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FM-Solutionmaker: Gemeinsam Facility Management neu denken

Gesamtheitlicher Ansatz

Facility Management: Organisationsentwicklung » Change » Ansatz

Veränderungen in Unternehmen erfordern einen ganzheitlichen Ansatz, der alle beteiligten Bereiche und Interessengruppen berücksichtigt

Veränderungen in Unternehmen erfordern einen ganzheitlichen Ansatz, der alle beteiligten Bereiche und Interessengruppen berücksichtigt

Dieser Ansatz beinhaltet die Identifikation von Problemstellungen, die Entwicklung von Lösungsstrategien, deren Umsetzung sowie kontinuierliche Überwachung und Anpassung. Für die erfolgreiche Implementierung eines ganzheitlichen Ansatzes ist die Zusammenarbeit aller Beteiligten notwendig. Dabei ist es entscheidend, Ziele und Erwartungen klar zu kommunizieren, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten in die gleiche Richtung arbeiten.

Vergleich und Integration von Veränderungsansätzen

Umgestaltung

Geringe Produktivität

Veränderungsprozess: Von Krise zu Stabilität

Stabilität, Krise und Neuerung im Facility Management.

Die zentrale Herausforderung bei der Gestaltung einer neuen Facility Management Organisation liegt nicht primär in der Organisation selbst oder den FM-Produkten, die entwickelt werden. Der Fokus muss vielmehr darauf liegen, wie die neue Organisation überhaupt erreicht werden kann.

Die Verantwortlichen im Unternehmen müssen klar signalisieren, dass eine Umgestaltung notwendig ist. Ohne dieses Signal ist von Anfang an klar, dass die Umgestaltung scheitern wird. Besonders in Unternehmen, wo Begriffe wie "Zentrale Dienste" oder "allgemeine Verwaltung" vorherrschen, ist ein Umdenken erforderlich, um moderne FM-Begriffe zu etablieren. Diese Veränderung ist notwendig, um mit der aktuellen Terminologie und den modernen Anforderungen im Facility Management Schritt zu halten.

Es ist unerlässlich, alle betrieblichen Struktureinheiten in die Neuordnung des Facility Managements einzubeziehen. Häufig sind bestimmte Strukturen sowohl für das Kerngeschäft als auch für das FM zuständig. Daher muss schon bei der Planung entschieden werden, ob diese Services im Kerngeschäft verbleiben oder dem Facility Management zugeordnet werden. In beiden Fällen entstehen Schnittstellen, die bewertet werden müssen.

Die Einführung neuer Strukturen erfordert neben fachlicher Kompetenz im Facility Management auch eine effektive Change Management-Strategie. Nur durch die Zusammenarbeit aller Verantwortlichen und Beteiligten ist eine erfolgreiche Transformation möglich. Das Umdenken muss auf allen Leitungsebenen stattfinden, um ein langfristiges und nachhaltiges Facility Management zu ermöglichen.

Darüber hinaus müssen neue Berufsbilder im Unternehmen etabliert werden, wie zum Beispiel im Bereich Facility Management, Servicemanagement und Helpdesk-Management. Die Unterstützung durch spezielle, bisher im Unternehmen unbekannte Software wie CAFM ist ebenfalls entscheidend, und diese Software muss kompatibel sein mit bereits im Betrieb verwendeten Programmen, wie zum Beispiel SAP.

Hintergründe

Mitarbeiter möchten Klarheit über die Gründe und den Umfang neuer Prozesse. Sie interessieren sich dafür, ob es sich um kleinere Anpassungen handelt oder ob umfassende Reorganisationen anstehen. Für den Projektmanager ist es daher unerlässlich, selbst auf diese Fragen Antworten zu haben. Das setzt voraus, dass er die Hintergründe seines Auftrags vollständig versteht.

Erfahrene Projektmanager holen deshalb bei der Geschäftsführung genaue Informationen ein. Sie klären, welches Ziel die Geschäftsführung mit den anstehenden Veränderungen verfolgt, welche Faktoren zu den Veränderungen geführt haben und welche strategischen Vorteile sich das Unternehmen von dem Wandel verspricht. Durch diese detaillierte Aufklärung können sie nicht nur das Projekt effektiv steuern, sondern auch die Mitarbeiter umfassend informieren und so für ein besseres Verständnis und höhere Akzeptanz der Veränderungen sorgen.

Implementierung

Hinter dem Rücken von Betroffenen lassen sich heute kaum noch geänderte Prozesse durchsetzen. Deshalb holen Projektmanager die Betroffenen (sogenannte „Stakeholder“) frühestmöglich ins Boot. 

Dabei folgen erfahrene Projektmanager dem Leitfaden des ADKAR-Prinzips:

  • Sind die Stakeholder sich über das Vorhaben im Klaren (Awareness)? Anderenfalls muss der Projektmanager sie informieren.

  • Wie sehr wünschen sich Mitarbeiter die Veränderungen (Desire)?

  • Wie kann man auch Kollegen gewinnen, die die Pläne ablehnen oder nur neutral betrachten?

  • Welches Wissen (Knowledge) und welche Fähigkeiten (Abilities) brauchen die Mitarbeiter, um sich in die neuen Abläufe einarbeiten zu können?

  • Was kann der Projektmanager tun, damit nach Projektende die neuen Prozesse eingehalten werden (Reinforcement)?

Projektmanager

Projektmanager tendieren oft dazu, frühzeitig zu bestimmen, wer welche Aufgabe in ihrem Projekt wann übernimmt. Aber Achtung! Bei der Änderung von Arbeitsabläufen kann eine zu frühe Detailplanung Chaos statt Ordnung schaffen. Die Herausforderung liegt darin, dass die Meinungen und Gefühle der Stakeholder zum Projekt im Vorfeld schwer abzuschätzen sind. Deshalb ist es ratsam, einen gewissen Grad an Flexibilität in der Planung zu berücksichtigen, um auf unvorhersehbare Reaktionen der Beteiligten angemessen reagieren zu können.

Geschickte Projektmanager nehmen die Emotionen der Mitarbeiter ernst und berücksichtigen sie bei ihrer Planung.

Projektmanager, die erfolgreich sein wollen, beachten nicht nur technische Aspekte, sondern auch das emotionale Klima innerhalb ihres Teams. Emotionen spielen eine große Rolle bei der Arbeitsleistung. Stress und Frustration können die Produktivität beeinträchtigen, daher ist es wichtig, dass der Projektmanager die emotionalen Zustände seiner Teammitglieder erkennt und darauf reagiert.

Eine gute Methode zur Einbeziehung der Emotionen ist offene Kommunikation. Projektmanager sollten stets ein offenes Ohr für die Bedenken und Herausforderungen ihrer Mitarbeiter haben. Durch den offenen Dialog können Vertrauen geschaffen und potenzielle Probleme frühzeitig identifiziert und gelöst werden.

Auch die Arbeitsbelastung und die Zuteilung von Verantwortlichkeiten sollten fair gestaltet werden, um Stress und Überforderung zu vermeiden. Projektmanager müssen sicherstellen, dass die Teammitglieder die nötigen Ressourcen und die erforderliche Unterstützung erhalten, um ihre Aufgaben effektiv ausführen zu können.

Der Wandel von Arbeitsprozessen kann bei Mitarbeitern Trauergefühle auslösen, da sie von gewohnten Abläufen Abschied nehmen müssen. Erfahrene Projektmanager würdigen deshalb das Altbewährte und betonen die damit erzielten Erfolge. Sie erleichtern den Übergang, indem sie einige der vertrauten Prozesse in die neue Arbeitsweise integrieren.

Durch diese Herangehensweisen können Projektmanager nicht nur die technischen, sondern auch die emotionalen Aspekte eines Projekts erfolgreich managen.

Vorbereiten

Projektmanager haben die Aufgabe, sowohl Mitarbeiter als auch die Unternehmensführung auf den Veränderungsprozess einzustimmen. Es gehört zu den Pflichten eines Managers, die emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter zu verstehen und entsprechend zu handeln. Das beinhaltet auch den Umgang mit schwierigen Situationen, wie der Übermittlung von schlechten Nachrichten.

Besonders wichtig ist es, bei auftretendem Widerstand gegen Veränderungen nicht vorschnell die Mitarbeiter zu verurteilen. Tatsächlich sind viele Mitarbeiter offen für Veränderungen, solange diese gut kommuniziert werden und keine unüberschaubaren Folgen befürchtet werden müssen.

Ein kluger Projektmanager bewahrt also in jeder Phase des Projekts Fingerspitzengefühl und sucht den Dialog sowohl mit der Belegschaft als auch mit der Führungsebene. Nur so kann der Veränderungsprozess von allen Beteiligten akzeptiert und erfolgreich umgesetzt werden.

Schnelle Einzelerfolge können für ein Unternehmen von unschätzbarem Wert sein, insbesondere wenn es darum geht, Veränderungen einzuführen.

Genau, schnelle und positive Reaktionen der Mitarbeiter auf Veränderungen haben das Potenzial, die Unternehmenskultur merklich zu verbessern und die allgemeine Arbeitsmoral zu steigern. Projektmanager können verschiedene Ansätze verfolgen, um solche Erfolge zu erzielen. Durch das Durchführen kleiner Pilotprojekte zur Überprüfung der Wirksamkeit neuer Prozesse lassen sich schnell Erfolge sichtbar machen. Werden diese Pilotprojekte als erfolgreich bewertet, ist eine zügige Skalierung auf das gesamte Unternehmen möglich.

Eine andere Methode besteht darin, kleine Mitarbeitergruppen als Testgruppen für neue Prozesse einzusetzen. Zeigen diese Mitarbeiter, dass ihre Arbeit durch die Veränderungen effizienter wird, werden sie zu Multiplikatoren für die Akzeptanz der neuen Prozesse im gesamten Unternehmen. Projektmanager können etwa zwei oder drei Mitarbeiter, die von den neuen Prozessen deutlich profitiert haben, einladen, ihre Erfahrungen in Teambesprechungen oder anderen Foren zu teilen. Dies fördert nicht nur eine positive Stimmung, sondern steigert auch die Motivation anderer Mitarbeiter, sich den Veränderungen anzuschließen.

Schnelle Einzelerfolge haben auch den Vorteil, dass sie den Projektmanagern ermöglichen, zeitnah auf Feedback und Anliegen der Mitarbeiter zu reagieren. Falls bestimmte Elemente der neuen Prozesse Anpassungen erfordern, können diese Änderungen schnell umgesetzt werden, um die Zufriedenheit und Motivation der Belegschaft hochzuhalten.