Aufbauorganisation FM: Standort, hoher Fremdleistungsanteil

Im Folgenden sind für alle relevanten internen Rollen im Facility Management des Standorts ausführliche Stellenprofile beschrieben. Jedes Profil umfasst die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Rolle, die erforderlichen Qualifikationen (Fachwissen, Ausbildung, Normenkenntnisse, Soft Skills), die Berichtslinien und Schnittstellen im Kommunikationsgefüge sowie die vereinbarte Stellvertretungsregelung bei Abwesenheit. Diese klare Definition dient dazu, Überschneidungen zu vermeiden und sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Der Objektleiter FM trägt die gesamtverantwortliche Leitung aller Facility-Services am Standort. Er ist erster Ansprechpartner für die Standortleitung und für Nutzer (Produktion, Verwaltung) in allen FM-Belangen. Zu seinen Kernaufgaben gehören die Organisation und Überwachung der gebäudetechnischen Anlagen und infrastrukturellen Dienste, die Steuerung des FM-Personals sowie die Koordination der externen Dienstleister. Konkret bedeutet dies: Er stellt den ordnungsgemäßen Betrieb aller technischen Anlagen (Stromversorgung, HLK-Anlagen, Gebäudeautomation, Kran- und Förderanlagen, etc.) sicher und überwacht die Wartungs-, Inspektions- und Instandhaltungsarbeiten gemäß Vorschriften. Zudem verantwortet er übergeordnete Themen wie Energiemanagement, Flächenmanagement und Sicherheitsmanagement aus Sicht des FM. Der Objektleiter führt das gesamte Objekt-Team (Techniker, Hausmeister, Empfangs- und Servicepersonal) sowie die eingesetzten Dienstleister fachlich und disziplinarisch. Er pflegt die Kundenbeziehung bzw. die interne Kundenzufriedenheit – im Industriebetrieb bedeutet das, eng mit Produktionsleitung und anderen Abteilungen zusammenzuarbeiten, deren Anforderungen aufzunehmen und effiziente Lösungen bereitzustellen. Er überwacht die Qualität der FM-Leistungen und initiiert Verbesserungsmaßnahmen. Weiterhin ist er verantwortlich für die Budgetplanung und -kontrolle im FM: Er erstellt das FM-Budget (Betriebskosten für Gebäude, Services, Energie usw.), plant Investitionen (z. B. für Modernisierungen) und stellt die Einhaltung sicher. Er berät das Management in technischen und infrastrukturellen Fragestellungen und erstattet regelmäßig Bericht über die FM-Performance (Monats-/Quartalsberichte, Kennzahlen). Bei Bedarf akquiriert und beauftragt er Sonderleistungen (außerhalb des Standard-FM-Vertrags) und wickelt diese ab. Schließlich obliegt ihm die Einhaltung aller gesetzlichen Pflichten im FM-Bereich am Standort (Betreiberverantwortung, Arbeitssicherheit, Umweltauflagen).

• Qualifikationen: Der Objektleiter FM verfügt idealerweise über ein abgeschlossenes Studium im Facility Management oder im Bereich Technische Gebäudeausrüstung bzw. eine vergleichbare Qualifikation (z. B. geprüfter Fachwirt FM, Handwerksmeister oder staatlich geprüfter Techniker in einem einschlägigen Bereich). Mehrjährige Berufserfahrung in leitender Funktion im technischen Gebäudemanagement (vorzugsweise in einem Industrieunternehmen) ist erforderlich. Er besitzt Führungserfahrung und ausgeprägte Leadership-Qualitäten zur Steuerung des Teams und der Dienstleister. Fachlich sind breite Kenntnisse nötig: technische Kenntnisse der Gebäude- und Versorgungstechnik, Verständnis von infrastrukturellen Services, Normenkenntnisse (insbesondere der relevanten DIN-/ISO-Normen im FM, siehe Normorientierung), sowie kaufmännisches Wissen für Budgetierung und Verträge. Wichtige Soft Skills sind Organisationstalent und eine strukturierte, eigenverantwortliche Arbeitsweise, Kommunikationsstärke und hohe Serviceorientierung im Umgang mit internen Kunden, Durchsetzungsfähigkeit, Problemlösungskompetenz sowie die Fähigkeit, auf allen Ebenen überzeugend zu agieren. Da der Standort hochtechnisiert ist, sollte der Objektleiter zudem ein ausgeprägtes Sicherheits- und Qualitätsbewusstsein mitbringen.

• Berichtslinien und Schnittstellen: Der Objektleiter berichtet direkt an die Standortleitung (Werkleiter oder z. B. Betriebsleitung, je nach Organisation). Innerhalb seines Bereichs führt er alle unterstellten FM-Mitarbeiter. Er ist Schnittstellenmanager: Er kommuniziert regelmäßig mit der Produktionsabteilung (z. B. Abstimmung von Wartungszeiten und Flächennutzung), mit der Personalabteilung (insb. bei Arbeitsschutzthemen und Personalfragen seines Teams, sowie bei Raumbedarf durch neue Mitarbeiter), mit dem Einkauf (Beschaffung von FM-Dienstleistungen, Materialien), mit HSE-Management bzw. Arbeitssicherheit (zur Abstimmung von Sicherheitsrundgängen, Audits) und ggf. mit der IT (bei Themen wie Gebäudeleittechnik oder Zutrittssystemen). Er nimmt an Leitungskreismeetings des Werks teil, um FM-Themen abzustimmen. Zudem pflegt er den Kontakt zu Behörden oder Aufsichtsorganen, wenn z. B. behördliche Prüfungen der Anlagen anstehen.

• Stellvertretung: Für den Objektleiter muss ein Stellvertreter benannt sein, der bei Abwesenheit die Handlungsfähigkeit des FM sichert. Oft wird einer der erfahrenen Technischen Leiter (z. B. der leitende Ingenieur Elektrotechnik oder HKLS) als stellvertretender FM-Objektleiter bestimmt. Dieser übernimmt interim die Entscheidungsbefugnis und Koordination. Die Stellvertreterregelung ist schriftlich festgelegt, einschließlich der Grenzen der Vertretungsmacht (welche Entscheidungen/Veträge der Stellvertreter treffen bzw. unterzeichnen darf). Bei längeren Abwesenheiten (z. B. Urlaub) sorgt der Objektleiter für Übergaben und informiert die Schnittstellenpartner über die Vertretung.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Der Fachingenieur Elektrotechnik (alternativ: verantwortliche Elektro-Techniker) ist zuständig für die elektrischen Anlagen und Einrichtungen des Standorts. Dies umfasst die Mittel- und Niederspannungsversorgung, Trafostationen, die Gebäudestromnetze, Notstromanlagen, Beleuchtungsanlagen, elektrische Sicherheitsanlagen, sowie die Anschlüsse von Maschinen und Geräten. Er übernimmt die Instandhaltung, Inspektion und Wartung aller elektrotechnischen Installationen nach Wartungsplänen und gesetzlichen Vorgaben. Bei Störungen (z. B. Stromausfällen, Anlagenausfällen) ist er für die Fehleranalyse und Störungsbeseitigung zuständig. Der Elektro-Fachingenieur plant und koordiniert Prüfungen nach DGUV-Vorschrift 3 (ehemals BGV A3) für ortsfeste und ortsveränderliche elektrische Betriebsmittel, ebenso die Prüfung von Blitzschutz- und Notbeleuchtungsanlagen. Er achtet auf die Einhaltung der elektrotechnischen Sicherheitsvorschriften (VDE-Normen, BetrSichV für elektrische Anlagen) und führt regelmäßig Sicherheitsunterweisungen in seinem Bereich durch. Zusätzlich unterstützt er Energieeinsparungsmaßnahmen – häufig fungiert der Elektrotechnik-Verantwortliche auch als Energiebeauftragter des Standorts. In dieser Rolle überwacht er die Energieverbräuche, analysiert Einsparpotenziale (z. B. Optimierung von Lastspitzen, Einsatz energieeffizienter Beleuchtung) und setzt Projekte zur Steigerung der Energieeffizienz um. Er berät den Objektleiter hinsichtlich elektrotechnischer Verbesserungen und bei Neubeschaffungen (z. B. Auswahl von Maschinen mit Blick auf Anschlussleistung, Energieverbrauch). Auch das Thema IT und Gebäudeautomation hat Überschneidungen: In vielen Fällen arbeitet der Elektrotechnik-Fachmann eng mit dem Gebäudeautomations-Spezialisten zusammen, da z. B. Mess-Steuer-Regeltechnik und die Energieverteilung gekoppelt sind.

• Qualifikationen: Erforderlich ist eine abgeschlossene technische Ausbildung und Weiterbildung im Bereich Elektrotechnik – z. B. als Diplom-Ingenieur, Bachelor/Master Elektrotechnik, Elektromeister oder staatlich geprüfter Techniker Elektrotechnik. Er muss die Schaltberechtigung für die betreffende Netzspannung besitzen und als Verantwortliche Elektrofachkraft (VEFK) bestellt werden können, um die elektrotechnische Sicherheit zu gewährleisten. Fundierte Kenntnisse der relevanten Normen (DIN VDE 0100, VDE 0105, VDE 0113, DGUV-V3 etc.) und der Betriebssicherheitsverordnung in Bezug auf elektrische Arbeitsmittel sind notwendig. Soft Skills: systematische Fehlersuche, Zuverlässigkeit, Fähigkeit in Notfällen ruhig und effektiv zu reagieren, und Kommunikationsfähigkeit (um z. B. Laien verständlich zu erklären, warum bestimmte Maßnahmen nötig sind). Da er auch oft externe Elektrofirmen koordiniert (z. B. für Prüftätigkeiten oder größere Reparaturen), braucht er Organisationsfähigkeit und ein sicheres Auftreten als Auftraggeber.

• Berichtslinie und Schnittstellen: Der Elektro-Fachingenieur berichtet an den Objektleiter FM. Er arbeitet täglich eng mit den anderen Technikern (HKLS, Automation) zusammen, um Gesamtanlagenausfälle zu vermeiden. Schnittstellen: zur Produktion, wenn Maschinen installiert werden oder elektrische Umbauten an Produktionsanlagen anstehen (Abstimmung von Abschaltungen, Bereitstellung von Anschlüssen); zur Arbeitssicherheit, etwa bei Freischaltungen für Arbeiten (Elektrische Gefährdungsbeurteilung, Abschalt- und Erdungsprozeduren); zur Energieversorgung extern (evtl. Stadtwerk oder Netzbetreiber bei Versorgungsunterbrechungen); zur IT-Abteilung, falls z. B. für Serverräume spezielle Stromversorgungen (USV-Anlagen) betreut werden müssen.

• Stellvertretung: Im Vertretungsfall (z. B. Urlaub) übernimmt entweder einer der anderen Techniker (z. B. HKLS-Ingenieur) dringende Aufgaben mit, sofern er elektrotechnisch unterwiesen ist, oder es wird eine externe Elektrofachkraft auf Abruf eingeplant. Wichtig ist, dass für Notfälle (z. B. Stromausfall am Wochenende) ein Bereitschaftsdienst geregelt ist – entweder rotiert dieser zwischen den internen Technikern oder wird extern zugekauft.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Der HKLS-Fachingenieur ist verantwortlich für alle wärme-, lüftungs- und sanitätechnischen Anlagen. Dazu zählen die Heizungsanlage (z. B. Kessel, Fernwärmeübergabe), Klimaanlagen und Kälteanlagen, Lüftungs- und Absaugsysteme (inkl. Reinraum-Lüftungen falls Labore vorhanden), Druckluftversorgung (sofern vom FM betreut), sowie die Sanitärinstallationen (Trinkwasser- und Abwassersysteme, Sanitärräume). Er betreibt und überwacht diese Anlagen und führt planmäßige Wartungen und Inspektionen durch oder lässt sie durch Fachfirmen durchführen. Konkret kümmert er sich um die Einstellung und Regelung der Klimasysteme, überwacht Temperaturen, Luftqualitätswerte und sorgt für einen störungsfreien Betrieb (angenehmes Raumklima in Büros, korrekte Prozessbedingungen in Produktion/Labor). Der HKLS-Techniker ist typischerweise auch für die Trinkwasserhygiene zuständig: Er organisiert regelmäßige Prüfungen (z. B. Legionellenprüfungen in Warmwasserbereitern nach TrinkwV) und spült wenig genutzte Entnahmestellen, um die Wasserqualität sicherzustellen. Er achtet streng auf die Einhaltung von Hygienevorschriften (z. B. VDI 6022 für Raumlufttechnik – Hygieneinspektionen) und dokumentiert dies. Zudem betreut er die Druckluftanlagen: Er wartet Kompressoren, Trockner, Filter und hält den Druckluftkreislauf dicht und stabil. Falls Krananlagen als Teil der Gebäudeinfrastruktur (z. B. Hallenkrane) vom FM betreut werden, koordiniert er deren wiederkehrende Prüfungen (UVV-Prüfung durch Sachkundige) und Wartung. Der HKLS-Experte leitet ebenso Entsorgungs- und Umweltaufgaben, falls keine separate Rolle: z. B. Überwachung der Abscheider (Ölabscheider, Fettabscheider aus Kantine), Koordination der Sondermüllentsorgung zusammen mit externen Entsorgungsfachbetrieben. Insgesamt stellt er sicher, dass alle Versorgungsmedien – Wärme, Kälte, Luft, Wasser, Druckluft – zuverlässig und effizient bereitgestellt werden.

• Qualifikationen: Vorausgesetzt wird eine technische Ausbildung/Studium im Bereich Versorgungstechnik, Gebäudetechnik oder Maschinenbau mit Schwerpunkt HKLS. Wichtig sind vertiefte Kenntnisse in MSR-Technik (Regelung von HLK-Anlagen) und einschlägigen Normen: z. B. DIN EN 12828 (Heizungsanlagen), VDI 6022 (Raumlufttechnische Anlagen – Hygiene), Trinkwasserverordnung und VDI/DVGW 6023 (Trinkwasserhygiene) etc. Falls Kälteanlagen betrieben werden, braucht er eine Zertifizierung nach ChemKlimaschutzV (Sachkundig nach Kat. I für Kältemittel). Er sollte zudem vertraut sein mit der Betriebssicherheitsverordnung bzgl. Druckanlagen (z. B. Dampfkessel, Druckbehälter) und Gefährdungsbeurteilungen dafür. Soft Skills: analytisches Denken (für Störungsdiagnose in komplexen Anlagen), Verantwortungsbewusstsein (Hygiene und Sicherheit), und Kommunikationsfähigkeit – etwa um Nutzer über notwendige Maßnahmen (z. B. Spülarbeiten, Anlagenabschaltungen) zu informieren. Auch Kundenorientierung ist relevant: Temperaturbeschwerden oder Raumluft-Probleme der Mitarbeiter müssen ernst genommen und zufriedenstellend gelöst werden.

• Berichtslinie und Schnittstellen: Bericht an den Objektleiter FM. Enge Zusammenarbeit mit dem Elektrotechnik-Fachingenieur und Gebäudeautomation, da die Systeme oft integriert sind. Schnittstellen: zur Produktion, etwa wenn Lüftungsanlagen für Produktionsprozesse kritisch sind (Absprache von Wartungen mit Produktionszeiten); zum Labor/PQA, falls spezielle Klima- oder Reinraumanforderungen gelten (hier stimmt er sich mit Laborleitern ab); zur Arbeitssicherheit/Umweltbeauftragten bezüglich Emissionen (Abluftfilter, VOC) und Umgang mit z. B. Chemikalien in Abscheidern; zum öffentlichen Versorger (Wasser/Abwasser) oder Behörden (Gesundheitsamt wegen Trinkwasserhygiene-Meldungen).

• Stellvertretung: Vertretung i. d. R. durch den Kollegen aus dem technischen Team (z. B. Gebäudeautomation oder Elektro) – diese haben Grundkenntnisse, jedoch für kritische Anlagen kann auch eine externe Bereitschaft vereinbart sein (etwa einen Heizungsnotdienst). Zusätzlich kann es sinnvoll sein, dass der HKLS-Ingenieur und der Elektro-Ingenieur sich gegenseitig als Stellvertreter unterstützen, da ihre Aufgabenbereiche verschieden, aber ergänzend sind. Vor Urlaub werden laufende Maßnahmen übergeben (z. B. anstehende Wasserproben, geplante Wartungen).

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Dieser Rolleninhaber ist Experte für das Gebäudeleitsystem (GLT) und alle Automatisierungseinrichtungen, die im Gebäude verbaut sind. Er betreut die MSR-Technik (Mess-Steuer-Regeltechnik) der HLK-Anlagen, die Gebäudeleittechnik-Software, sowie ggf. Automation in Beleuchtung (z. B. KNX/DALI Systeme) und Sicherheitstechnik (Zutrittskontrolle, Einbruchmeldeanlagen, CCTV falls integriert). Hauptaufgabe ist die Überwachung und Optimierung der automatischen Steuerungen: Er programmiert oder parametriert das GLT-System, passt Sollwerte an, erstellt Zeitpläne (z. B. für Lüftungsanlagen nach Nutzungszeit), bindet neue Anlagen in die Leittechnik ein und sorgt für die Aktualität der Software. Bei Störungen der Automation (z. B. Sensor- oder Aktorausfälle, Kommunikationsfehler im BUS-System) diagnostiziert und behebt er diese. Er pflegt zudem die Datenpunkte-Dokumentation und das Automationsschema, was wichtig für Fehlersuche und Prüfungen ist. Die Gebäudeautomation spielt eine große Rolle für Energieeffizienz – der Fachingenieur analysiert z. B. Trendaufzeichnungen (Temperaturverläufe, Energieverbrauch) und leitet Optimierungsmaßnahmen ein (z. B. Feineinstellung von Regelkreisen, Vermeidung von Gleichzeitigkeit von Heizen/Kühlen, etc.). Darüber hinaus betreut er die Sicherheitssysteme, soweit diese dem FM zugeordnet sind: z. B. Brandmeldeanlage (BMA) und Alarmierung – hier arbeitet er aber eng mit Brandschutz- und Sicherheitsbeauftragten zusammen. In einem hochautomatisierten Industriebetrieb können auch Produktionsnahe Automationen (Raumdrucksteuerungen in Labors, Klimakammern, etc.) in seinen Aufgabenbereich fallen, soweit sie baulicher/gebäudetechnischer Natur sind. Schließlich unterstützt er bei IT-Themen im FM: Oft ist das GLT-Netz mit dem IT-Netzwerk verbunden, daher muss er mit der IT zusammenarbeiten bezüglich Servern, Nutzerrechten, Cybersecurity der Gebäudeautomation.

• Qualifikationen: Ausbildung/Studium im Bereich Automatisierungstechnik, Gebäudeautomation oder Elektrotechnik mit Schwerpunkt MSR. Erfahrung mit gängigen GLT-Systemen (z. B. Siemens Desigo, Johnson Controls Metasys, Honeywell, etc.) ist entscheidend. Er sollte Programmierkenntnisse für SPS/DDC besitzen und die Kommunikationsprotokolle (BACnet, Modbus, KNX etc.) verstehen. Normenkenntnis: z. B. VDI 3814 (Gebäudeautomation), DIN EN ISO 16484, sowie Verständnis der einschlägigen Energie- und Klimastandards (ISO 50001, DIN EN 15232 für Automationseffizienzklassen). Soft Skills: ausgeprägte analytische Fähigkeiten, Detailgenauigkeit (ein kleiner Parameter kann große Wirkung haben), systematisches Denken. Da er mit vielen Stakeholdern kommuniziert (Techniker, IT, Nutzer, externe Programmierer), braucht er auch Teamfähigkeit und die Fähigkeit, komplexe technische Sachverhalte verständlich zu erläutern.

• Berichtslinie und Schnittstellen: Bericht an Objektleiter FM. Schnittstellen gibt es zur IT-Abteilung (für Server, Vernetzung und Sicherheitsupdates der GLT), zu den anderen Technikern (Elektro, HKLS) – sie liefern ihm Input, welche Steuerungen optimiert werden müssen, und er liefert ihnen Daten (z. B. Störungsmeldungen). Außerdem Austausch mit Energiemanagement (Analysen der Verbräuche aus GLT) und Sicherheitsverantwortlichen (Integration von Zugang/Überwachungstechnik). Bei Umbauten oder Neubauprojekten arbeitet er mit Planern zusammen, um die Automation von Anfang an richtig aufzusetzen.

• Stellvertretung: Interne Vertretung schwierig, da sehr spezialisiertes Wissen. Evtl. kann der Elektro-Techniker im Notfall einfache Sachen in der GLT machen (Neustart, Standardbedienung). Für alles Weitere sollte ein Servicevertrag mit dem GLT-Hersteller bestehen, sodass im Störfall ein externer Spezialist unterstützen kann. Alternativ: ein Remote-Zugriff für den Hersteller zur Fehlersuche. In Abwesenheit des GA-Ingenieurs übernimmt der Objektleiter oder Elektro-Ingenieur die Koordination, bis der externe Support greift.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Der Sicherheitsbeauftragte (SiBe) unterstützt den Unternehmer in Fragen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Am Industriestandort ist er typischerweise ein Mitarbeiter (häufig aus dem technischen Bereich oder Produktion), der diese Funktion nebenberuflich ausübt. Seine Hauptaufgabe besteht darin, Unfall- und Gesundheitsgefahren frühzeitig zu erkennen und auf die Einhaltung der Arbeitsschutzvorschriften hinzuwirken. Er führt regelmäßige Sicherheitsbegehungen (Safety Walks) mit durch, achtet dabei z. B. auf ordentliche Wege, abgesicherte Gefahrenstellen, Benutzung der Schutzausrüstung etc. Der Sicherheitsbeauftragte ist Ansprechperson für die Kollegen bei allen Fragen zur Arbeitssicherheit – er fördert eine Sicherheitskultur, ermutigt Kollegen, unsichere Zustände zu melden, und gibt praktische Hinweise für sicheres Arbeiten. Allerdings hat er keine Weisungsbefugnis; er agiert beratend und motivierend. Er unterstützt die Fachkraft für Arbeitssicherheit (die häufig extern oder übergeordnet bestellt ist) und den Betriebsarzt bei deren Aufgaben, z. B. indem er bei Unterweisungen hilft oder deren Umsetzung vor Ort überprüft. Falls es zu Arbeitsunfällen kommt, hilft er bei der Untersuchung der Unfallursachen mit und macht Vorschläge, wie Wiederholungen vermieden werden können. Auch bei neuen Anlagen oder Verfahren bringt er seinen Blick ein, um Gefährdungen im Vorfeld zu minimieren. Kurz gesagt: Der Sicherheitsbeauftragte ist der “Auge-und-Ohr-Helfer” für Arbeitsschutz auf der Fläche.

• Qualifikationen: Gemäß DGUV Vorschrift 1 muss ein Sicherheitsbeauftragter bestellt und ausgebildet sein, sobald regelmäßig mehr als 20 Beschäftigte tätig sind. Er braucht keine spezielle Berufsausbildung im Arbeitsschutz, sollte aber Erfahrung im Betrieb haben und anerkannt sein. Üblich ist eine Schulung durch die Berufsgenossenschaft (mehrtägiger Lehrgang “Sicherheitsbeauftragter”). Er kennt die grundlegenden Arbeitsschutzgesetze und -regeln (ArbSchG, DGUV-Vorschriften, Unfallverhütungsvorschriften) und das innerbetriebliche Arbeitsschutzmanagement. Persönlich wichtig: hohes Verantwortungsbewusstsein, Vorbildfunktion im sicheren Verhalten, Fähigkeit Kollegen ohne Weisungsbefugnis zu überzeugen und ein offenes Ohr für deren Anliegen zu haben.

• Berichtslinie und Schnittstellen: Der Sicherheitsbeauftragte berichtet nicht hierarchisch – formal ist er normal in seiner Abteilung eingegliedert (hier im FM-Bereich oder Produktion). Seine SiBe-Aufgaben übt er im Auftrag der Geschäftsführung aus und arbeitet eng mit der Fachkraft für Arbeitssicherheit (SiFa) sowie dem Betriebsarzt zusammen. Er nimmt an den Arbeitsschutzausschuss (ASA)-Sitzungen teil, wo er Beobachtungen einbringt. Intern stimmt er sich viel mit dem Brandschutzbeauftragten und dem Objektleiter FM ab, da diese häufig Maßnahmen (z. B. Absperrungen, Beleuchtungen, PSA-Bereitstellung) umsetzen müssen.

• Stellvertretung: Im Betrieb werden meist mehrere Sicherheitsbeauftragte benannt (z. B. pro Abteilung einer), um Abwesenheiten abzudecken und verschiedene Bereiche abzudecken. Falls am Standort nur einer aktiv ist, sollte ein Vertreter geschult sein oder der SiBe-Netzwerk besteht mit anderen Standorten (hier ja keiner vorhanden außer lokal). Ansonsten übernimmt interim die Fachkraft für Arbeitssicherheit direkt die Betreuung intensiver.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Der Brandschutzbeauftragte ist ein vom Unternehmen schriftlich bestellter Experte für den vorbeugenden, abwehrenden und organisatorischen Brandschutz. Er stellt sicher, dass der betriebliche Brandschutz den Vorschriften genügt und berät sowie unterstützt die Unternehmensleitung in allen Brandschutzfragen. Seine Aufgaben sind vielfältig und umfassen u. a.: Erstellen und Aktualisieren der Brandschutzordnung (Teile A, B, C), regelmäßige Begehungen zur Überprüfung des Brandschutzes (mindestens jährliche interne Brandschutzrundgänge) sowie Teilnahme an behördlichen Brandverhütungsschauen, Überwachung der Wartung aller brandschutztechnischen Einrichtungen (Feuerlöscher, Wandhydranten, Brandmeldeanlagen, Sprinkler, RWA-Anlagen) – er organisiert, dass turnusgemäße Prüfungen durch externe Fachfirmen erfolgen und dokumentiert deren Ergebnisse. Der BSB schult Mitarbeiter in Brandschutz-Unterweisungen (mind. jährlich), organisiert und wertet Räumungs- und Evakuierungsübungen aus. Er achtet auf die Aktualität der Feuerwehreinsatzpläne, Flucht- und Rettungspläne und veranlasst ggf. Anpassungen. Bei Änderungen an Gebäuden oder Nutzungen berät er hinsichtlich der Einhaltung von Brandschutzauflagen (z. B. Auswahl von Baustoffklassen, Installation von Rauchmeldern). Ebenso kontrolliert er, dass Feuergefährliche Arbeiten (Schweißen, Trennschleifen etc.) nur mit Freigabe und Brandsicherheitswache stattfinden (Erteilung von „Heißarbeitsgenehmigungen“). Im Ereignisfall (Brand oder Feueralarm) unterstützt er die Einsatzleitung der Feuerwehr mit Fachkenntnis über Objekt und Anlagen. Insgesamt fördert der Brandschutzbeauftragte eine Feuerverhütungskultur im Betrieb, was Ausfälle und Schäden vorbeugt.

• Qualifikationen: Vorausgesetzt wird eine spezielle Ausbildung zum Brandschutzbeauftragten gemäß der vfdb-Richtlinie/DGUV Information 205-003 (mind. 64 Unterrichtseinheiten, z. B. bei TÜV/Feuerwehrschule). In der Regel hat der BSB bereits einen technischen Hintergrund (z. B. Techniker/Ingenieur, Werkfeuerwehrmann oder Meister). Er muss die relevanten Brandschutzvorschriften kennen: Landesbauordnung/Musterbauordnung (Vorschrift wann BSB erforderlich), Arbeitsschutzregeln, technische Regeln wie DIN 14096 (Brandschutzordnung erstellen), und interne Vorgaben. Soft Skills: Durchsetzungsvermögen (er muss auf Mängel hinweisen können, auch gegenüber Vorgesetzten), pädagogisches Geschick (für Schulungen), analytisches Denken (Risikoanalyse für Brandgefährdungen).

• Berichtslinie und Schnittstellen: Der BSB ist im Organigramm oft dem FM oder Arbeitssicherheit zugeordnet, fachlich jedoch direkt der Geschäftsführung/Arbeitgeber unterstellt (ArbSchG §13 Übertragung von Pflichten). Das heißt, er hat eine unabhängige Beraterfunktion. Praktisch berichtet er seine Beobachtungen an den Objektleiter FM und die Werkleitung. Wichtige Schnittstellen sind zur örtlichen Feuerwehr (ggf. Werkfeuerwehr oder externe Feuerwehr: Absprachen, Übungen), zur Sicherheitsingenieur/Fachkraft für Arbeitssicherheit (Abstimmung von Schutzkonzepten), zum Gebäudetechnik-Team (denn technische Mängel beheben diese). Auch mit dem Sicherheitsdienst arbeitet er zusammen, z. B. bezüglich Brandschutzkontrollen bei Rundgängen und Alarmierung.

• Stellvertretung: Für den Brandschutzbeauftragten sollte möglichst ein stellvertretender Brandschutzbeauftragter bestellt und ausgebildet werden (gerade bei größeren Standorten). Ist das nicht der Fall, kann im Vertretungsfall (Urlaub) extern ein Brandschutzberater konsultiert werden, oder die Aufgaben ruhen kurzfristig – brandgefährliche Arbeiten würden in dieser Zeit idealerweise ausgesetzt oder nur mit externer Aufsicht durchgeführt. Häufig wird auch intern geregelt, dass der Sicherheitsingenieur oder der Objektleiter FM temporär die notwendigsten Aufgaben (z. B. Alarmpläne prüfen, im Notfall reagieren) übernimmt.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Die Empfangsleitung ist verantwortlich für den Empfangs- und Besucherbereich des Standorts. Sie stellt sicher, dass Besucher, Lieferanten und Gäste professionell empfangen und betreut werden. Konkret organisiert sie den Besuchermanagement-Prozess: Anmeldung, Ausweiserstellung, Weiterleitung an zuständige Mitarbeiter oder Bereiche. Telefonzentrale und allgemeine Auskunft gehören oftmals ebenfalls zum Empfang – die Empfangsleitung sorgt dafür, dass Anrufe freundlich und kompetent angenommen und weitergeleitet werden. Sie führt das Empfangsteam (falls mehrere Empfangsmitarbeiter vorhanden sind) und erstellt Einsatzpläne, um während der Geschäftszeiten stets die Empfangstheke besetzt zu haben. Sie schult das Empfangspersonal in Unternehmensrichtlinien, Sicherheits- und Datenschutzregeln (bspw. Umgang mit Besucherausweisen, NDA-Formularen) und in Serviceorientierung. Bei ihr laufen zudem logistische Aufgaben zusammen: Verwaltung der Zutrittskarten/-chips für Besucher und neue Mitarbeiter (in Zusammenarbeit mit Security), Ausgabe und Rücknahme von Besucherausweisen, Schlüsselverwaltung falls nötig. Sie ist oft auch für die Organisation von Meetingräumen im Eingangsbereich zuständig (Koordination der Raumbelegung, Vorbereitung von Konferenzräumen, Technik). In einigen Fällen koordiniert der Empfang auch Post- und Kuriersendungen (wenn kein separates Poststelle-Personal vorhanden ist). Außerdem trägt die Empfangsleitung Verantwortung für einen repräsentativen Zustand der Lobby (Sauberkeit, Infomaterial auslegen, ggf. multimediale Begrüßungssysteme bedienen). Bei Sicherheitsvorfällen im Eingangsbereich (z. B. unerwartete Besucher, Auslösen von Alarmen) handelt sie nach Vorschrift und zieht den Sicherheitsdienst hinzu. Zusammengefasst garantiert die Empfangsleitung einen reibungslosen Ablauf aller Empfangsservices und einen positiven ersten Eindruck des Unternehmens.

• Qualifikationen: Üblich ist eine kaufmännische Ausbildung mit Erfahrung im Empfang/Sekretariat oder im Hotel-/Gastgewerbe (z. B. Hotelkaufmann/-frau, Kaufmann für Büromanagement etc.). Wichtig sind hervorragende Kommunikationsfähigkeiten in Deutsch und oft auch Englisch (da internationale Gäste möglich sind), freundliches und souveränes Auftreten, sowie Organisationstalent. Kenntnisse in Telefonsystemen, Besucher-Management-Software oder Zutrittskontrollsystemen sind von Vorteil. Die Empfangsleitung sollte mit den Sicherheitsrichtlinien vertraut sein (wer darf aufs Gelände, Besucheranmeldung, Datenschutz der Besucherdaten). Soft Skills: ausgeprägte Serviceorientierung, Diskretion, Belastbarkeit (Empfang kann stressig sein, etwa wenn mehrere Besuchergruppen gleichzeitig kommen und Telefone klingeln).

• Berichtslinie und Schnittstellen: Die Empfangsleitung untersteht dem Objektleiter FM oder ggf. der Verwaltung. Sie leitet ihrerseits die Empfangsmitarbeiter (wenn vorhanden). Schnittstellen: zum Werkschutz/Sicherheitsdienst – etwa um abends oder am Wochenende die Schließung zu übergeben oder im Notfall (z. B. Feueralarm) gemeinsam Besucher zu evakuieren; zur Personalabteilung, da für neue Mitarbeiter oder Besuchergruppen häufig Absprachen (Erstellen von Besucherausweisen, Onboarding-Tage) nötig sind; zu allem Personal, weil sie als zentrale Vermittlung dient (die Empfangsleitung kennt interne Zuständigkeiten und kann Besucher/Aufträge richtig weiterleiten); zur Poststelle (Übergabe von Kurieren, falls der Empfang erste Annahmestelle ist).

• Stellvertretung: In der Regel gibt es mehrere Empfangsmitarbeiter, die sich gegenseitig vertreten – die Leitung selbst übernimmt Vertretung an der Empfangstheke bei Engpässen. Ist die Empfangsleitung abwesend, übernimmt ein erfahrener Empfangsmitarbeiter die koordinierende Rolle (ggf. definiert als stellvertretende Empfangsleitung). In kleineren Organisationen ohne extra Personal kann die Vertretung durch eine Assistentin der Geschäftsleitung oder durch den Sicherheitsdienst erfolgen (z. B. wenn der Empfang nur sporadisch besetzt sein muss).

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Der/die Poststellenverantwortliche leitet die Poststelle des Standorts. Er/Sie sorgt für die Annahme, Verteilung und den Versand aller Post- und Kuriersendungen. Täglich werden eingehende Briefpost, Pakete, Einschreiben etc. entgegengenommen, aufgeschlossen und nach internen Verteilern sortiert. Die Poststellenleitung stellt sicher, dass die interne Hauspost schnell an die jeweiligen Abteilungen zugestellt wird (häufig durch interne Botengänge). Ausgangspost der Mitarbeiter wird gesammelt, frankiert (Bedienung der Frankiermaschine) und rechtzeitig bei Post/DHL oder anderen Dienstleistern aufgegeben. Er/Sie organisiert ggf. die Abholung durch Kurierdienste (z. B. Expresssendungen via UPS/DPD) und überwacht die Einhaltung von Abholzeiten. Zu den Aufgaben gehört auch die Verwaltung von Postfächern oder zentralen Adressen des Unternehmens (z. B. zentrale Postfächer für Rechnungen, Bewerbungen etc.) – eingehende Dokumente werden entsprechend verteilt oder digitalisiert, je nach Prozess. Der Poststellenverantwortliche achtet auf Sicherheit und Vertraulichkeit: Umgang mit vertraulicher Post (z. B. Personalpost, gekennzeichnete Sendungen) erfolgt sensibel, ggf. wird solche Post ungeöffnet an Berechtigte weitergeleitet. Zudem ist er/sie zuständig für die Materialien der Postbearbeitung (Briefumschläge, Paketkartons, Frankierlabel, Büromaterial für Versand) und hält diese vorrätig. Bei Bedarf werden auch Sondertransporte intern koordiniert – etwa wenn große Pakete innerhalb des Werks transportiert werden müssen (dann Absprache mit Hausmeister oder Logistik). Bei internationalen Sendungen erledigt der/die Poststellenverantwortliche auch Zollpapiere oder Ausfuhranmeldungen, falls nötig, oder beauftragt einen externen Paketdienst dafür. Letztlich garantiert er/sie, dass die Kommunikation per Post zeitnah und zuverlässig abgewickelt ist.

• Qualifikationen: Vorausgesetzt wird Sorgfalt und Organisationsfähigkeit. Eine Ausbildung z. B. als Bürokaufmann/-frau oder in der Post-/Kurierdienst-Branche ist hilfreich. Kenntnisse im Postwesen (Portoklassen, Versandarten, Zoll) sind von Vorteil. In der heutigen Zeit ist oft EDV-Kenntnis wichtig, da Postein-/ausgang vielleicht digital erfasst wird (Posteingangsscanner für digitale Workflows). Soft Skills: Vertrauenswürdigkeit (da teilweise vertrauliche Informationen gehandhabt werden), Zuverlässigkeit und körperliche Belastbarkeit (Pakettransport). Auch Kundenorientierung intern – schnell und freundlich auf Fragen nach Sendungsstatus reagieren.

• Berichtslinie und Schnittstellen: Diese Position ist meist dem FM oder der Verwaltung zugeordnet. Sie arbeitet eng mit dem Empfang zusammen (der Empfang nimmt evtl. außerhalb der Poststellenzeiten Sendungen an) und mit allen Fachabteilungen, da diese die interne Post erhalten. Zur Logistik/Lager kann es Schnittstellen geben, wenn z. B. Warenproben per Post rausgehen oder Ersatzteile reinkommen – dann Abstimmung, wer was öffnet und verteilt. Ebenso Schnittstelle zur IT falls digitale Postverarbeitung eingeführt ist.

• Stellvertretung: Bei Abwesenheit übernimmt ein anderer Mitarbeiter die Poststelle – entweder ein eingearbeiteter Kollege (z. B. aus dem Empfangsteam oder eine Aushilfe). Die Prozesse (Leerungszeiten, Abholzeiten) sind dokumentiert, sodass Vertretungen reibungslos möglich sein sollten. In kleinen Strukturen übernimmt manchmal der Empfang oder ein Facility-Mitarbeiter die Postrunde als Vertretung.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Der Gruppenleiter der Betriebsgastronomie verantwortet den Betrieb des Mitarbeiterrestaurants/Kantine am Standort. Hauptziel ist die sichere, wirtschaftliche und qualitativ ansprechende Verpflegung der Mitarbeiter. Konkret plant er gemeinsam mit dem Catering-Team die Speisepläne (Wochenspeisenplan für Mittagessen, ggf. Frühstücks- und Pausensnacks), berücksichtigt dabei Nährwertvorgaben und Mitarbeiterwünsche. Er überwacht den Einkauf der Lebensmittel und Zutaten – entweder direkt oder in Abstimmung mit dem externen Catering-Dienstleister –, achtet auf Budgeteinhaltung und Qualität der Zulieferer. Als Leiter des Kantinenpersonals erstellt er die Dienstpläne für Köche, Küchenhilfen, Ausgabekräfte und Kassierer, um Stoßzeiten abzudecken und Urlaubsvertretungen zu regeln. Er stellt die Einhaltung aller Hygienevorschriften sicher: Umsetzung des HACCP-Konzepts in der Küche, regelmäßige Schulung des Personals in Lebensmittelhygiene, Durchführung und Dokumentation von Reinigungs- und Desinfektionsplänen (z. B. tägliche Temperaturkontrollen der Kühllager, Probeentnahmen). Er koordiniert die Wartung der Küchengeräte (Spülmaschinen, Kühlhäuser etc.) gemeinsam mit FM-Technik oder externen Servicefirmen. Die Betriebsgastronomie-Leitung ist auch Ansprechperson für die Mitarbeiter-Kunden: Er sammelt Feedback, behandelt Beschwerden (z. B. bzgl. Essensqualität, Wartezeiten) und passt das Angebot im Rahmen des Möglichen an. Zudem kümmert er sich um die Abrechnung/Kassensysteme – z. B. Pflege des bargeldlosen Zahlungssystems oder Coupons, Abrechnung der Essenszuschüsse mit der Buchhaltung. Bei besonderen Veranstaltungen (Mitarbeiterfeste, Besuche von Delegationen) plant er das Catering und setzt es mit seinem Team um. Zusammenfassend sorgt die Kantinenleitung dafür, dass die Verpflegung reibungslos läuft, wirtschaftlich bleibt und den gesetzlichen Vorgaben entspricht.

• Qualifikationen: Oft hat die Person einen gastronomischen Hintergrund, z. B. Ausbildung als Koch mit Weiterbildung zum Küchenmeister oder Betriebswirt Gastronomie. Wichtig ist Erfahrung in Gemeinschaftsverpflegung/Betriebsgastronomie, da hier andere Abläufe und Kalkulationen als in Restaurants gelten (Massenverpflegung, Subventionierung durch den Arbeitgeber, feste Essenszeiten). Gründliche Kenntnisse im Lebensmittelrecht und Hygiene (LMHV, IfSG) sind unerlässlich, ebenso der Gesundheitsschutz der Beschäftigten (z. B. Belehrung nach Infektionsschutzgesetz für Küchenpersonal). Betriebswirtschaftliches Verständnis wird benötigt für Budgetierung und Preiskalkulation. Soft Skills: Führungsfähigkeit (Küchenteams arbeiten oft unter Zeitdruck – hier braucht es einen ruhigen, bestimmten Leiter), Kreativität bei Speisenplanung, aber auch Kompromissfähigkeit um sowohl gesunde Auswahl als auch Mitarbeiterfavoriten anzubieten. Kundenorientierung und Freundlichkeit sind wichtig, denn er hat täglich mit vielen Mitarbeitern zu tun.

• Berichtslinie und Schnittstellen: Die Kantinenleitung berichtet entweder an den FM-Manager oder direkt an eine Verwaltungsleitung – je nachdem, ob die Gastronomie als Teil des FM gesehen wird. Schnittstellen: zum Einkauf (wenn Lebensmittel zentral beschafft werden oder Verträge mit Caterern bestehen), zur Arbeitssicherheit (Küchenarbeit birgt Risiken – Schneideverletzungen, heißes Fett – hier Abstimmung von Schulungen und Schutzausrüstung), zum Betriebsrat (Themen wie Essenszuschuss, Öffnungszeiten der Kantine können Mitbestimmung unterliegen). Außerdem natürlich tägliche Schnittstelle zu den Mitarbeitern/Gästen als Kunden und zur Gebäudereinigung, die außerhalb der Küchenbetriebszeiten die Kantine reinigen muss (Abstimmung Reinigungsplan). Falls die Küche von einem externen Caterer betrieben wird, fungiert die interne Kantinenleitung als Bindeglied zum Catering-Unternehmen und kontrolliert die vertraglich vereinbarten Leistungen.

• Stellvertretung: Meist gibt es einen Souschef oder stellvertretenden Küchenleiter, der die Leitung vertreten kann. In Abwesenheit übernimmt dieser die Menüplanung und Teamleitung. Falls die gesamte Leitung extern liegt (z. B. Caterer stellt einen Betriebsleiter Gastronomie), muss intern jemand (evtl. der FM-Objektleiter) benannt sein, der als Ansprechpartner fungiert und bei Abwesenheit des Caterers zumindest koordinative Aufgaben übernimmt.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Der Koordinator für den Reinigungsdienst verantwortet die Steuerung aller Reinigungsleistungen am Standort. In einem Industrieumfeld ist die Reinigung häufig an eine externe Firma vergeben – der Koordinator fungiert als Bindeglied zwischen dieser Reinigungsfirma und dem Unternehmen. Konkret überwacht er die Leistungserbringung gemäß Reinigungsvertrag: Er stellt sicher, dass die im Leistungsverzeichnis festgelegten Reinigungsarbeiten in der gewünschten Frequenz und Qualität durchgeführt werden (z. B. tägliche Unterhaltsreinigung von Büros, wöchentliche Tiefenreinigung in der Produktion, Glasreinigung monatlich etc.). Er führt dazu regelmäßige Qualitätskontrollen durch, geht Flächen ab und prüft Sauberkeitsgrad, dokumentiert Mängel. Bei Abweichungen oder Beschwerden leitet er Korrekturmaßnahmen ein – z. B. bespricht er mit der Vorarbeiterin der Reinigungsfirma die Nachreinigung oder Anpassung von Methoden. Der Koordinator passt die Reinigungsplanung an, wenn sich Anforderungen ändern: z. B. zusätzliche Reinigung bei Veranstaltungen, Sonderreinigungen nach Umbauten oder Grundreinigungsaktionen. Zudem organisiert er die Versorgung mit Verbrauchsmaterial (Toilettenpapier, Seife, Reinigungschemikalien) – entweder besorgt er diese im Auftrag oder kontrolliert, dass der Dienstleister sie mitbringt, und prüft deren Lagerung (Chemikalien-Lager). Er achtet auch auf die Einhaltung der Sicherheitsstandards durch Reinigungskräfte: Tragen diese die vorgeschriebene Schutzkleidung? Werden Warnschilder bei nassem Boden gestellt? Hier arbeitet er mit der Arbeitssicherheit zusammen. Des Weiteren prüft er die Dokumentation des Dienstleisters (Reinigungsnachweise, Checklisten) und gibt die Stundenabrechnungen oder Rechnungen nach Prüfung frei. Falls Teile der Reinigung in Eigenleistung erfolgen (z. B. Maschinenreinigung durch Produktionsmitarbeiter), koordiniert er die Schnittstellen. Der Koordinator ist für Mitarbeiter der internen Abteilungen der Ansprechpartner für Reinigungsfragen – nimmt z. B. Meldungen über Verschmutzungen oder Sonderwünsche entgegen und leitet sie weiter. Insgesamt gewährleistet er die ordnungsgemäße, hygienische und sichere Reinigung aller Bereiche, ohne den Produktionsablauf zu stören.

• Qualifikationen: Eine Ausbildung im Bereich Gebäudereinigung (z. B. Gebäudereinigungsmeister oder Erfahrung als Objektleiter in einer Reinigungsfirma) ist von Vorteil. Er muss die Reinigungsprozesse und -mittel kennen, inkl. moderner Reinigungstechniken und -maschinen. Wichtig sind Kenntnisse zu Reinigungsstandards und -kennzahlen (etwa m²-Leistung pro Stunde für verschiedene Raumarten) – so kann er den Personalansatz des Dienstleisters nachvollziehen und optimieren. Normen: falls Reinräume vorhanden, DIN EN ISO 14644 (Reinraumreinigung), ansonsten Hygieneanforderungen bspw. in Sanitärbereichen. Soft Skills: Auge fürs Detail, damit ihm Qualitätsmängel auffallen; Durchsetzungsfähigkeit, um vom Dienstleister die Qualität einzufordern; zugleich aber Kooperationsfähigkeit, da die Beziehung langfristig ist. Organisationstalent ist nötig, um flexible Anpassungen (Sonderreinigungen, Vertretungen) schnell zu arrangieren.

• Berichtslinie und Schnittstellen: Der Reinigungskoordinator berichtet an den Objektleiter FM. Er hat direkte Kommunikationslinien zur Reinigungsfirma – normalerweise zum Objektleiter der Fremdfirma bzw. den Vorarbeitern vor Ort. Er steht im Austausch mit den Nutzern der Bereiche: z. B. mit dem Produktionsleiter, wenn es um Hallenreinigung geht (Abstimmung von Zeitfenstern, Maschinenstillständen für Reinigung); mit Verwaltungsmitarbeitern bei speziellen Anforderungen (etwa wenn Großraumbüros gereinigt werden, sind Zeiten abends festgelegt). Außerdem Schnittstelle zur Arbeitssicherheit/Umwelt, falls es um Verwendung spezieller Chemikalien geht oder Entsorgung des Putzwassers etc. Und zur Kantine – die Küchenreinigung erfolgt oft gesondert, muss aber zusammenpassen.

• Stellvertretung: Oft ist diese Rolle so angelegt, dass bei Abwesenheit der Sicherheits-/Wachdienst-Koordinator oder der Objektleiter FM die Reinigungssteuerung interim übernimmt. Alternativ kann intern jemand aus dem Verwaltungsteam eingearbeitet sein, um bei Urlaub zumindest die Kontaktstelle zum Reinigungsdienst zu sein. Essenziell ist, dass der Reinigungsdienstleister selbst über eine ausreichende Supervisor-Struktur verfügt – d. h., der externe Objektleiter springt ein wenig ein, wenn der interne Koordinator fehlt.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Der Koordinator für den Sicherheitsdienst (Werkschutz) steuert die extern beauftragten Sicherheits- und Wachdienstleistungen. An einem industriellen Standort umfasst dies typischerweise Pforten- und Empfangsdienst außerhalb der normalen Zeiten, Werkschutz-Streifendienste, Überwachung von Alarmanlagen und Zugängen, sowie ggf. Intervention bei Alarmen. Der Koordinator definiert zusammen mit der Dienstleister-Firma die Dienstpläne und Posten: z. B. 24/7-Besetzung der Hauptpforte, nächtliche Rundgänge, Videoüberwachung. Er stellt sicher, dass die vertraglich vereinbarte Personalstärke und Qualifikation eingehalten wird (z. B. nur eingewiesenes Personal mit Sachkundeprüfung §34a GewO eingesetzt). Einweisung und Kontrolle gehören zu seinen Aufgaben: Er führt mit neuen Sicherheitsmitarbeitern eine Werksbegehung durch, erläutert Objektrichtlinien (Zutrittsberechtigungen, Notfalltelefone) und überprüft regelmäßig die Dienstberichte der Sicherheitskräfte. Er organisiert die Zutrittsberechtigungen – z. B. programmiert er die Zutrittskarten für Mitarbeiter und verwaltet das Besucherausweis-System, oft in Zusammenarbeit mit dem Empfang. Der Koordinator überwacht die Technik des Security-Systems: Zutrittskontrollanlagen, Schranken, Videoüberwachungsanlagen, Einbruchmelde- oder Brandmeldezentralen – er sorgt für Wartung/Prüfung dieser Anlagen (ggf. mit Hilfe des Gebäudeautomationstechnikers und externer Fachfirmen) und hält Alarmpläne aktuell. Bei Sicherheitsvorfällen (z. B. Einbruch, Diebstahl, Vandalismus oder auch medizinische Notfälle bis Eintreffen vom Rettungsdienst) stellt er sicher, dass der Dienstleister richtig reagiert und rapportiert. Anschließend analysiert er mit dem Team den Vorfall und leitet Verbesserungen ein. Der Koordinator Sicherheitsdienst pflegt den Notfall- und Alarmplan des Standorts mit: z. B. welche Kontakte bei welchem Alarm zu informieren sind, Ablauf bei Evakuierungen. Er arbeitet eng mit dem Brandschutzbeauftragten zusammen, da der Sicherheitsdienst oft erste Meldungen bei Brandalarm erhält und die Feuerwehr einweist. Zudem organisiert er regelmäßige Qualitätsmeetings mit der Wachfirma, um Performance-KPIs (Zahl der Rundgänge, gefundene offene Türen etc.) zu besprechen. Summiert sorgt er dafür, dass eine schützende, kontrollierende Präsenz auf dem Gelände gegeben ist und Sicherheitsrichtlinien umgesetzt werden.

• Qualifikationen: Hintergrund im Sicherheitsmanagement ist ideal (z. B. Fachkraft für Schutz und Sicherheit, Meister für Schutz und Sicherheit oder Bundeswehr/Polizei-Erfahrung). Er sollte die rechtlichen Rahmenbedingungen kennen (Hausrecht, Jedermannsrechte, Datenschutz bei Videoüberwachung) und den Stand der Sicherheitstechnik (Zutrittskontrollsysteme, Zaunsensorik etc.). Normen: ISO 27001/TSAX falls relevant für Werksicherheit, aber primär interne Richtlinien. Soft Skills: Sehr hohe Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit, denn er administriert sicherheitskritische Systeme. Kommunikationsstärke, um sowohl mit Wachleuten als auch mit Geschäftsführung (bei Sicherheitskonzepten) zu verkehren. Entscheidungsfähigkeit in Notfällen.

• Berichtslinie und Schnittstellen: Er berichtet an den Objektleiter FM. Enge Abstimmung mit Empfang (tagsüber Übergabe/Übernahme von Pfortendienst), mit IT (viele Sicherheitssysteme laufen IT-gestützt, z. B. Netzwerk für Kameras), mit Brandschutz und Arbeitssicherheit (für Notfälle und Allgemeine Gefahrenabwehr). Schnittstelle auch zur Personalabteilung, etwa bei Ausgabe von Mitarbeiterausweisen, und zur Werksleitung, wenn es um übergreifende Sicherheitsanweisungen geht.

• Stellvertretung: Bei Abwesenheit übernimmt häufig der Empfangschef oder der Objektleiter FM interim die Verantwortung, da grundlegende Abläufe (Pforte besetzen, Alarme) durch den Dienstleister ja weiterlaufen. Oft hat der externe Wachdienst einen Objektmanager, der im Tagesgeschäft viel steuert – dieser kann eine gewisse Zeit ohne interne Anleitung agieren. Für längerfristige Abwesenheiten sollte ein anderer Mitarbeiter (ggf. der Reinigungskoordinator oder ein erfahrener Techniker) eingearbeitet sein, um Ansprechperson für die Sicherheitsfirma zu sein.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Der Flächenmanager ist zuständig für das Space Management, also die effiziente Nutzung der Gebäude- und Grundflächen. Er stellt sicher, dass alle Flächen ihrem vorgesehenen Zweck entsprechend genutzt werden und passt die Belegung bei Bedarf an. Konkret verwaltet er die Raumdatenbank/Belegungspläne: Jeder Raum (Büro, Labor, Lagerplatz, Parkplatz etc.) ist erfasst mit Größe, Nutzer, Kostenstelle. Der Flächenmanager plant Umzüge und Umstrukturierungen von Räumen, z. B. wenn neue Mitarbeiter kommen oder Abteilungen wachsen/schrumpfen. Er entwickelt Belegungsoptionen und erstellt Pläne (ggf. CAD-Zeichnungen) für neue Bürolayouts oder Produktionsflächen, immer mit dem Ziel, die vorhandenen Flächen optimal auszuschöpfen und Leerstände zu vermeiden. Dabei berücksichtigt er auch qualitative Aspekte: Er versucht, eine angenehme Arbeitsumgebung zu schaffen – z. B. ausreichend Rückzugsräume, Pausenflächen, ergonomische Bürolayouts. Er erstellt Nutzungsanalysen und Berichte über die Flächenauslastung (Flächenkennzahlen wie m² pro Mitarbeiter, Bürobelegungsraten etc.) und berät die Geschäftsleitung strategisch, z. B. ob neue Flächen angemietet werden müssen oder Flächen reduziert werden können. Bei Bauprojekten am Standort bringt er Anforderungen ein (z. B. Raumgrößen für bestimmte Funktionen). Er pflegt zudem das Wegeleitsystem im Gebäude: Das heißt, er entscheidet in Abstimmung mit Marketing/Kommunikation über Beschilderungen (Raumbezeichnungen, Wegweiser) und lässt diese aktualisieren, wenn sich Abteilungsnamen oder Raumnutzungen ändern. Auch Büroumzüge organisiert der Flächenmanager end-to-end: Er erstellt Umzugspläne, koordiniert interne Helfer oder externe Umzugsfirmen, sorgt für Möblierungspläne, IT-Anschlüsse und informiert alle Beteiligten über Ablauf. Bei komplexen Flächenszenarien (z. B. Umbau eines Bereichs während laufendem Betrieb) entwickelt er Ausweichkonzepte. Ziel seiner Arbeit ist immer eine ökonomisch sinnvolle Flächennutzung und Zufriedenheit der Nutzer (Vermeidung von Enge oder unnötig langen Wegen).

• Qualifikationen: Oft Hintergrund in Architektur, Bauingenieurwesen oder FM mit Schwerpunkt Flächenmanagement. Sicherer Umgang mit CAD-Software und CAFM-Systemen ist erforderlich, um Raumpläne und Auswertungen zu erstellen. Kenntnisse in Arbeitsplatzgestaltung (z. B. Technische Regeln für Arbeitsstätten – ASR, insbesondere ASR A1.2 Raumabmessungen, ASR A3.5 Raumtemperatur etc.) helfen, um vorschriftsgemäße und zugleich moderne Bürokonzepte zu gestalten. Soft Skills: analytisch und strategisch denkend (er muss zukünftige Bedarfe antizipieren, Szenarien durchdenken), aber auch kommunikativ und diplomatisch, da Flächenzuweisungen oft Verhandlungssache sind (wer bekommt welches Büro). Kreativität für alternative Lösungen (z. B. neue Raumkonzepte wie Shared Desk) und Projektmanagement-Skills für Umzugsprojekte sind ebenfalls gefragt.

• Berichtslinie und Schnittstellen: Der Flächenmanager kann im FM angesiedelt sein (Bericht an Objektleiter FM) oder in der Bau-/Projektabteilung. Hier nehmen wir an, er berichtet an den FM-Leiter. Schnittstellen: Alle Abteilungen – er steht in ständigem Kontakt mit den Abteilungsleitern, um deren Platzbedarf zu erfahren; mit HR (Personalplanung und Onboarding, damit rechtzeitig Plätze bereitstehen); mit IT (Netzwerk- und Telefonanschlüsse bei Umzügen, Anforderungen an Serverräume usw.); mit Reinigung und Sicherheit, weil geänderte Flächenaufteilungen auch deren Pläne beeinflussen (andere Reinigungsflächen, Anpassung der Schließkreise bei Bürotausch). Zudem Schnittstelle zur Geschäftsführung, wenn es um strategische Flächenentscheidungen geht (neue Gebäude, Anmietung etc.).

• Stellvertretung: Oft übernimmt ein FM-Projektingenieur oder der Objektleiter selbst die Vertretung. Detaillierte Raumdaten sollten aktuell dokumentiert sein, sodass im Abwesenheitsfall zumindest keine Informationen verloren gehen. Bei geplanten Umzügen wird im Vorfeld viel festgelegt, sodass die Durchführung notfalls durch eine andere koordinierende Person (z. B. Teamassistenz der betreffenden Abteilung mit Unterstützung eines Technikers) erfolgen kann.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Diese Rolle betreut das Wegeleitsystem auf dem Betriebsgelände und innerhalb der Gebäude. Das umfasst alle orientierungsrelevanten Beschilderungen: Außenwegweiser, Parkplatzbeschilderung, Gebäudeeingangsschilder, Innenwegweiser zu Abteilungen, Türschilder mit Raumnummern und Namen, Flucht- und Rettungspläne (inhaltlich i. Vm. Brandschutz). Der/Die Verantwortliche überprüft regelmäßig, ob die Beschilderung aktuell und gut sichtbar ist. Bei internen Umzügen oder organisatorischen Änderungen sorgt er/sie für Anpassung der Schilder – z. B. wenn Abteilung XYZ umzieht, muss der Wegweiser im Foyer aktualisiert und neue Türschilder angebracht werden. Hierzu koordiniert er/sie die Bestellung und Montage der Schilder: meist mit einer externen Schilderdruckerei oder dem hauseigenen Druckservice. Ein Bestandteil ist auch das Design und Corporate Identity: Die Schilder müssen dem Unternehmens-CD entsprechen (Logo, Farbkonzept), daher arbeitet er/sie mit Marketing/Kommunikation zusammen bei grundsätzlichen Layouts. Praktisch erstellt er/sie oft den Beschilderungsplan bei Umbauten oder Neubauten – also wo welche Art von Schild hinkommt – in Abstimmung mit Architekten/Planern. Er/Sie verwaltet auch die Raumnummerierung und Namensschilder: Neue Mitarbeiter bekommen ein Türschild, Besucherbeschilderungen für Veranstaltungen werden temporär angebracht usw. Zudem fällt die Beschilderung von sicherheitsrelevanten Einrichtungen (Feuerlöscher, Erste-Hilfe, Verbots-/Gebotsschilder) in seinen/ihren Aufgabenbereich, oft zusammen mit dem Sicherheitsbeauftragten. Das Wegeleitsystem soll insgesamt den Besuchern und Mitarbeitern eine schnelle Orientierung ermöglichen und wird vom Verantwortlichen kontinuierlich verbessert (z. B. zusätzliche Beschilderung, wenn wiederholt Verirrungen vorkommen).

• Qualifikationen: Meist keine eigene Ausbildung, sondern eine Zusatzaufgabe – oft beim Flächenmanager oder Empfang angesiedelt. Wünschenswert sind gestalterisches Grundverständnis und Kenntnis von Beschilderungsnormen, z. B. DIN 4844/ISO 7010 für Sicherheitskennzeichen, ggf. örtliche Vorschriften für Fluchtwegschilder etc. Wichtig: Genauigkeit (falsche oder fehlende Schilder können Verwirrung stiften oder im Notfall gefährlich sein). Soft Skills: Dienstleistungsorientierung (er/sie reagiert auf Anforderungen, z. B. eine Abteilung braucht mehr Hinweisschilder – dann pragmatische Lösungen finden), und Projektmanagement (bei größeren Schilderserien den Überblick behalten).

• Berichtslinie und Schnittstellen: Meist berichtet diese Person an den Flächenmanager oder Objektleiter FM. Schnittstellen: Alle Abteilungen können Wünsche anmelden (z. B. bessere Ausschilderung zum Labor); zur Kommunikation/Marketing (CI-Vorgaben für Schilder); zum Arbeitssicherheit/Brandschutz (für Rettungsweg- und Brandschutzschilder, um konform zu sein). Ebenfalls zum Hausmeister oder technischen Dienst, da dieser die physischen Montagen vornimmt.

• Stellvertretung: In der Regel handelt es sich um keine Vollzeitposition – bei Abwesenheit kann der Flächenmanager oder Empfangschef kleinere Anpassungen übernehmen. Größere Änderungen werden geplant, so dass Vertretung unkritisch ist.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: In einem Industriebetrieb mit eigener Arbeitskleidung oder Schutzkleidung ist die Textillogistik-Verantwortliche dafür zuständig, dass alle Mitarbeiter mit den erforderlichen Textilien versorgt sind. Dazu gehört die Verwaltung der Mitarbeiter-Bekleidungskonten: Jeder relevant Mitarbeiter (z. B. Produktion, Labor) hat eine bestimmte Anzahl an Kleidungsstücken (z. B. 5 Hosen, 5 Jacken, 2 Paar Sicherheitsschuhe etc.), die in Umlauf sind. Die verantwortliche Person organisiert die Ausgabe und Rücknahme von Kleidung bei Eintritt/Austritt oder Bedarf (z. B. Tausch bei Verschleiß). Sie koordiniert die Reinigung/Wäsche der Kleidung – meist über einen externen Textildienstleister. Konkret sammelt sie die getragenen Stücke (evtl. in Wäscheschränken), bereitet die Abholung durch den Dienstleister vor, nimmt die gewaschenen, aufbereiteten Kleidungsstücke wieder entgegen und verteilt sie in die persönlichen Schrankfächer oder Ausgabestellen der Mitarbeiter. Sie führt Bestandskontrollen durch: Defekte oder verlorene Kleidung wird nachbeschafft, Größen werden angepasst (wenn jemand z. B. andere Größe benötigt). Zudem verwaltet sie Schutztextilien wie Putztücher, Fußmatten, Wischmopps falls benutzt – diese werden ebenfalls regelmäßig vom Dienstleister getauscht; sie stellt sicher, dass genug Reserve vorhanden ist. Bei speziellen Anforderungen (z. B. Reinraumkleidung, ESD-Kleidung) achtet sie auf die Einhaltung der vorgeschriebenen Pflegeprozesse. Die Textillogistik-Verantwortliche ist Ansprechpartner für Mitarbeiter bei allen Fragen rund um die Arbeitskleidung (z. B. “Meine Jacke ist zu klein, kann ich eine größere bekommen?”). Zusätzlich dokumentiert sie Liefer- und Reinigungszyklen sowie die Kosten und stimmt diese mit dem Budget ab.

• Qualifikationen: Kaufmännische oder logistische Ausbildung ist hilfreich, etwa Fachkraft für Lagerlogistik oder Industriekaufmann mit Erfahrung im Kleidermanagement. Wichtig ist eine gute Organisation und IT-Anwenderkenntnisse (viele Unternehmen nutzen heute elektronische Spinde oder Software, die trackt, welcher Mitarbeiter welche Kleidung hat). Kenntnisse der PSA-Vorschriften (welche Schutzkleidung ist für welche Tätigkeit vorgeschrieben, z. B. EN ISO 11612 Flammschutz, wenn relevant) sind nützlich, um korrekt auszustatten. Soft Skills: Kundenorientierung (Mitarbeiterzufriedenheit mit Kleidung ist wichtig, er/sie sollte auf Beschwerden eingehen), Sorgfalt (Verwechslungsgefahr von Größen minimieren, sauber dokumentieren).

• Berichtslinie und Schnittstellen: Meist dem FM oder der HR unterstellt – hier nehmen wir an, es liegt im FM-Bereich, Bericht an Objektleiter oder einen FM-Koordinator. Enger Kontakt zur externen Wäscherei/Textildienst – Abstimmung von Lieferzeiten, Reklamation bei Qualitätsproblemen. Schnittstellen: HR/Arbeitsschutz, welche die Art der benötigten Kleidung festlegen (z. B. Sicherheitsschuhe Norm S3, Warnschutzklasse 2 für gewisse Bereiche), Lager/Logistik, falls dort Hilfspersonal unterstützt oder Platz für Textillager bereitgestellt wird. Und natürlich die Mitarbeiter selbst als “Kunden”.

• Stellvertretung: Sollte dokumentiert sein, wie die Abläufe sind (Wann kommt die Wäsche? Wo liegen Ersatzsets?). Eine Vertretung kann z. B. durch einen Kollegen aus der Verwaltung oder FM erfolgen. Teilweise wird diese Aufgabe auch von einem Team gemacht – dann vertreten sich die Mitglieder gegenseitig, oder der externe Dienstleister übernimmt mehr (manche bieten Full-Service mit Ausgabeautomaten).

Zur FM-Organisation gehören neben den internen Kräften auch die externen Dienstleister, die zahlreiche Leistungen erbringen. Am Industriestandort ohne zentrale FM-Stabstelle ist es besonders wichtig, klare Schnittstellen und Verantwortungsabgrenzungen zwischen intern und extern zu definieren. Die folgenden Hauptbereiche werden in der Regel fremdvergeben, jedoch durch interne Rollen koordiniert und überwacht:

• Struktur der Leistungserbringung: Die laufende Unterhaltsreinigung von Büros, Sozialbereichen, Produktionshallen etc. wird an ein externes Reinigungsunternehmen vergeben. Dieses stellt das Reinigungspersonal, die Ausrüstung und Reinigungsmittel. Es gibt meist einen festen Teamleiter/Vorarbeiter der Reinigungsfirma vor Ort, der die täglichen Aufgaben seines Teams steuert. Gereinigt wird nach einem Reinigungsplan (häufig abends/nachts in Büros, in Produktion evtl. in Frühschicht vor Produktionsbeginn oder in definierten Zeitfenstern). Spezialreinigungen (z. B. Laborreinigung, Reinigen von Maschinen oder Fensterreinigung in großer Höhe) werden ebenfalls vom Dienstleister übernommen, ggf. durch spezialisierte Sub-Unternehmen.

• Verantwortungsabgrenzung: Die externe Firma ist verantwortlich (R) für die ordnungsgemäße Durchführung der Reinigungsarbeiten gemäß Vertrag – d. h. die Sauberkeit in den definierten Bereichen. Dazu zählt auch die Einhaltung von Arbeits- und Umweltschutz bei ihren Mitarbeitern (z. B. richtige Dosierung von Reinigungsmitteln, Verwendung von persönlichen Schutzausrüstungen). Das interne FM-Team bleibt jedoch accountable (A) für das Ergebnis: Der Koordinator Reinigung im FM überwacht die Qualität und genehmigt z. B. Abweichungen oder zusätzliche Leistungen. Grenzen: Die Reinigungsfirma kümmert sich um alle üblichen Reinigungstätigkeiten (Böden wischen, Flächen stauben, Sanitäranlagen reinigen, Abfallbehälter leeren). Nicht in ihrem Verantwortungsbereich liegen i.d.R. die Produktionsmaschinen – diese werden meist von Produktion selbst oder speziellen Maschinenreiniger-Teams gesäubert. Auch technische Wartungsreinigungen (z. B. Lüftungsanlagen-Innenreinigung) gehören nicht zum normalen Reinigungsauftrag und werden separat beauftragt. Intern übernimmt der FM ggf. kleinere spontane Reinigungen (z. B. wenn tagsüber ein Malheur passiert, kann ein Hausmeister oder bereiter Putzwagen vom eigenen Team kommen, falls vorhanden) – aber generell wird auch für solche Fälle oft der externe Dienstleister auf Abruf informiert.

• Aufsicht und Schnittstellenkoordination: Der interne Reinigungskoordinator führt regelmäßige Qualitätsgespräche mit dem Objektleiter der Reinigungsfirma. Dabei werden Leistungskennzahlen besprochen (z. B. Beanstandungsquote, Erfüllung der Reinigungsintervalle). Zudem stimmen sie Sonderleistungen ab – z. B. eine Grundreinigung oder Bauabschlussreinigung nach Umbau. Interne Nutzer können beim FM Koordinator Bedarf anmelden (z. B. “Büro XY benötigt zusätzliche Reinigung”), dieser kommuniziert es an den Dienstleister. Außerdem achtet der Koordinator darauf, dass die Reinigungskräfte die betrieblichen Regeln einhalten (Zutrittszeiten, Rauchverbote, Sicherheitsbriefings). Auf operativer Ebene gibt es oft ein Meldebuch oder Ticketsystem, in dem der externe Vorarbeiter Probleme (z. B. verschlossene Räume, die er nicht reinigen konnte) einträgt und der interne Koordinator Abhilfe schafft (z. B. Nutzer ansprechen, offen zu lassen). Die Zusammenarbeit ist somit eng: Der Dienstleister liefert die Reinigungsleistung, aber das interne FM überwacht, nimmt ab und steuert nach.

• Struktur der Leistungserbringung: Die Geländebewachung und Zutrittskontrolle wird in der Regel an einen Sicherheitsdienstleister vergeben. Dieser stellt das erforderliche Sicherheitspersonal, typischerweise im Schichtbetrieb rund um die Uhr. Am Standort gibt es definierte Posten: z. B. Pfortendienst an Haupt- und Nebeneingängen, Streifengänge auf dem Gelände, ggf. einen Alarmverfolger bei technischen Alarmen. Der Sicherheitsdienst arbeitet nach einem Dienstplan und Postenbuch, das mit dem Unternehmen abgestimmt ist. Er nutzt die vorhandene Sicherheitstechnik des Standorts (Zutrittskontrollsystem, Videoüberwachung, Alarmanlage).

• Verantwortungsabgrenzung: Extern übernimmt der Wachdienst vollverantwortlich die operative Sicherung – also Kontrollgänge, Personenkontrollen nach Vorgabe, Öffnen/Schließen von Gebäuden zu bestimmten Zeiten und das Management von Besuchern außerhalb der Rezeptionszeiten. Zudem reagiert er auf Alarme (Einbruch, Feueralarm – meist erste Erkundung und Einleitung von Maßnahmen laut Alarmplan). Intern behält das Unternehmen aber die Hoheit über Sicherheitsrichtlinien und Geheimschutz. Die Entscheidung, wer Zutritt erhält (Accountable) liegt beim Unternehmen, der Dienstleister führt die Kontrollen gemäß diesen Vorgaben aus. Beispielsweise legt der interne Sicherheitskoordinator fest, wer auf der Zutrittsliste steht, oder welche Bereiche besonders zu bewachen sind, während der externe Sicherheitsmitarbeiter an der Pforte dies umsetzt und im Einzelfall Personen abweist oder durchlässt. Auch für Eskalationen (z. B. bei einem sicherheitsrelevanten Vorfall wie Diebstahl) übernimmt das interne Management (bzw. Unternehmensleitung) die Entscheidungen – der externe Dienst meldet und agiert nach Anweisung. Abgrenzung: Hoheitsrechtliche Maßnahmen (Durchsuchungen, Festnahmen) darf der externe nur im Rahmen der Jedermannsrechte durchführen; die Hinzuziehung der Polizei obliegt dem Unternehmen, wobei natürlich der Dienst bei Gefahr im Verzug auch direkt Polizei alarmieren soll – diese Regeln sind im Security-Konzept festgelegt.

• Aufsicht und Schnittstellenkoordination: Der interne Sicherheitskoordinator führt regelmäßige Review-Meetings mit der Objektleitung des Sicherheitsdienstes durch. Inhalte sind z. B. Vorfälle der letzten Zeit, Performance (Pünktlichkeit, korrekte Protokollführung), Schulungsbedarfe. Wichtig ist die gemeinsame Übung von Notfällen: mind. jährlich sollte eine Alarmübung (z. B. Evakuierung, Einbruchmeldeanlage Test) mit dem Sicherheitsdienst stattfinden, koordiniert vom internen Brandschutz- und Sicherheitsbeauftragten. Der interne Koordinator aktualisiert ständig die Dienstanweisungen und Alarmpläne und schult die externen Wachleute darin (oder kontrolliert, dass der Dienstleister dies tut). Zudem gibt es im Alltag viele Berührungspunkte: Der Sicherheitsdienst meldet dem internen FM z. B. entdeckte Mängel (offenes Tor, defekte Beleuchtung auf dem Außengelände), führt das Besucherregister, das intern weiterverarbeitet wird, oder verwaltet temporär Schlüssel gegen Empfang – all das bedarf klarer Absprachen. Das interne FM kontrolliert zudem, ob die geforderten Qualifikationen eingehalten werden (z. B. Ersthelfer- oder Brandschutzhelferschulung der Wachleute) und organisiert ggf. gemeinsame Schulungen. Letztlich stellt der interne Koordinator sicher, dass der externe Sicherheitsdienst “die Augen und Ohren” vor Ort ist, während die Richtlinien von der Firma kommen.

• Struktur der Leistungserbringung: Die Verpflegung der Mitarbeiter wird entweder durch ein externes Catering-Unternehmen betrieben oder in Mischform (Lebensmittel vom Caterer, Personal teilweise vom Unternehmen). Angenommen, es ist extern vergeben: Das Catering-Unternehmen stellt das Küchenteam (Koch, Beiköche, Ausgabethekenkräfte, Kassenpersonal). Eventuell werden einzelne Mitarbeiter vom Unternehmen gestellt (z. B. die Kantinenleitung oder Aushilfen). Das Cateringunternehmen arbeitet nach einem Vertrag, der Leistungen (Anzahl der Essen pro Tag, Öffnungszeiten, Qualität) und Preise/Subvention regelt. Die Küche vor Ort kann entweder vom Caterer gepachtet sein oder das Unternehmen stellt Räumlichkeiten/Equipment.

• Verantwortungsabgrenzung: Der externe Caterer ist verantwortlich für die Zubereitung der Speisen und den Service gemäß den vereinbarten Standards. Er muss die Lebensmittelsicherheit und Hygiene gewährleisten, inklusive Eigenkontrollsystem (HACCP), Schulung seines Personals und Einhaltung aller behördlichen Auflagen (Gesundheitsamt). Auch die operative Organisation – Speiseplanung im Rahmen des Budgets, Einkauf der Zutaten – übernimmt er (teilweise in Abstimmung mit dem Unternehmen). Das Unternehmen (intern) bleibt allerdings Accountable für die Zufriedenheit und Versorgung seiner Mitarbeiter. Daher behält es sich vor, im Vertrag Qualitätskriterien festzulegen und durch den internen Gruppenleiter Gastro überwachen zu lassen. Strategische Entscheidungen – z. B. Preispolitik (Mitarbeiterpreise, Zuschuss), Öffnungsmodalitäten bei Schichtbetrieb – werden vom Unternehmen getroffen, der Caterer setzt sie um. Sollte der Caterer die Erwartungen nicht erfüllen (z. B. häufige Beschwerden über Essenqualität), muss intern gehandelt werden (Gespräche, ggf. Wechsel des Caterers). Zudem betreffen Arbeitssicherheit in der Küche beide Seiten: Der Caterer weist sein Personal ein, aber da es Räume des Unternehmens sind, muss z. B. Brandschutz (Küchenlöschanlage) vom FM sichergestellt werden – klare Absprachen im Vertrag regeln diese Schnittstellen.

• Aufsicht und Schnittstellenkoordination: Der interne Gastronomie-Leiter ist täglich im Austausch mit dem Kantinenchef des Caterers. Gemeinsam besprechen sie Speisepläne, Aktionen (z. B. Grillfest im Sommer), und reagieren auf Feedback. Es finden Qualitätsmeetings statt, wo Kennzahlen wie Gästezahlen, Umsatz, Beschwerden analysiert werden. Der interne Verantwortliche achtet darauf, dass der Caterer die gesetzlichen Hygieneprüfungen besteht (Regelkontrollen durch Veternäramt, die Berichte werden gemeinsam durchgegangen). Sollte es Probleme geben (z. B. Ausfall von Personal des Caterers), unterstützt der interne FM bei der Lösung – etwa durch temporäres Schließen einzelner Ausgabestationen oder Informieren der Mitarbeiter. Schnittstellen: Die Küche ist Teil des Gebäudes – der FM-Techniker kümmert sich um Küchentechnik in Absprache mit dem Caterer (Reparaturen, Wartung von Kühlzellen etc.), daher muss der Cateringmanager dem FM frühzeitig Störungen melden. Ebenso bei Energieverbräuchen (die Küche ist oft energielastig – hier spricht man gemeinsame Einsparpotentiale ab, z. B. keine unnötige Gerätebetreibung). Auch Abfallentsorgung in der Küche (Essensreste, Altöl) wird vom FM mit dem Caterer koordiniert, da der Caterer es sammelt und FM die Entsorgung stellt. Die Kommunikation ist also eng verzahnt: Der externe Partner liefert den gastronomischen Fachservice, der interne FM sorgt für Rahmenbedingungen und nimmt die Dienstleistung ab.

• Struktur der Leistungserbringung: Neben den regelmäßigen FM-Soft-Services werden viele technische Wartungs- und Prüfleistungen an externe Fachfirmen vergeben, da Spezialwissen oder gesetzliche Zertifizierungen nötig sind. Beispiele: Wartung der Aufzugsanlagen durch einen Aufzughersteller-Service, jährliche Prüfung der Druckbehälter (Kessel, Druckluftbehälter) durch Sachverständige (z. B. TÜV), Inspektion der Brandschutzeinrichtungen (BMA, Feuerlöscher, Sprinkler) durch zertifizierte Betriebe, Prüfung von Krananlagen und Regalprüfungen, Kalibrierung von Prüflabor-Geräten durch spezialisierte Dienstleister, Wartung der Klimaanlagen durch Kälte-Klimatechnikfirmen. Diese Leistungen erfolgen entweder auf Basis von Wartungsverträgen mit fixen Intervallen oder auf Abruf.

• Verantwortungsabgrenzung: Die externen Fachfirmen sind jeweils dafür verantwortlich, die von ihnen gewarteten Anlagen gemäß den technischen Regeln instand zu halten und Mängel festzustellen. Sie bringen das Fach-Know-how mit und müssen für ihre Arbeiten die Verantwortung übernehmen (inkl. Haftung bei Fehleingriffen). Allerdings bleibt das Unternehmen bzw. der interne Anlagenverantwortliche (z. B. Techniker) der Betreiber im Sinne der Vorschriften – er muss sicherstellen, dass alle vorgeschriebenen Prüfungen beauftragt und ausgewertet werden. Beispiel: Der TÜV prüft einen Druckbehälter und stellt ein Mängelprotokoll aus (externer Part); der interne HKLS-Techniker sorgt dafür, dass die Mängel behoben werden und dokumentiert die Erfüllung – letztlich trägt er die Betreiberverantwortung, dass der Behälter sicher ist. So ist intern Accountable, extern Responsible. Auch Reparaturen nach Wartungen vergibt FM oft extern, aber die Entscheidung darüber trifft intern (Kosten/Nutzen). Kurz: Der externe Service "führt aus und berät", die Endverantwortung für Betriebssicherheit verbleibt intern.

• Aufsicht und Schnittstellenkoordination: Das interne FM pflegt ein Wartungskalender-System (idealerweise CAFM), wo alle Prüf- und Wartungstermine eingetragen sind. Der zuständige Techniker bereitet die Termine vor (z. B. Anlagen freischalten, Produktion informieren) und begleitet die Servicetechniker teilweise bei ihren Arbeiten vor Ort. Nach Ausführung prüft der interne Verantwortliche die Serviceberichte und quittiert die Leistung. Sollte ein externer Techniker einen kritischen Mangel feststellen, entscheidet das interne FM (ggf. mit Produktion), ob die Anlage sofort stillgelegt werden muss oder ob mit Einschränkungen weiterbetrieben werden kann, bis Reparatur erfolgt. Es gibt regelmäßige Review-Gespräche mit den wichtigsten Technik-Dienstleistern, v. a. bei Rahmenverträgen: z. B. halbjährliches Meeting mit dem Aufzug-Serviceleiter, um Störungsquoten und Modernisierungsbedarf durchzugehen. Intern kümmert sich FM auch um die Koordination zwischen verschiedenen Dienstleistern – etwa muss nach Sprinklerwartung die Brandmeldezentrale zurückgestellt werden, was ein anderer Dienst tun könnte; solche Übergaben steuert das FM. Somit fungiert FM als Generalüberwacher über alle technischen Fremdleistungen, hält die Fäden in der Hand und dokumentiert die Einhaltung aller Prüftermine (wichtig für Versicherer, Behörden, Audits).

• Struktur der Leistungserbringung: Die Abfallentsorgung und ggf. andere Entsorgungsleistungen (Sondermüll, Wertstoffrecycling) werden meist extern vergeben an zertifizierte Entsorgungsfachbetriebe. Container für Restmüll, Papier, Recyclingmaterial stehen auf dem Gelände und werden nach Tourenplan geleert. Gefährliche Abfälle (Chemikalien, Öle, Elektronikschrott) werden nach Bedarf von Spezialfirmen abgeholt.

• Verantwortungsabgrenzung: Die externe Entsorgungsfirma ist verantwortlich dafür, die ordnungsgemäße und gesetzeskonforme Verwertung/Entsorgung der Abfälle durchzuführen. Sie stellt die Transportbehälter, holt sie ab und führt Nachweise (Entsorgungsnachweis). Intern muss FM gewährleisten, dass die Abfälle richtig gesammelt und deklariert werden – also Trennung im Betrieb, Kennzeichnung gefährlicher Abfälle, Bereitstellung an der richtigen Stelle. Die gesetzliche Produktverantwortung bleibt bis zur Übergabe beim Abfallerzeuger (Unternehmen), danach beim Entsorger. Intern ist FM accountable, dass keine umweltschädlichen Lagerungen passieren und alle Dokumente (Begleitscheine) geführt werden.

• Aufsicht und Schnittstellenkoordination: Der FM-Bereich (oft der HKLS-Techniker oder ein Umweltschutz-Beauftragter, falls vorhanden) koordiniert die Abholrhythmen mit den Entsorgern und überwacht Mengen und Kosten. Bei Sonderaktionen (z. B. Entrümpelung, Bauschutt nach Umbau) organisiert er zusätzliche Container. Er überprüft die Entsorgungsnachweise und archiviert sie audit-sicher. Zudem schult er intern die Mitarbeiter in Mülltrennung, damit der Dienstleister nicht wegen Fehlwürfen reklamiert. Eine Herausforderung ist die Schnittstelle Produktion: Diese muss z. B. Chemikalienabfälle korrekt an FM übergeben (inkl. korrekter Deklaration), damit der Entsorger es annimmt. Der FM-Verantwortliche kontrolliert solche Vorgänge und berät die Produktion. Auch mit dem Reinigungsdienst stimmt er ab, wo deren Müll gesammelt wird. Alles erfolgt in Einklang mit dem Abfallwirtschaftskonzept des Betriebs.

Um Rollen und Verantwortlichkeiten transparent darzustellen, wird nachfolgend eine RACI-Matrix (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) für zentrale Facility Management-Leistungen am Standort aufgeführt. Diese Matrix zeigt auf einen Blick, wer welche Rolle bei den einzelnen Leistungen einnimmt, und verhindert Überschneidungen sowie Lücken. In der Matrix bedeuten: - R (Responsible) – Verantwortlich durchführende Stelle, die die Aufgabe unmittelbar ausführt. - A (Accountable) – Rechenschaftspflichtige Stelle, die für die korrekte Durchführung sorgt und wesentliche Entscheidungen trifft (es sollte pro Aufgabe nur eine A-Rolle geben). - C (Consulted) – Konsultierte Parteien, die Input liefern oder mitwirken (beratend), aber nicht selbst durchführen. - I (Informed) – Informierte Stellen, die über den Verlauf/Ergebnis auf dem Laufenden gehalten werden.

(Legende: LFM = Leiter Facility Management; “Interne Fachkraft” = ausführendes eigenes Personal z. B. Techniker, Empfangsmitarbeiter; “Service-Leitung/Koordinator” = interne verantwortliche Aufsichtsperson; Externer Dienstleister = beauftragte Firma)

Diese Matrix verdeutlicht z. B., dass in der Reinigung der externe Dienstleister die Durchführung verantwortet (R), während der interne Koordinator accountable ist für die Ergebnisqualität. Umgekehrt bei Instandhaltung: die interne Fachkraft ist verantwortlich (R) für die Wartungsausführung – selbst wenn sie externe Firmen hinzuzieht – und der Objektleiter bleibt letztlich rechenschaftspflichtig (A) gegenüber dem Management für den Zustand der Anlagen. Die Sicherheitsfunktionen zeigen, dass der externe Wachdienst vor Ort handelt (R), jedoch eine interne Instanz das Sagen hat (A für Koordinator Security) und der FM-Leiter informiert bleibt. Dieses RACI-Prinzip schafft klare Verantwortungszuordnung, verbessert Kommunikation und verhindert, dass Aufgaben übersehen werden oder dass sich alle zuständig fühlen und damit keiner wirklich.

(Hinweis: Neben RACI können bei Bedarf weitere Rollen wie “C” und “I” detaillierter festgelegt werden, z. B. könnte man den Arbeitssicherheitsbeauftragten bei vielen Aufgaben als Consulted angeben – etwa bei Instandhaltung und Reinigung – was der Übersicht halber hier weggelassen wurde. Die Matrix kann im Rahmen des FM-Managementsystems jederzeit verfeinert und erweitert werden.)

• Jour fixe – internes FM-Teammeeting: Wöchentlich (z. B. jeden Montagmorgen) trifft sich der Objektleiter FM mit seinem gesamten Team (Techniker, Koordinatoren, ggf. wichtige Dienstleister-Vorarbeiter). In diesem Jour fixe werden die aktuellen Wocheaufgaben durchgesprochen: anstehende Wartungen, besondere Veranstaltungen, Rückmeldungen aus den Abteilungen, Personaleinsatz (Urlaubsvertretungen). Probleme der letzten Woche (Störungen, Beschwerden) werden kurz analysiert und Maßnahmen vereinbart. Dieses Meeting fördert die Abstimmung innerhalb des FM-Teams und stellt sicher, dass alle informiert sind.

• Tägliche Abstimmungsrunden (Daily Briefing): In intensiven Bereichen (z. B. technisches Team) kann es jeden Morgen eine kurze Stehbesprechung geben, um operative Details des Tages zu klären (z. B. “Techniker X übernimmt Pumpreparatur, Techniker Y begleitet heute die TÜV-Prüfung der Kessel”).

• Safety Walks / Arbeitssicherheitsbegehungen: Monatlich oder quartalsweise geht ein Team aus Objektleiter FM, Sicherheitsbeauftragtem, ggf. einem Produktionsvertreter und evtl. Betriebsrat gemeinsam durch ausgewählte Bereiche (rotierend). Dabei achten sie auf sicherheitsrelevante Aspekte (Fluchtwege frei, Brandschutz, Ordnung, ergonomische Mängel). Diese Rundgänge werden protokolliert und in einer Nachbesprechung werden Verantwortlichkeiten zugeteilt, wer welche Mängel behebt. Der FM-Bereich ist hier oft Durchführer (wenn es um bauliche oder infrastrukturelle Mängel geht).

• Technik-Meeting: Separat zum allgemeinen Jour fixe kann es für die technischen Fachkräfte ein spezifisches Technik-Meeting geben, z. B. einmal im Monat tiefergehend. Dort werden technische Kennzahlen (Anlagenverfügbarkeiten, Energieverbräuche), Planungen für Instandhaltungsprojekte, Ersatzteilmanagement und Investitionsbedarf diskutiert. Falls es z. B. wiederkehrende Störungen an einer Maschine gab, wird hier abteilungsübergreifend (FM + Produktionstechnik) beraten, ob eine Grundursachenanalyse oder Austausch nötig ist.

• Qualitätsrunden mit Dienstleistern: Für jeden wichtigen externen Service werden regelmäßige Qualitätsmeetings angesetzt – typischerweise monatlich mit operativem Fokus und quartalsweise auf Managementebene. Beispiele: Reinigungsqualität-Runde jeden Monat: Der interne Reinigungskoordinator und der Objektleiter der Reinigungsfirma gehen gemeinsam ausgewählte Bereiche ab oder besprechen Checklisten vom letzten Monat, definieren Verbesserungsmaßnahmen (z. B. intensivere Reinigung in Bereich X, Schulung einer Reinigungskraft, weil Mangel festgestellt). Security-Review alle 2 Wochen: Der Security-Koordinator trifft den Wachhabenden oder Account Manager, um Vorkommnisse und Personaleinsatz zu besprechen. Catering-Jour fixe wöchentlich: Kantinenleiter mit Catering-Chef – Speiseplan, Reklamationen, Besucherzahlen der Woche.

• Dienstleister-Review-Meetings (Management-Ebene): Etwa viertel- oder halbjährlich kommen die Führungskräfte der Dienstleister (z. B. Gebietsleiter des Reinigers, Niederlassungsleiter der Security-Firma) zum Gespräch mit der Standortleitung FM (Objektleiter) und ggf. Einkauf zusammen. Dort werden KPI-Trends, Vertrags-Compliance, Innovationsvorschläge und ggf. Preis- oder Leistungsanpassungen diskutiert. Dieses Format stellt sicher, dass das Outsourcing im Sinne des Unternehmenszieles läuft und eventuelle Eskalationsthemen adressiert werden. Auch Planung für die Zukunft (z. B. Reinigungsfirma soll Extra-Leistung für Neubau anbieten) wird hier vorbereitet.

• Abteilungsübergreifende Schnittstellen-Meetings: Das FM organisiert oder beteiligt sich an verschiedenen bereichsübergreifenden Runden:

• Produktion-FM Jour fixe: Mindestens monatlich trifft sich der FM-Leiter mit Produktionsleitung und ggf. Instandhaltungsleitung der Produktion. Themen: Geplante Wartungsfenster, bauliche Änderungen in Produktionsbereichen, Energieversorgungslage (z. B. bevorstehende Lastspitzen oder Abschaltungen), gegenseitige Anforderungen (Produktion meldet z. B. Bedarf an neuen Druckluftstationen; FM meldet, dass Hallenboden saniert werden muss und Produktionsunterbrechung nötig wird).

• Facility-HR-EHS Meeting: Hier kommen Vertreter aus Facility, Human Resources und Environment/Health/Safety zusammen (vielleicht quartalsweise). Es werden Themen wie Arbeitsplatzbedingungen, Umzugspläne aufgrund Organisationsänderungen, Barrierefreiheit, Gesundheitsförderung (z. B. Raumklima-Initiativen) besprochen. Auch Änderungen bei gesetzlichen Auflagen, die Personal oder FM betreffen (z. B. neue Mutterschutzanforderungen an Raumgestaltung), werden gemeinsam adressiert.

• Einkauf-FM Meeting: Insbesondere vor größeren Ausschreibungen oder Vertragsverlängerungen mit Dienstleistern setzt man sich zusammen (FM liefert technische Leistungsbeschreibung, Einkauf spricht über Vertragskonditionen). Dieses kann projektbezogen sein statt regelmäßig.

• Arbeitsschutzausschuss (ASA): Gesetzlich vierteljährlich vorgeschrieben bei Betrieben >20 MA: FM ist vertreten durch den Objektleiter und/oder Sicherheitsbeauftragten. Dort Austausch mit Arbeitgebervertretung, Betriebsarzt, Sicherheitsfachkraft, Betriebsrat über alle Arbeits- und Gesundheitsschutzthemen. FM berichtet z. B. über den Zustand der Gebäude, geplante Änderungen mit Einfluss auf Arbeitsschutz, und nimmt Aufträge mit (z. B. Prüfen von Vorschlägen des ASA – “brauchen wir mehr Ergonomie-Matten in der Fertigung?”).

• Energie-Team: Falls ein nach ISO 50001 zertifiziertes Energiemanagement besteht, gibt es ein internes Energieteam (Vertreter aus FM, Produktion, ggf. Finanzen). Dieses trifft sich z. B. quartalsweise, um Energieziele zu verfolgen. Der FM-Energieverantwortliche präsentiert Kennzahlen (Verbrauch pro Einheit, Erfolge von Effizienzmaßnahmen), die Produktion liefert Input zu verfahrenstechnischen Änderungen, gemeinsam werden neue Einsparprojekte beschlossen.

• Reporting an Management: Monatlich erstellt der FM-Leiter einen FM-Bericht (Teil des Standort-Reportings), der Kennzahlen und wichtige Ereignisse zusammenfasst – z. B. Kostenverlauf, Störungsstatistik, Status von Projekten, Compliance-Übersicht (ob alle Prüfungen fristgerecht erfolgten). Dieser Bericht wird in der Standortleiter-Runde präsentiert. Dieses Reporting ist zwar kein Meeting, aber ein Kommunikationsformat an sich, das Transparenz schafft.

Durch diese vielfältigen Kommunikationskanäle wird sichergestellt, dass Information fließt, Entscheidungen rechtzeitig getroffen werden und alle Beteiligten – intern wie extern – an einen Tisch gebracht werden. Insbesondere die Steuerung der Fremdfirmen erfolgt nicht nur durch Vertragsdokumente, sondern lebendig durch Meetings wie Qualitätsrunden und Review-Meetings, in denen kontinuierlich nachjustiert wird. So bleibt der FM-Betrieb agil und anpassungsfähig.

Für einen effektiven FM-Betrieb ist eine vorausschauende Personalbedarfsplanung essenziell. Am Industriestandort wird der Personalbedarf anhand der verschiedenen Nutzungstypen von Flächen und Anlagen ermittelt – also Produktion, Labore, Verwaltung, Außenanlagen etc. – da diese sehr unterschiedliche Betreuungsaufwände verursachen. Die Planung differenziert zudem, welche Leistungen intern erbracht werden und welche extern vergeben sind, um eine optimale Make-or-Buy-Strategie umzusetzen.

• Produktionsbereiche: Größe der Fertigungsflächen (m²), Anzahl der Produktionsanlagen, Schichtmodell (z. B. 3-Schicht rund um die Uhr), besondere Infrastruktur (z. B. Hallenkrane, lokale Absaugungen, Druckluft-Abnahmestellen). Daraus leitet sich FM-Bedarf ab: Reinigung: industrieller Schmutz erfordert häufigere und intensivere Reinigung – z. B. tägliche Bodenreinigung jeder Schicht. Technische Betreuung: viele Anlagen bedeuten höheres Instandhaltungsaufkommen an Versorgungs- und Lüftungssystemen. Sicherheit: 24/7-Betrieb bedingt 24/7-Überwachung (Pforte, Ronden).

• Laborbereiche/Prüffelder: Strenge Anforderungen an Klima und Sauberkeit (teils Reinraumklasse). Reinigung: Feinreinigung, ggf. unter Reinraumbedingungen – qualifiziertes Personal nötig, Frequenz hoch (täglich, sterile Wischprozesse). Technik: Präzisionsklima erfordert permanente Überwachung, sensiblere Anlagen (USV-Strom etc.) – ergo mehr technischer Betreuungsaufwand pro m² als Büro.

• Verwaltungsbüros: Reinigung: eher standard, i.d.R. 1× täglich Oberflächen/Böden + Müllentsorgung. Technik: geringer Aufwand (hauptsächlich Lüftung/Klima, Licht, IT-Connection – letztere durch IT betreut).

• Hochregallager: Große Fläche, aber wenig tägliche Nutzer. Reinigung: selten (wöchentliche Maschinenkehrung der Gänge, Staubkontrolle). Technik: jedoch spezielle Fördertechnik (Regalbediengeräte) – meist Produktionstechnik betreut, FM kümmert sich um Hallenhülle, Sprinkler, Beleuchtung. Sicherheit: Brandgefahr (erhöhte Brandschutzrunden evtl. durch Security).

• Außenanlagen: Größe des Werksgeländes und Grünflächen, Winterdienst-Anforderungen. Daraus folgt externes Gärtner- und Winterdienst-Personal in Saison.

• Sozialbereiche (Kantine, Umkleiden): Reinigung: hoher Aufkommen zu peak-Zeiten (Kantine nach Mittag intensiv reinigen). Textilservice: Abhängig von Anzahl Mitarbeiter in Produktion (Umkleidespinde pro Person, Wäschewechsel pro Woche).

Jeder dieser Faktoren wird mit branchenüblichen Leistungskennziffern hinterlegt, um Personalstunden zu berechnen. Beispiel Reinigung: Büroreinigung durchschnittlich 200–300 m² pro Stunde/Person (inkl. Oberflächenreinigung); Produktionsreinigung schwer je nach Verschmutzung 100–150 m² pro Stunde. Beispiel Wartung: Ein Haustechniker kann etwa 5 000–10 000 m² gemischte Fläche technisch betreuen, sofern hochinstalliert – während für 10 000 m² Labor evtl. 1 zusätzlicher Techniker nötig ist wegen der Komplexität.

(Angaben beispielhaft; FTE = Vollzeitäquivalent)

In der obigen Übersicht sieht man, dass insgesamt etwa 12 interne Vollzeitstellen im FM vorgesehen sind: 1 Leiter, 3 Techniker/Ingenieure, 2 Empfang, 1 Post, 1 Gastronomieleiter, 1 Reinigungskoordinator, 1 Sicherheitskoordinator, 1 Flächenmanager/Textil (ggf. in Doppelfunktion) usw. – diese Zahl ergibt sich aus der Summe der einzelnen Bereichsbedarfe. Dem gegenüber stehen deutlich mehr externe Kräfte, z. B. ~8 Reinigungskräfte, ~5 Sicherheitsleute, ~5 Kantinenmitarbeiter, sowie Gärtner, Winterdienstler, Wartungstechniker auf Abruf. Die Planung berücksichtigt die Eigenleistungstiefe: Kritische, koordinative Aufgaben werden intern abgedeckt, während standardisierte, skalenabhängige Aufgaben extern skaliert werden können. So bleibt das FM-Team schlank, aber kompetent, und greift für Volumenleistungen auf den Markt zurück.

Die Personalplanung wird regelmäßig überprüft und anhand von Kennzahlen (Kosten/m², FTE/m²) mit Benchmarks verglichen. Insbesondere wenn sich die Nutzungsintensität ändert (z. B. mehr Mitarbeiter = mehr Reinigungsbedarf, Einführung einer zusätzlichen Schicht = Bedarf an zusätzlicher Sicherheitsdeckung nachts), muss die Planung dynamisch angepasst werden. Auch Effizienzgewinne durch Technologie fließen ein: etwa könnte ein Reinigungsroboter perspektivisch eine Teilfläche übernehmen und so den externen Bedarf senken.

Die tabellarische Darstellung mit Kennzahlen macht transparent, wie der Bedarf entsteht, und ist Grundlage für Budgetplanung sowie Leistungsvereinbarungen. Sie dient auch als Argumentationshilfe gegenüber dem Management: FM kann belegen, warum bestimmte Ressourcen nötig sind, und wo Outsourcing sinnvoller ist als Eigenleistung (und umgekehrt). Damit erfüllt die Personalbemessung sowohl wirtschaftliche als auch qualitative Ziele – Über- und Unterbesetzung werden vermieden, und das Servicelevel ist auf die Flächentypen abgestimmt.

In einem Industriebetrieb gibt es Tätigkeiten und Anlagen, die teils im Grenzbereich zwischen Facility Management und Produktionstechnik liegen. Es ist entscheidend, klar festzulegen, wer die Betreiberverantwortung und Zuständigkeit für solche produktionsnahen Objekte trägt, um Sicherheit, Compliance und effiziente Betreuung sicherzustellen.

• Krananlagen (Hallenkräne, Deckenlaufkrane): Diese zählen oft zu den Fördermitteln der Produktion. Hier wird festgelegt, dass die fachliche Betreiberverantwortung bei der produktionsnahen Instandhaltung liegt, da die Krane integraler Bestandteil des Produktionsprozesses (z. B. Werkstücktransport) sind. Die Produktionsabteilung organisiert Wartung und tägliche Inspektion der Krane. Allerdings unterstützt das FM-Team bei gesetzlichen Prüfungen: Die jährliche UVV-Prüfung durch einen Sachkundigen (z. B. TÜV) kann vom FM koordiniert werden und die Mängelbeseitigung erfolgt in Zusammenarbeit. FM sorgt außerdem für kranbezogene Gebäudethemen (Kranbahn-Tragwerk Prüfung, Hallenstatik). Betreiberverantwortung: formal kann der Arbeitgeber die Betreiberpflicht für Krane an den Produktionsleiter delegieren, dokumentiert im Aufgabenverteilungsplan. Somit: Produktion = R/A für Betrieb & Wartung, FM = C (koordiniert externe Prüfer, I über Ergebnisse).

• Druckluftversorgung: Druckluft ist ein klassisches Versorgungsmedium – oft vom FM als Teil der Gebäudetechnik betrieben. In unserem Konzept übernimmt FM die Verantwortung für zentrale Druckluftanlagen (Kompressorstation, Leitungsnetz bis zu den Entnahmepunkten). FM-Techniker warten die Kompressoren, prüfen Behälter (via TÜV) und halten die Druckluftqualität (Filterwechsel). Ab Übergabepunkt (z. B. Schlauchanschluss an Maschine) liegt die Nutzung beim Produktionsteam. Sollte die Produktion eigene, dezentrale Kompressoren für spezielle Maschinen einsetzen, wären diese dann produktionsverantwortet. Betreiberverantwortung: Der Objektleiter FM bzw. HKLS-Techniker ist als Anlagenbetreiber im Sinne BetrSichV benannt für die zentrale Druckluftanlage – inklusive Einhaltung der Prüfpflichten und Dokumentation. Die Produktion stellt nur sicher, dass ihre Mitarbeiter die Druckluft sicher anwenden (z. B. nicht auf Personen richten etc.).

• Sanitärtechnik: Alle sanitären Installationen (Toiletten, Waschräume, Duschen, Laborwasser, Löschwasserleitungen) sind Teil der baulichen Infrastruktur – eindeutig FM-Aufgabe. FM wartet Hebeanlagen, prüft Rückstauklappen, repariert Armaturen. Produktionsnah sind Sanitärthemen selten, außer spezielle Prozessabwasser-Aufbereitungen (z. B. Galvanikabwässer). Falls so etwas existiert, würde man abgrenzen: FM kümmert sich um das Rohrnetz bis zur Übergabestelle an die Anlage, die Produktionsabteilung betreibt die spezielle Reinigungs-/Neutralisationsanlage, allerdings in Abstimmung mit FM bezüglich behördlicher Auflagen (z. B. Einleiterlaubnis Abwasser).

• Produktionsanlagen und Prüfanlagen: Maschinen, Prüfstände, Messgeräte, die direkt der Produktion oder Qualität dienen, fallen nicht in den Zuständigkeitsbereich des FM. Sie werden von der Produktion bzw. der entsprechenden Fachabteilung betrieben und instand gehalten. FM liefert hier die Infrastruktur (Strom, Klima, baulicher Schutz), aber nicht den Service an der Maschine selbst. Beispiel: Ein Klimaprüfschrank im Labor – FM stellt Strom, Kühlwasser und Umgebungsklima bereit, das Laborpersonal oder ein spezieller Servicedienst wartet den Prüfschrank intern. Betreiberverantwortung: liegt klar bei der Produktions- oder Laborleitung für diese Betriebsmittel – inklusive Einhaltung BetrSichV, CE-Kennzeichnung, Kalibrierpflicht etc. FM kann beratend unterstützen, etwa wenn Aufstellbedingungen betroffen sind.

• Gebäude versus Produktionseinbauten: Oft werden Abgrenzungen in einer Responsibility-Matrix festgehalten: z. B. “Rohrleitungen bis Absperrventil an Maschine = FM, dahinter prozesstechnisches Rohr = Produktion”; “Hallentore und Überladebrücken = FM, Förderbänder und Schweißroboter = Produktion”. So gibt es keine Grauzonen.

• Betreiberpflichten und gesetzliche Verantwortung: Gemäß Betriebssicherheitsverordnung muss für jede Anlage eine “verantwortliche befähigte Person” bzw. ein Betreiber benannt sein. Unser Konzept sieht vor, dass FM die Betreiberrolle für die gebäudetechnischen Anlagen ausübt (Aufzüge, Druckbehälter der Gebäude, elektrische Anlage, HVAC-Systeme etc.), während die Produktionsleitung die Betreiberpflicht für produktionsspezifische Arbeitsmittel trägt (Maschinen, Krane, Stapler, prüfpflichtige Arbeitsmittel in Produktion). Diese klare Trennung wird in einer schriftlichen Betriebsorganisation/Organisationsverfügung festgehalten, die Teil des Managementsystems ist. Beispielsweise wird der Betriebsleiter Produktion als Betreiber für Krane bestimmt und der Objektleiter FM als Betreiber für Aufzüge – damit weiß im Audit oder im Schadensfall jeder, wer verantwortlich ist.

• Zusammenarbeit bei Schnittstellen-Anlagen: Einige Systeme erfordern beide Seiten: z. B. Brandmeldeanlage – FM betreibt sie insgesamt, aber in der Produktion sind ggf. Maschinenausschaltungen integriert. Hier arbeiten FM und Produktion zusammen bei Tests. Oder Notduschen in Laboren – FM wartet die Dusche selbst (Wasserzufuhr), HSE stellt sicher, dass Laboranten wissen wie nutzen etc.

Zusammengefasst wird vermieden, dass “niemand sich zuständig fühlt” genauso wie Doppelarbeit. Jeder Anlage wird eine hauptverantwortliche Einheit zugewiesen. FM kümmert sich um Gebäude und Versorgung, Produktion um Kernprozesse. An Schnittstellen wird die Verantwortung durch Service Level Agreements (SLA) oder schriftliche Regelungen definiert, einschließlich wer Fremdfirmen beauftragt und bezahlt. Dieses Vorgehen minimiert Risiko und erfüllt gesetzliche Pflichten.

Durch diese Abgrenzungen kann das FM-Team sich auf seine Kernaufgaben konzentrieren, und die Produktion weiß, für welche technischen Belange sie selbst Fachpersonal stellen muss. Natürlich findet ein regelmäßiger Austausch statt, um sicherzustellen, dass keine Anlage durchs Raster fällt – das gemeinsame Ziel ist ein sicherer, rechtskonformer Betrieb aller Einrichtungen, unabhängig davon ob sie "zum Gebäude" oder "zur Maschine" gehören.

• DIN EN ISO 41001 (Facility Management – Managementsysteme): Das FM am Standort ist nach den Prinzipien dieser internationalen Norm strukturiert. Das bedeutet, es existiert ein FM-Managementsystem, das Rollen, Prozesse und Verfahren klar dokumentiert und in den PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) einbindet. Die Aufbauorganisation, wie oben beschrieben, unterstützt die Anforderungen der ISO 41001 an Führung, Ressourcen und Verantwortlichkeiten. So wird z. B. gefordert, dass Zuständigkeiten klar definiert sind und FM-Leistungen an den Bedürfnissen des Kerngeschäfts ausgerichtet werden – dies wurde durch unsere Organisationsstruktur erfüllt. ISO 41001 verlangt auch das Erfassen von Leistungen und Zielen: Wir haben Kennzahlen (z. B. Reaktionszeiten, Verfügbarkeiten) festgelegt, die den Rollen zugewiesen sind und regelmäßig überprüft werden, um die Wirksamkeit der FM-Organisation zu bewerten und kontinuierlich zu verbessern.

• DIN EN ISO 50001 (Energiemanagement): Das Standort-FM trägt die Verantwortung für das betriebliche Energiemanagement. Die Normanforderungen (z. B. Ermittlung signifikanter Energieverbräuche, Maßnahmenplan, Schulung) fließen in unsere Abläufe ein. Insbesondere haben wir einen internen Energiebeauftragten (der Elektro-/MSR-Ingenieur), der die Erfüllung dieser Norm unterstützt. Es gibt ein Energiemanual, in dem die energierelevanten Anlagen aufgelistet sind und Verantwortliche benannt sind. Alle relevanten Verbraucher (Druckluft, HVAC, Beleuchtung, Produktionsmaschinen aus Sicht Infrastruktur) sind aufgenommen, Einsparziele pro Bereich definiert. Durch ISO 50001-Konformität trägt FM dazu bei, systematisch Energie zu sparen und die Versorgungszuverlässigkeit zu erhöhen.

• DIN ISO 45001 (Arbeitsschutzmanagement): Zwar betrifft diese Norm das gesamte Unternehmen, doch FM spielt eine Schlüsselrolle bei den physischen Voraussetzungen für Arbeitssicherheit. Unsere FM-Organisation integriert die Anforderungen von ISO 45001, indem wir z. B. Gefährdungsbeurteilungen für alle FM-Tätigkeiten durchführen (Wartungsarbeiten, Arbeiten an Elektrotechnik, Höhenarbeiten bei Gebäudeinstandhaltung etc.). Rollen wie Sicherheitsbeauftragter und Brandschutzbeauftragter sind fest in der Struktur verankert, was ISO 45001 bezüglich Verantwortlichkeiten für Arbeitssicherheit erfüllt. Außerdem fördert FM die Arbeitsschutzkultur mit den erwähnten Safety Walks und ASA-Sitzungen. Die Notfallplanung (Evakuierung, Feuerwehreinsatzplan) wird vom FM gepflegt, was ebenfalls Teil von 45001 (Notfallvorsorge) ist.

• Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV) und Technische Regeln (TRBS): Diese deutschen Regelwerke sind zentral für den sicheren Betrieb technischer Anlagen. Unsere Organisation hat klare Delegationen der Betreiberpflichten vorgenommen (siehe vorheriger Abschnitt), sodass für jede überwachungsbedürftige Anlage ein verantwortlicher (befähigter) Mitarbeiter benannt ist. Beispielsweise ist der Elektrotechnik-Ingenieur schriftlich als verantwortliche Elektrofachkraft bestellt, der HKLS-Ingenieur als verantwortliche Person für Druckanlagen. Wir halten uns an TRBS 1201 (Prüfintervalle): In der Prüfmittel-Datenbank sind alle prüfpflichtigen Arbeitsmittel gelistet mit Fristen und zuständigen Personen. Es gibt einen jährlichen Prüfplan, der vom Objektleiter FM freigegeben wird, um sicherzustellen, dass kein Termin versäumt wird. Damit schützen wir uns und die Geschäftsleitung vor Organisationsverschulden in diesem Bereich. Zudem folgen wir spezialisierten Regeln wie z. B. TRBS 1111 (Gefährdungsbeurteilung) – FM führt für gebäudetechnische Anlagen eine vollständige Gefährdungsbeurteilung und aktualisiert diese bei Änderungen.

• Arbeitsgesetze und -vorschriften (ArbSchG, ArbStättV): Die FM-Organisation trägt dazu bei, dass die Arbeitsstättenverordnung eingehalten wird – z. B. Raumtemperaturen, Beleuchtung, Lüftung nach den Vorgaben. Zuständigkeiten für diese Pflichten sind intern geregelt (Flächenmanager achtet auf ergonomische Flächen, HKLS-Ingenieur auf Luftqualität etc.). Der Arbeitgeber hat nach ArbSchG Pflichten, kann sie jedoch an zuverlässige, fachkundige Personen übertragen – dies ist mit unserer FM-Rollenverteilung umgesetzt (z. B. Brandschutzbeauftragter, Sicherheitsbeauftragter sind solche Personen). Wir dokumentieren diese Übertragungen schriftlich.

• DIN EN 15221 / ISO 41012 etc. (FM-Prozesse und Begriffe): Obwohl ISO 41001 bereits genannt ist, nutzen wir auch weitere anerkannte Standards: GEFMA-Richtlinien (z. B. GEFMA 100 zur FM-Organisation, GEFMA 922 Betreiberverantwortung) und DIN EN 15221-4 für Flächenmanagement-Begriffe, um sicherzustellen, dass unser Vorgehen branchengerecht und auditfest ist.

Alle Aspekte der FM-Aufbauorganisation und Prozesse sind in einem FM-Handbuch niedergelegt. Dieses Handbuch beinhaltet Organigramme, Stellenbeschreibungen, Prozessbeschreibungen (z. B. Ablauf eines Instandhaltungsauftrags, Ablauf der Sicherheitsunterweisung), Checklisten und Formblätter. Die Stellenprofile, wie hier ausgearbeitet, sind Teil des Handbuchs und werden regelmäßig aktualisiert. Genauso existiert ein Leistungskatalog für FM-Leistungen und eine detaillierte Personalbedarfsdokumentation, die die Herleitung der Stellen zeigt (wie oben beispielhaft). Diese strukturierte Dokumentation folgt Best Practices und ermöglicht jederzeit interne oder externe Audits. Bei einem Audit (sei es ISO-Zertifizierung oder Konzernrevision) kann das FM-Team somit alle Zuständigkeiten, Prüfnachweise und Schulungsdokumente vorlegen, was die Compliance belegt.

Für kritische Tätigkeiten (z. B. Abschalten der Sprinkleranlage für Wartung) gibt es schriftliche Anweisungen, die Verantwortliche regeln und Schrittfolgen festlegen – auch dies Teil der auditfähigen Unterlagen. Alle relevanten Normen sind in einem Rechtskataster erfasst, welches vom FM (in Zusammenarbeit mit der Rechtsabteilung) gepflegt wird. Dadurch hat die Organisation stets Überblick, welche Änderungen in Normen/Gesetzen neue Maßnahmen erfordern.

Zusammenfassend gewährleistet die Normorientierung, dass die FM-Organisation professionell und standardkonform aufgestellt ist. Risiken (rechtlich, technisch, gesundheitlich) werden minimiert, da man sich an bewährten Regeln orientiert. Zudem schafft es Vertrauen bei Stakeholdern: Eine normgerecht organisierte FM-Abteilung wird als kompetenter Partner wahrgenommen, der zum Unternehmenserfolg beiträgt (Erfüllung von ISO-Zertifizierungsauflagen, Vermeidung von Unfällen und Produktionsausfällen).

Durch die Kombination aus klarer Aufbauorganisation, detaillierten Stellenprofilen, sauber geregelter Fremdleistereinbindung, Rollen-RACI-Matrix, etablierter Kommunikationskultur und normgerechter Dokumentation entsteht ein vollständig dokumentiertes, auditfähiges Personalkonzept für das Facility Management des Einzelstandorts – genau das, was gefordert ist. Die Struktur ist flexibel genug, um an neue Herausforderungen angepasst zu werden (Continuous Improvement gemäß ISO 41001), und robust genug, um jederzeit Auskunft über Zuständigkeiten und Prozesse geben zu können. Damit ist sichergestellt, dass der Industriestandort ohne übergeordnete FM-Stelle eigenständig und erfolgreich sein Facilities Management betreiben kann – sicher, effizient und nachweislich regelkonform.