GEFMA 116-1 bis -4: Planungs- und baubegleitendes FM

Die nachfolgenden zehn Themenbereiche übernehmen die öffentlich beschriebene Grundlogik der Richtlinie und strukturieren pbFM in bearbeitbare Handlungsfelder. Für die organisatorische Anwendung sollten alle Themen in derselben Systematik beschrieben werden: Zweck, Anforderungen, Verantwortlichkeiten, Zeitpunkt, Schnittstellen, Ergebnisse, Prüfmethode und Abnahmekriterium.

Projektmanagement schafft den verbindlichen Ordnungsrahmen für pbFM. Zu den Anforderungen gehören eine belastbare Projektorganisation, eindeutige Entscheidungsregeln, ein abgestimmtes Berichtswesen, die Berücksichtigung der Lebenszykluskosten sowie die vertragliche Verankerung von FM-relevanten Anforderungen. Verantwortlich sind Auftraggeber, Projektsteuerung und pbFM-Koordination; Architekt, Fachplaner, Betreibervertretung und Einkauf wirken mit. Dieses Thema beginnt mit Projektstart und endet erst mit stabilisiertem Regelbetrieb. Schnittstellen bestehen insbesondere zu Kosten-, Termin-, Risiko-, Vertrags- und Änderungsmanagement. Erwartete Ergebnisse sind ein pbFM-Abwicklungsplan, eine Schnittstellenmatrix, ein Reviewkalender und standardisierte Entscheidungsvorlagen. Die Prüfung erfolgt in einem festen Governance-Zyklus mit Monatsreview und Stage-Gates. Abgenommen ist das Themenfeld, wenn Rollen, Regeln, Freigaben und Berichtslinien verbindlich eingeführt und wirksam angewendet sind.

Bedarfsplanung übersetzt Geschäftsmodell, Nutzungskonzept und Betreiberinteressen in ein belastbares Anforderungsbild. Erforderlich sind Aussagen zu Nutzung, Funktion, Flächenbedarf, Raumqualitäten, Zugänglichkeit, Reinigbarkeit, Instandhaltbarkeit, Sicherheit, Logistik und Servicelevels. Verantwortlich sind Auftraggeber, Nutzervertretungen, spätere Betreiberorganisation und pbFM-Koordination; die Planung unterstützt mit Machbarkeits- und Varianteneinschätzungen. Das Thema ist vor wesentlichen Konzeptentscheidungen zu starten, weil hier die größten Hebel für spätere Betriebsqualität und Kosten liegen. Schnittstellen bestehen zu Standort, Architektur, TGA-Konzept, ESG-Zielen, Flächenmanagement und Budget. Ergebnisse sind Bauherrenanforderungen, Funktionsprogramm, Raum- und Flächenprogramm sowie ein priorisierter FM-Anforderungskatalog. Geprüft wird durch Anforderungsworkshops, Plausibilitätsprüfung und Konsistenzabgleich mit Budget und Projektzielen. Abnahmereif ist die Bedarfsplanung, wenn Anforderungen dokumentiert, priorisiert, freigegeben und für die Vorplanung nutzbar sind.

Betriebsplanung beschreibt, wie das Objekt nach Fertigstellung tatsächlich bewirtschaftet werden soll. Dazu gehören das Betriebsmodell für technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches FM, Personal- und Ressourcenbedarf, Wartungs- und Prüfstrategie, Reinigungs- und Sicherheitskonzept, Abfalllogistik, Energie- und Medienmanagement sowie Mess- und Zählkonzept. Verantwortlich sind zukünftige Betreiberorganisation, pbFM-Koordination und gegebenenfalls externe FM-Fachberater; Fachplaner liefern die technische Grundlage. Das Thema startet parallel zur Vorplanung und wird in Planung und Bauausführung fortgeschrieben. Schnittstellen bestehen zu TGA, ICT, Beschaffung, Kostenplanung, Nachhaltigkeit und Inbetriebnahme. Ergebnisse sind Betriebskonzept, Ressourcenmodell, OPEX-Prognose, Servicezonierung, Energie- und Messkonzept. Geprüft wird anhand von Betriebsworkshops, Variantenbewertung, Lastfallbetrachtung und Wirtschaftlichkeitsvergleich. Als abgenommen gilt die Betriebsplanung, wenn das vorgesehene Betriebsmodell fachlich plausibel, wirtschaftlich tragfähig und mit den technischen Lösungen konsistent ist.

Qualitätssicherung sichert ab, dass Planung und Ausführung die definierten Betreiber- und Nutzeranforderungen tatsächlich erfüllen. Erforderlich sind strukturierte Prüfroutinen für Planstände, Bemusterungen, Mock-ups, Baustellenzustände, Funktionsnachweise und Readiness-Prüfungen sowie ein geregeltes Abweichungs- und Maßnahmenmanagement. Verantwortlich sind pbFM-Koordination, Fachplaner, Bauleitung und Auftraggebervertretung; Betreiber und Nutzer sind bei kritischen Themen einzubeziehen. Die Qualitätssicherung läuft phasenübergreifend von der Vorplanung bis zur Übernahme. Schnittstellen bestehen zu Planprüfung, Mängelmanagement, Inbetriebnahme, Dokumentation und Abnahme. Ergebnisse sind Prüfberichte, Abweichungsregister, Maßnahmenlisten, Freigabevermerke und Statusübersichten. Die Prüfung erfolgt anhand definierter Checklisten, Soll-Ist-Vergleiche und Nachverfolgung offener Punkte. Abnahmekriterium ist nicht die Fehlerfreiheit im abstrakten Sinn, sondern der nachweisbare Umgang mit Abweichungen, ihre Bewertung nach Risiko und die termingerechte Wirksamkeit von Korrekturmaßnahmen.

Dokumentation stellt sicher, dass aus Bauinformationen belastbare Betriebsinformationen werden. Anforderungen betreffen die Struktur von Dokumenten und Daten, Benennungs- und Codierungsregeln, Asset- und Anlagendaten, As-built-Unterlagen, Revisionsstände, Übergabelogik, Vollständigkeitsprüfung und archivierungsfähige Formate. Verantwortlich sind Auftragnehmer und Fachplaner für Erstellung und Qualität ihrer Unterlagen; die pbFM-Koordination definiert Anforderungen, prüft Vollständigkeit und organisiert die Übergabe. Das Thema beginnt frühzeitig in der Planung und darf nicht auf das Projektende verschoben werden. Schnittstellen bestehen zu BIM, CAFM, GA/BMS, Inbetriebnahme, Gewährleistung und Betreiberverantwortung. Ergebnisse sind eine Dokumentationsrichtlinie, ein Datenmodell, ein Übergabeindex, Prüflisten und eine freigegebene Objektdokumentation. Geprüft wird durch formale und inhaltliche Vollständigkeitsprüfung sowie Stichproben auf Nutzbarkeit im Betrieb. Abgenommen ist die Dokumentation erst, wenn sie vollständig, konsistent, aktuell und betrieblich verwertbar ist.

ICT im pbFM regelt die digitale Betriebsfähigkeit des Gebäudes und seiner Services. Anforderungen umfassen Systemarchitektur, Schnittstellen zwischen CAFM, Gebäudeautomation, Energiecontrolling, Zutritt, Ticketsystemen und weiteren Plattformen, daneben Datenhoheit, Benutzerrollen, Cybersecurity, Updatefähigkeit und digitale Prozesse im Betrieb. Verantwortlich sind Bauherrschaft, Betreiber-IT, pbFM-Koordination, ICT-Planung und die betroffenen Systemlieferanten. Das Thema startet in der Vorplanung, weil digitale Zielbilder und Schnittstellen nicht sinnvoll nachträglich aufgesetzt werden können. Schnittstellen bestehen zu TGA, Sicherheit, Dokumentation, Inbetriebnahme, Datenschutz und Serviceprozessen. Ergebnisse sind ICT-Konzept, Systemlandkarte, Schnittstellenspezifikation, Rollen- und Rechtekonzept sowie Regeln zur Datenpflege. Geprüft wird in Architektur- und Integrationstests, Systemdemonstrationen und Datenqualitätsprüfungen. Abnahmekriterium ist die nachweisbare Interoperabilität, Betriebssicherheit und Nutzbarkeit der vorgesehenen Systeme im Regelbetrieb.

Flächenmanagement richtet die räumliche Organisation auf den späteren Nutzungs- und Betriebsprozess aus. Anforderungen betreffen Arbeitsplatzkonzepte, Belegungsstrategien, Nutzungsprofile, Verkehrsflächen, Supportflächen, Möblierung, Ausstattung, Lager-, Reinigungs- und Serviceflächen sowie Umzugs- und Changefähigkeit. Verantwortlich sind Nutzervertretung, Corporate Real Estate, Betreiberorganisation und pbFM-Koordination; Architektur und Innenarchitektur setzen die Anforderungen räumlich um. Das Thema beginnt in der Bedarfsplanung und wird bis kurz vor Inbetriebnahme fortgeführt. Schnittstellen bestehen zu Brandschutz, Arbeitsschutz, Barrierefreiheit, ICT, Möblierung, Logistik und Nutzerkommunikation. Ergebnisse sind Flächenkonzept, Belegungsplan, Möbel- und Ausstattungsliste sowie ein Umzugs- und Belegungsfahrplan. Geprüft wird anhand von Layoutreviews, Nutzersimulationen und Abstimmungen mit Betriebs- und Sicherheitsanforderungen. Abgenommen ist das Themenfeld, wenn Flächenfunktion, Nutzerlogik und betriebliche Abläufe widerspruchsfrei zusammengeführt sind.

Beschaffung übersetzt pbFM-Anforderungen in beauftragbare Leistungen, Lieferungen und vertragliche Qualitätsmaßstäbe. Anforderungen betreffen Vergabestrategie, Leistungsgrenzen, Ausschreibungspakete, Schnittstellen zwischen Bau- und Serviceleistungen, Service Level Agreements, Eignungs- und Zuschlagskriterien, Daten- und Dokumentationspflichten sowie Onboarding-Anforderungen für spätere Dienstleister. Verantwortlich sind Einkauf, Auftraggeber, Rechtsfunktion, pbFM-Koordination und fachlich betroffene Betreibervertreter. Das Thema beginnt in der Planung vor Erstellung der Vergabeunterlagen und reicht bis zur Mobilisierung der beauftragten Partner. Schnittstellen bestehen zu Kostenplanung, Rechts- und Vertragsmanagement, Betriebsplanung, ICT und Inbetriebnahme. Ergebnisse sind Beschaffungsplan, Leistungsbeschreibungen, SLA-Matrix, Vergabebeiträge und Bewertungslogiken. Geprüft wird über Vergabereviews, Vollständigkeitskontrollen und Schnittstellenanalysen. Abgenommen ist das Themenfeld, wenn die Ausschreibungen betriebsrelevante Anforderungen vollständig, eindeutig und prüfbar in beauftragbare Form überführen.

Dieses Themenfeld steuert den Übergang von der errichteten Immobilie zum nachweisbar funktionierenden Betriebsobjekt. Anforderungen umfassen Inbetriebnahmestrategie, Funktions- und Wirkprinzipprüfungen, Probebetriebe, Abnahmekriterien, Mängelklassifizierung, Restleistungsmanagement, Übernahmeprotokolle und Verantwortungsübergänge. Verantwortlich sind Inbetriebnahmemanagement, Bauleitung, Fachplaner, Auftragnehmer, Betreibervertretung und pbFM-Koordination. Der Schwerpunkt liegt in der Bauausführung, die Vorbereitung beginnt jedoch deutlich früher. Schnittstellen bestehen zu TGA, Sicherheit, Dokumentation, Schulung, Mängelmanagement und Betriebsaufnahme. Ergebnisse sind Inbetriebnahmeplan, Prüf- und Abnahmechecklisten, Mängelregister, Funktionsnachweise und Übernahmeprotokolle. Geprüft wird über Testregime, Teilnahme an Abnahmen, Nachweislisten und Restpunktemanagement. Abgenommen ist das Themenfeld, wenn technische und organisatorische Voraussetzungen für den sicheren Betrieb erfüllt, dokumentiert und an die Betreiberseite übergeben sind.

Die Vorbereitung des Objektbetriebs übersetzt Projektergebnisse in einen stabilen operativen Start. Anforderungen betreffen Personalaufbau, Rollenbesetzung, SOPs, Notfall- und Eskalationsprozesse, Budgetfreigaben, Bestell- und Meldelogiken, Dienstleister-Onboarding, Ersatzteil- und Materialstrategie sowie Mängel- und Gewährleistungsverfolgung. Verantwortlich sind Betreiberorganisation, pbFM-Koordination, Einkauf, HR-nahe Funktionen, Dienstleister und gegebenenfalls der FM-Integrator. Das Thema startet vor Übergabe und reicht in die Anlaufphase hinein. Schnittstellen bestehen zu Beschaffung, ICT, Dokumentation, Sicherheit, Schulung und kaufmännischer Bewirtschaftung. Ergebnisse sind ein Betriebsbereitschaftsplan, ein SOP-Handbuch, Schulungsnachweise, Dienstleister-Startpakete und ein Gewährleistungsmonitor. Geprüft wird durch Readiness-Assessments, Probeläufe, Schulungsnachweise und Statusreviews kurz vor Betriebsstart. Abgenommen ist das Themenfeld, wenn Betrieb, Personal, Daten, Dienstleister und Notfallorganisation am ersten Nutzungstag funktionsfähig bereitstehen.

Teil 3 ist der operative Steuerungskern des pbFM. Die Übersichtsmatrix macht sichtbar, welche Themen relevant sind, wann sie zu bearbeiten sind, wer verantwortlich ist, welche Ergebnisse vorliegen müssen und welche Risiken oder offenen Punkte einen Phasenabschluss verhindern.

Der Zweck der Matrix besteht darin, aus einem umfangreichen Themenkatalog ein führbares Steuerungsinstrument zu machen. Sie bündelt Anforderungen, Termine, Verantwortlichkeiten, Prüfschritte und Freigaben in einer gemeinsamen Sicht und verhindert, dass betriebsrelevante Fragestellungen in Einzelbesprechungen verloren gehen oder erst am Projektende wieder auftauchen.

Zugleich schafft die Matrix Transparenz gegenüber der Bauherrschaft. Sie zeigt, welche pbFM-Themen projektkritisch sind, welche Beiträge von welchen Beteiligten erwartet werden und welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, bevor ein nächster Projektmeilenstein freigegeben werden kann.

Mindestens abzubilden sind Themenbereich, Fokusthema, Projektphase, Relevanzgrad, auslösender Meilenstein, federführende Verantwortung, Mitwirkende, erforderliches Ergebnis, Prüfstatus, Freigabestatus sowie Bemerkungen oder Risiken. Bei komplexen Projekten sollten zusätzlich Priorität, Termin für Erstbearbeitung, Termin für Abschluss, Verweis auf Dokumente, Eskalationsstufe und Statushistorie aufgenommen werden.

Die Struktur muss so aufgebaut sein, dass ein Thema nicht nur benannt, sondern konkret steuerbar wird. Jede Zeile sollte deshalb klar erkennen lassen, worin die Anforderung besteht, bis wann sie vorliegen muss, wer sie liefert, wer sie prüft und unter welchen Bedingungen sie als erledigt gilt.

Die Matrix ist konsequent an den Projektphasen auszurichten. Für jedes relevante Thema ist festzulegen, in welcher Phase es initiiert, vertieft, entschieden, umgesetzt und abgeschlossen wird. Dadurch werden pbFM-Themen nicht an das Projektende verschoben, sondern genau dort bearbeitet, wo sie noch wirksam auf Konzept, Planung, Vergabe oder Bauausführung einwirken können.

Besonders wichtig ist die Definition von Pflichtpunkten je Meilenstein. Ein Thema kann in einer frühen Phase mit geringer Bearbeitungstiefe beginnen und in späteren Phasen konkretisiert werden. Entscheidend ist, dass die Matrix diese Entwicklung sichtbar macht und keine Lücken zwischen Anforderung, Planung, Umsetzung und Betriebsfreigabe zulässt.

Die Matrix sollte verbindlicher Tagesordnungspunkt in Planungsreviews, Stage-Gate-Entscheidungen, Projektausschüssen und Statusmeetings sein. Sie ist nicht als Bericht im Nachgang zu verstehen, sondern als Führungsinstrument, mit dem offen über Reifegrad, Abweichungen, Risiken und fehlende Nachweise entschieden wird.

Ein Projektmeilenstein darf erst dann geschlossen werden, wenn alle für diesen Meilenstein relevanten pbFM-Themen erledigt oder mit schriftlicher Begründung formal zurückgestellt worden sind. Solche Ausnahmen müssen eindeutig genehmigt, risikobewertet und mit Nachholtermin versehen werden.

Für die tägliche Projektsteuerung sollte die Matrix in einem lebenden digitalen Werkzeug geführt werden. Zweckmäßig ist eine Excel-kompatible Struktur, die zugleich an BIM-Issue-Management, Dokumentenmanagement oder CAFM-Vorbefüllung anschlussfähig ist. Entscheidend ist nicht das Tool selbst, sondern die Eindeutigkeit von Datenstand, Verantwortlichkeit und Status.

Die Matrix sollte als Single Source of Truth für pbFM gelten. Parallelführungen in separaten Listen, E-Mails oder persönlichen Protokollen sind zu vermeiden, weil sie zu widersprüchlichen Prioritäten, fehlender Nachverfolgbarkeit und unklaren Freigabeständen führen.

Für ein wirksames Reporting sind klare Statusregeln erforderlich, etwa Ampellogiken, Fälligkeiten, Überfälligkeitsgrenzen, Risikoklassen und Eskalationsstufen. Themen mit möglicher Auswirkung auf Betriebsaufnahme, Sicherheit, Dokumentation, IT-Integration oder Abnahmefähigkeit sind gesondert hervorzuheben und frühzeitig an die Projektleitung zu berichten.

Eskalation darf nicht erst einsetzen, wenn Fristen bereits überschritten sind. Sinnvoll sind definierte Schwellenwerte, etwa bei wiederholt verschobenen Nachweisen, offenen Abweichungen mit hohem Betriebsrisiko oder fehlenden Freigaben vor einem Stage-Gate. Die Geschäfts- oder Projektleitung muss dann zeitnah entscheiden, ob Termin, Umfang, Qualität oder Ressourcen angepasst werden.

Öffentlich beschriebene Begleitmaterialien stellen das Leistungsbild von GEFMA 116 als phasenbezogenen, beauftragbaren Leistungskatalog dar, der als Orientierung für FM-Planer, Koordinatoren und Auftraggeber dienen kann. Damit eignet sich Teil 4 besonders gut als Grundlage für Leistungsdefinition, Beschaffung und Steuerung von pbFM-Beiträgen im Projekt.

Das Leistungsbild hat die Aufgabe, pbFM-Leistungen so zu beschreiben, dass sie beauftragbar, messbar, prüfbar und abrechnungsfähig werden. Es reicht nicht aus, Tätigkeiten allgemein zu benennen. Erforderlich ist eine klare Definition, welche Leistung in welcher Phase erbracht wird, welches Ergebnis geschuldet ist, welche Mitwirkung anderer Beteiligter vorausgesetzt wird und nach welchem Kriterium die Leistung als erfüllt gilt.

Damit schafft das Leistungsbild Verbindlichkeit. Es schützt Auftraggeber vor unklaren Erwartungshaltungen und Auftragnehmer vor missverständlichen Zusatzforderungen. Gleichzeitig verbessert es die Vergleichbarkeit von Angeboten und die Steuerung der Leistungserbringung im Projektverlauf.

Eine praxistaugliche Beauftragungslogik trennt zwischen unverzichtbaren Grundleistungen und projektspezifischen Besonderen Leistungen. Grundleistungen umfassen jene pbFM-Beiträge, ohne die ein geordneter Übergang von Planung und Bau in den Betrieb typischerweise nicht erreicht werden kann. Besondere Leistungen werden nur dann aktiviert, wenn Projektart, Komplexität, Betreiberstruktur, Digitalisierungsgrad, Nachhaltigkeitsziele oder Risikoprofil dies erfordern.

Für jedes Leistungspaket sind Eingangsannahmen, Mitwirkungspflichten, Schnittstellen, Reviewzyklen, Fristen, Formate und Abnahmeregeln zu definieren. Dadurch wird vermieden, dass Leistungen beauftragt werden, deren Voraussetzungen im Projekt gar nicht gegeben sind, oder dass Ergebnisse geliefert werden, die formal vorhanden, praktisch aber nicht nutzbar sind.

Die Leistungsstruktur ist phasenweise aufzubauen, damit der Beitrag des pbFM im Projektverlauf eindeutig planbar und prüfbar wird. Die folgende Zuordnung eignet sich als Mindeststruktur:

Der FM-Planer oder pbFM-Koordinator vertritt im Projekt die Interessen der späteren Nutzung und des späteren Betriebs. Er ist nicht Ersatz für Architektur, Fachplanung oder Bauleitung, sondern verbindet diese Disziplinen mit den Anforderungen aus Betrieb, Service, Instandhaltung, Dokumentation und Übergabe.

Zu seinen Kernaufgaben gehören das Strukturieren und Konsolidieren der Anforderungen, das Vorbereiten und Begleiten von Reviews, die Nachverfolgung offener Punkte, die Qualitätssicherung aus Betreiberperspektive, die Koordination mit der Betreiberorganisation sowie die Sicherstellung, dass Daten, Dokumentation, Schulung und Inbetriebnahme rechtzeitig in eine betriebsfähige Form gebracht werden. Er berichtet an den Auftraggeber beziehungsweise an die projektseitig festgelegte Führungsfunktion und benötigt hierfür klar definierte Zugriffs-, Informations- und Eskalationsrechte.

Für jede beauftragte pbFM-Leistung sind Ergebnis, Format, Verantwortlicher, Prüfinstanz, Fälligkeit und Abnahmekriterium ausdrücklich festzulegen. Ein Reviewbericht ist nur dann ein belastbares Ergebnis, wenn sein Prüfgegenstand, sein Bearbeitungsstand, seine Bewertung, die offenen Punkte und die erforderlichen Maßnahmen eindeutig dokumentiert sind. Gleiches gilt für Betriebskonzepte, Datenlisten, Protokolle, Schulungsnachweise oder Übergabeunterlagen.

Die Abnahmekriterien müssen nutzungs- und betriebsbezogen formuliert werden. Maßgeblich ist nicht, dass ein Dokument formal vorliegt, sondern dass es vollständig, prüfbar, freigegeben und für den späteren Betrieb tatsächlich verwertbar ist. Wo möglich, sollten objektive Kriterien festgelegt werden, etwa Vollständigkeitsgrade, Freigabestände, Fehlerklassen, Datenqualitätsanforderungen oder nachgewiesene Funktionsprüfungen.

Vertraglich sind Leistungsgrenzen, Mitwirkungspflichten, Schnittstellen zu Objektplanung und Fachplanung, Änderungsmanagement, Besprechungsaufwand, Berichtsturnus, Eigentum an Daten und Unterlagen, Vertraulichkeit sowie Haftungsgrenzen zu regeln. Besonders wichtig ist eine klare Abgrenzung, welche Verantwortung beim pbFM liegt und welche bei Planung, Ausführung, Betreiberorganisation oder gesonderten Fachrollen verbleibt.

Kommerziell empfiehlt sich eine Vergütungslogik, die zu den Projektphasen und Ergebnissen passt. Reine Stundenkontingente ohne definierte Ergebnisse führen häufig zu Interpretationsspielräumen. Besser ist eine strukturierte Verknüpfung aus Leistungsbausteinen, Zwischenständen, Reviewterminen und nachvollziehbaren Nachweisen über Leistungserfüllung.

Teil 4 sollte mit einem formalen Readiness-Rahmen schließen. Ein Objekt ist erst dann wirklich übergabereif, wenn technische Systeme funktional geprüft, Dokumentation und Stammdaten vollständig übergeben, Bedien- und Wartungseinweisungen erfolgt, Betreiberpersonal vorbereitet, Facility Services mobilisiert, Restmängel gesteuert und Verantwortlichkeiten ab dem ersten Betriebstag eindeutig zugeordnet sind.

Betriebsbereitschaft ist damit ein nachweisbarer Zustand und kein bloßes Datum im Terminplan. Sie verlangt ein koordiniertes Zusammenspiel aus Technik, Prozessen, Personal, Daten und Dienstleistern. Erst wenn diese Elemente gemeinsam funktionsfähig sind, ist die geordnete Überführung vom Projekt in den Regelbetrieb erreicht.