Review (Auswertung) in der paritätischen Arbeitsgruppe „Change“ statt. Ergebnisse und Empfehlungen werden an das Leitungsgremium und den Betriebsrat berichtet.

• Anpassung: Stellen sich neue Prioritäten heraus (z. B. Fokus auf intensivere Kommunikation), kann das Maßnahmenportfolio angepasst werden.

• Paritätisches Gremium: Bei Differenzen über Auslegung oder Anwendung dieser BV kann ein paritätisches Gremium (2 Vertreterinnen Arbeitgeber, 2 Vertreterinnen Betriebsrat) angerufen werden.

• Einigungsstelle: Kommt es dort zu keiner Einigung, steht das Verfahren der Einigungsstelle gem. § 76 BetrVG offen.

• Mediation (NEU): Das Unternehmen fördert ggf. Mediation oder externe Moderation, um hartnäckige Konflikte in Veränderungsprojekten zu klären.

• Inkrafttreten: Diese BV tritt mit Unterzeichnung in Kraft, alternativ ab Starttermin des Transformationsvorhabens.

• Kündigung: Sie kann ab [Datum] mit 3 Monaten Frist zum Monatsende gekündigt werden. Eine Teilkündigung ist ausgeschlossen. Im Kündigungsfall entfaltet sie keine Nachwirkung.

• Fortführung: Da es sich um ein laufendes Transformationsprojekt handelt, soll die BV grundsätzlich bis Projektabschluss fortbestehen. Bei einer außerordentlichen Kündigung ist eine Ersatzregelung abzustimmen, um den laufenden Change nicht unvermittelt zu unterbrechen.

Sollte eine Bestimmung dieser BV unwirksam sein oder werden, bleibt die Wirksamkeit der übrigen unberührt. Die Parteien verpflichten sich, eine dem ursprünglichen Zweck nahekommende Ersatzregelung zu erarbeiten.

Ort, Datum

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| (Unternehmensleitung) | (Gesamtbetriebsrat) |

(Optionale Unterschriften: Personalverantwortliche, Projektleitung, Datenschutzbeauftragte etc.)

• Anlage 1: Offizielles Change-Konzept (Methoden, Meilensteine, Verantwortlichkeiten)

• Anlage 2: Beispiel-Befragungsfragen / Puls-Check-Fragebogen

• Anlage 3: Übersicht Agile Methoden (Scrum, Kanban, etc.) und Guidelines

• Anlage 4: Lean-/KVP-Verzahnungskonzept (falls vorhanden)

• Anlage 5: Kalender geplanter Workshops / Events / Communication Roadmap