Hierarchische Aufbauorganisation FM: Konzern

Im Folgenden werden für alle Schlüsselrollen der FM-Organisation detaillierte Stellenprofile dargestellt. Für jede Funktion sind Titel/Rolle, Aufgaben und Verantwortlichkeiten, erforderliche Qualifikationen, Berichtslinien/Schnittstellen sowie die Stellvertretungsregelung angegeben.

• Titel und Rolle: Head of Facility Management (HoFM); Leiter des gesamten Facility Managements auf Konzernebene. Schlüsselfunktion mit Gesamtverantwortung für Planung, Betrieb und Instandhaltung aller Facilities im Unternehmen.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Strategische Ausrichtung des FM an den Unternehmenszielen; Entwicklung der FM-Strategie und globaler Richtlinien (Bau, Betrieb, Sicherheit, Nachhaltigkeit, Compliance). Steuerung der FM-Ziele und Budgets – erstellt und überwacht das FM-Budget, plant Investitionen in Gebäude und Anlagen. Einführung von Innovationsprojekten (Digitalisierung, IoT, KI im FM). Integration von Nachhaltigkeit in die FM-Strategie (Umsetzung von Energiesparprogrammen, Minimierung der Umweltbelastung). Sicherstellung der Compliance: Einhaltung aller gesetzlichen Vorgaben (Gebäudesicherheit, Arbeitsschutz, Umweltauflagen etc.) durch geeignete Prozesse und regelmäßige Audits. Etablierung von FM-Performance-Kennzahlen und Controlling zur Erfolgsmessung. Gesamtsteuerung des FM-Dienstleisterportfolios (Schlüssel-Lieferantenverträge global). Krisenmanagement im FM (Notfallpläne, Business Continuity für Gebäudeinfrastruktur).

• Qualifikationen: Hochschulabschluss (Facility Management, Bauingenieurwesen, Wirtschaftsingenieurwesen o.ä.). Langjährige Führungserfahrung im FM großer Unternehmen. Fundierte Kenntnisse internationaler FM-Standards (ISO 41001 etc.) und relevanter Rechtsvorschriften. Betriebswirtschaftliches Know-how (Budgetierung, Controlling) und ausgeprägte strategische Fähigkeiten. Soft Skills: Kommunikationsstärke, Leadership, Durchsetzungsfähigkeit, integrative Fähigkeiten im Stakeholder-Management.

• Berichtslinien und Schnittstellen: Direkt unterstellt der Geschäftsführung (CXO-Ebene), regelmäßiges Reporting an Vorstand/Geschäftsleitung. Führt das zentrale FM-Team (QMB, HSE, Energiemanager etc.) und die Regional FM Manager fachlich. Enge Schnittstellen zu anderen Zentralbereichen: z.B. zur Unternehmensstrategie, zum Finanzcontrolling, zum Einkauf (für Großverträge), zu HR (Personalstrategie FM) und zu EHS-Management. Vertritt das FM in Unternehmensgremien und gegenüber externen Stakeholdern (Behörden, Versicherung, Auditoren).

• Stellvertretung: Bei Abwesenheit des HoFM übernimmt ein erfahrener Direktreport stellvertretend die Leitung – üblicherweise der ranghöchste Regional FM Manager oder ggf. der FM-QMB für interimistische strategische Belange. Die Vertretungsregel ist dokumentiert, um im Eskalationsfall die Handlungsfähigkeit sicherzustellen.

• Titel und Rolle: Qualitätsmanagement-Beauftragter im Facility Management (QMB) – zuständig für Aufbau und Pflege des FM-internen Qualitätsmanagementsystems (QMS) in Anlehnung an ISO 9001 und ISO 41001.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Entwicklung und Aktualisierung des FM-Qualitätsmanagement-Handbuchs und der Prozessdokumentationen für alle FM-Leistungen. Sicherstellen, dass alle FM-Prozesse standardisiert und dokumentiert ablaufen (z.B. Wartungsprozesse, Reinigungsprozesse, Service Level). Vorbereitung und Begleitung von internen Audits und externen Zertifizierungen (ISO 9001, ISO 41001). Überwachung von Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen (KVP) im FM-Bereich – der QMB initiiert Verbesserungsprojekte, wenn Qualität oder Complianceabweichungen festgestellt werden. Schulung der FM-Mitarbeiter in QM-Methoden und Normanforderungen. Pflege eines Kennzahlensystems zur Messung von Servicequalität und Prozessleistung im FM. Schnittstelle zum zentralen Qualitätsmanagement der Firma; Umsetzung dessen Vorgaben im FM.

• Qualifikationen: Ausbildung zum Qualitätsmanager/QMB (ISO 9001) oder vergleichbare QM-Ausbildung. Vertraut mit FM-Prozessen und idealerweise Erfahrung in Facility Management oder Gebäudetechnik, um die praktischen Abläufe zu verstehen. Kenntnisse der Normen ISO 9001, ISO 41001, DIN EN 15221 usw. Analytisches Denken, Genauigkeit und Fähigkeit, Prozesse zu strukturieren. Audit-Erfahrung (intern oder extern) ist wünschenswert. Soft Skills: Kommunikationsfähigkeit (für Schulungen und Audit-Interviews), Beharrlichkeit in der Qualitätssicherung, Moderationsfähigkeit (z.B. bei Workshops zu Prozessverbesserung).

• Berichtslinien und Schnittstellen: Fachlich dem Head of FM unterstellt (Stabsstelle im Corporate FM). Enge Zusammenarbeit mit allen Prozessverantwortlichen im FM (z.B. Wartungsleiter, Service-Manager) sowie mit dem zentralen Qualitätsmanagement der Gesamtfirma. Schnittstellen zum Arbeitssicherheitsmanagement (Überschneidung bei Prozessen, die Qualität und Sicherheit betreffen).

• Stellvertretung: Im Vertretungsfall übernimmt z.B. ein anderer QM-erfahrener Mitarbeiter im FM (etwa der HSE-Koordinator oder FM-Controller) interim die Qualitätsmanagement-Agenden. Alternativ kann ein zentraler Qualitätsmanager der Firma beratend einspringen.

• Titel und Rolle: Koordinator für Health, Safety & Environment (HSE) im Facility Management. Verantwortlich dafür, dass im Betrieb der Facilities alle Arbeitssicherheits-, Gesundheits- und Umweltschutzvorschriften eingehalten werden (ISO 45001 und relevante gesetzliche Pflichten).

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Implementierung eines Arbeitsschutz-Managementsystems im FM-Bereich in Abstimmung mit der Unternehmens-HSE-Abteilung. Erstellung standortübergreifender Gefährdungsbeurteilungen für FM-Tätigkeiten (z.B. Wartungsarbeiten, Umgang mit Gefahrstoffen in der Gebäudetechnik) und Ableitung von Schutzmaßnahmen. Organisation von Unterweisungen und Schulungen für FM-Mitarbeiter und Dienstleister in Arbeitssicherheit (z.B. Sicherheitsunterweisungen für Haustechniker, Fremdfirmen-Einweisung). Überwachung der gesetzlich vorgeschriebenen Prüfungen an technischen Anlagen (z.B. Aufzüge, Druckbehälter, elektrische Anlagen) – entweder direkt oder durch Koordination mit externen Prüforganisationen – um Betreiberpflichten zu erfüllen. Unfallmanagement: Untersuchung von Arbeitsunfällen im FM-Bereich, Ursachenanalyse und Maßnahmenverfolgung. Notfall- und Krisenmanagement: Ausarbeitung von Notfallplänen (Evakuierung, Brandschutz in Gebäuden) in Zusammenarbeit mit Sicherheitsbeauftragten. Unterstützung des Energiemanagers und Umweltbeauftragten in Fragen des Umweltschutzes (z.B. Abfallentsorgungskonzept, Gefahrstofflagerung).

• Qualifikationen: Fachkraft für Arbeitssicherheit (SiFa) oder vergleichbare Ausbildung im Arbeitsschutz. Sehr gute Kenntnis der einschlägigen Gesetze (ArbSchG, BetrSichV, TRBS, DGUV-Vorschriften) und Normen (ISO 45001, ISO 14001 für Umwelt). Erfahrung im technischen Gebäudemanagement ist hilfreich, um Gefahren an Anlagen beurteilen zu können. Weiterhin Ausbildung im Brandschutz (Brandschutzbeauftragter) vorteilhaft. Soft Skills: Autorität und Überzeugungskraft, um Sicherheitskultur zu fördern; analytisches Auge für Gefahren; schnelle Reaktionsfähigkeit im Notfall.

• Berichtslinien und Schnittstellen: Ebenfalls als Stabsfunktion im Corporate FM angesiedelt, berichtet an den Head of FM. Fachlich eng angebunden an die zentrale HSE-Abteilung des Unternehmens (um Gleichklang mit übergeordneten HSE-Programmen zu gewährleisten). Schnittstellen: Zu lokalen Sicherheitsbeauftragten an den Standorten, zum Betriebsarzt/BGM (Gesundheitsmanagement), zur Rechtsabteilung (Compliance-Fragen), zu externen Prüforganen und Behörden (z.B. Gewerbeaufsicht).

• Stellvertretung: Vertritt und wird vertreten durch andere HSE-Fachleute des Unternehmens (z.B. durch einen lokalen Sicherheitsingenieur an einem großen Standort oder durch den FM-QMB in Sachen Dokumentation). Wichtig ist, dass HSE-Aufgaben nie unbesetzt bleiben – daher existiert ein Vertretungsplan, wer im Verhinderungsfall z.B. Freigaben für gefährliche Arbeiten erteilt.

• Titel und Rolle: Energiemanager des Unternehmens (im FM angesiedelt); zugleich Energiebeauftragter gemäß ISO 50001. Baut das Energiemanagement-System (EnMS) auf und koordiniert alle Maßnahmen zur Steigerung der Energieeffizienz im Gebäudebetrieb.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Einführung und Betreuung eines zertifizierungsfähigen Energiemanagementsystems nach ISO 50001. Dazu gehört die Erarbeitung einer Energiepolitik, Energieziele und Aktionspläne sowie deren kontinuierliche Überprüfung (PDCA-Zyklus). Aufbau eines Energie-Monitorings: Einrichtung von Messstellen (Zähler für Strom, Gas, Wasser etc.), Implementierung langfristiger Verbrauchsdatenerfassung und -auswertung. Analyse der Verbräuche und Identifikation von Einsparpotenzialen; der Energiemanager entwickelt Optimierungsvorschläge (z.B. effizientere Anlagentechnik, Lastmanagement, Abwärmenutzung). Betreuung von Energiespar-Projekten und ggf. Fördermittel-Beantragung (z.B. BAFA-Förderung für Querschnittstechnologien). Schulung und Sensibilisierung der Nutzer und FM-Teams für energiesparendes Verhalten. Sicherstellung der Normenkonformität und gesetzlicher Vorgaben im Energiebereich (EnEV/GEG, EEG, EnEfG etc.) – z.B. Vorbereitung gesetzlich vorgeschriebener Energieaudits, Nachweisführung über Energieeffizienzmaßnahmen. Reporting der Energie-KPI an das Management (Energieberichte).

• Qualifikationen: Studium im Bereich Energietechnik, Gebäudetechnik oder ähnliches. Zusatzqualifikation zum Energiemanager (TÜV/IAA) oder Auditor ISO 50001 ist vorteilhaft. Sehr gute Kenntnisse technischer Gebäudeausrüstung (Heizung, Lüftung, Klima, Druckluft) und Mess-/Regeltechnik. Vertraut mit Energiemanagement-Software und Datenanalyse. Analytische Fähigkeiten und Innovationsfreude bei der Entwicklung nachhaltiger Lösungen. Soft Skills: Projektmanagement-Kompetenz, bereichsübergreifende Kommunikation (um Produktionsabteilungen einzubinden), Beharrlichkeit in der Zielverfolgung für langfristige Projekte.

• Berichtslinien und Schnittstellen: Berichtet fachlich an den Head of FM; arbeitet aber bereichsübergreifend mit dem Umweltmanagement und dem Nachhaltigkeitsbeauftragten zusammen. Schnittstellen zu Technischem FM (um Maßnahmen vor Ort umzusetzen), zu Einkauf (für Energieeinkauf, z.B. Stromlieferverträge), zur Produktion (Abstimmung bei Laststeuerung, Abwärmenutzung) sowie extern zu Energieversorgern und Beratern.

• Stellvertretung: Kann durch einen erfahrenen technischen FM-Mitarbeiter oder den FM-Controller vertreten werden, v.a. in administrativen Aufgaben. In hochspezialisierten Fragen (z.B. ISO 50001 Audit) könnte im Vertretungsfall auch ein externer Consultant hinzugezogen werden, der temporär unterstützt.

• Titel und Rolle: Verantwortlicher für Verträge und Vergaben im Facility Management (FM-Contract Manager). Steuert sämtliche Beschaffungs- und Vertragsprozesse im FM zentral.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Entwicklung einer FM-Einkaufsstrategie: Festlegen, welche Leistungen extern vergeben werden und zu welchen Konditionen (Make-or-Buy-Entscheidungen im FM). Vorbereitung und Durchführung von Ausschreibungen für FM-Dienstleistungen (z.B. Reinigungsdienst, Wartungsverträge, Sicherheitsdienst). Erstellung der Leistungsverzeichnisse und Verträge in Abstimmung mit Fachabteilungen (technische Anforderungen etc.). Verhandeln von Rahmenverträgen und Konditionen mit Dienstleistern, ggf. globalen Verträgen für mehrere Standorte. Vertragsmanagement: Überwachung laufender Verträge hinsichtlich Leistungsumfang, Laufzeiten, Kündigungsfristen. Implementierung standardisierter Vertragsklauseln (z.B. KPI und SLA-Vereinbarungen) zur Qualitätssicherung. Lieferantenmanagement: Bewertung der Performance der FM-Dienstleister (regelmäßige Review-Gespräche, KPI-Reports) und Entwicklung der Lieferanten (Maßnahmen bei Leistungsabweichungen) – z.B. Nutzung von standardisierten Jour-Fixen mit Dienstleistern. Sicherstellen der Compliance bei Vergaben (Vergaberecht, interne Einkaufsvorgaben) und Dokumentation aller Beschaffungsentscheidungen. Zusammenarbeit mit Corporate Procurement bei großvolumigen Beschaffungen (z.B. Energie, Großprojekte).

• Qualifikationen: Kaufmännische Ausbildung oder Studium (BWL, FM, o.ä.) mit Schwerpunkt Einkauf/Vertragswesen. Vertraut mit Vergaberecht und Ausschreibungsprozessen, idealerweise spezifisch im FM-Bereich. Kenntnisse der verschiedenen FM-Gewerke, um Leistungsverzeichnisse verstehen und bewerten zu können. Verhandlungsgeschick und sicheres Auftreten gegenüber Lieferanten. Soft Skills: Analytisches Denken (für Kostenvergleiche, Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen), Genauigkeit bei der Vertragsgestaltung, Kommunikationsfähigkeit (intern mit Fachbereichen und extern mit Anbietern).

• Berichtslinien und Schnittstellen: Eingegliedert im Corporate FM unter dem HoFM. Sehr enge Schnittstelle zur zentralen Einkaufsabteilung des Unternehmens (Abstimmung von Einkaufsstrategien, Nutzung von Synergien bei Lieferanten). Intern Zusammenarbeit mit FM-Fachbereichen: z.B. Abstimmung mit dem Technischen Leiter FM, welche Wartungsverträge benötigt werden; mit dem HSE-Koordinator bzgl. Sicherheitsdienst-Ausschreibung (Inhaltliche Vorgaben); mit dem FM-Controlling bezüglich Budgetvorgaben. Externe Schnittstellen zu sämtlichen FM-Dienstleistern und -Lieferanten.

• Stellvertretung: Durch einen Kollegen im FM-Controlling oder einen Einkäufer im zentralen Einkauf, sofern dieser mit FM-Verträgen vertraut ist. Ein Vertreter sollte Zugriff auf alle wichtigen Vertragsdokumente haben, um im Notfall z.B. bei Ausfall eines Dienstleisters reagieren zu können.

• Titel und Rolle: Administrator für das Computer-Aided Facility Management System (CAFM) – zuständig für die FM-IT-Systeme und die zentrale FM-Datenverwaltung.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Systembetreuung des CAFM-Systems (z.B. Software für Wartungsplanung, Flächenmanagement, Helpdesk): Benutzerverwaltung, Rechtevergabe, Konfiguration von Modulen nach den Bedürfnissen der FM-Organisation. Sicherstellung der Datenqualität im CAFM: Pflege von Stammdaten (Anlagendatenbank, Flächen- und Mieterdaten, Reinigungsflächenkatalog etc.), Überwachung, dass Wartungs- und Prüftermine im System aktuell sind. Unterstützung bei der Digitalisierung von FM-Prozessen – z.B. Einführung mobiler Apps für Störmeldungen, Integration von IoT-Sensoren in das CAFM (für z.B. Raumauslastungsdaten). Erstellen von regelmäßigen Reports und Auswertungen aus dem CAFM für die FM-Leitung (z.B. Wartungsrückstand, Kosten je m², KPI-Dashboards). Koordination von Schnittstellen zu anderen Systemen (z.B. ERP, Gebäudeleittechnik/BMS, Energiemonitoring). Betreuung von System-Updates und Weiterentwicklung: Schnittstelle zum Softwareanbieter, Testen neuer Funktionen, Schulen der FM-Mitarbeiter im Umgang mit dem CAFM.

• Qualifikationen: Informatik-orientierte Ausbildung oder FM-Hintergrund mit hoher IT-Affinität. Erfahrung mit CAFM-Software oder IWMS-Systemen. Kenntnisse in SQL/Datenauswertung von Vorteil. Verständnis der FM-Fachprozesse, um Systemanforderungen zu übersetzen. Soft Skills: Systematische Arbeitsweise, Dienstleistungsorientierung (unterstützt Kollegen bei IT-Fragen), ProblemLösungsfähigkeit.

• Berichtslinien und Schnittstellen: Berichtet an Corporate FM (je nach Organisation unter FM-Controlling oder direkt beim HoFM angesiedelt). Zusammenarbeit mit IT-Abteilung des Unternehmens (für Serverbetreuung, IT-Security, Schnittstellen zu ERP). Intern enge Zusammenarbeit mit allen FM-Bereichsverantwortlichen: z.B. mit techn. FM für Wartungsplanung im System, mit Infrastrukturellem FM für Reinigungspläne, mit Energiemanager für Zählerdatenintegration.

• Stellvertretung: In Abwesenheit übernimmt entweder ein zweiter CAFM-Experte (falls vorhanden) oder der FM-Controller einfache Auswertungsaufgaben. Bei technischen Problemen am System fungiert der IT-Support als Rückfallebene.

• Titel und Rolle: Regional Facility Manager – Leiter Facility Management für eine definierte Region (mehrere Werke/Standorte). Bindeglied zwischen Corporate FM und lokalen Teams.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Implementierung der CFM-Strategie in der Region: Übersetzen der globalen FM-Richtlinien in regionale Vorgehensweisen, Anpassung an lokale Gesetze/Kulturen falls nötig. Koordination der FM-Services in der Region: Unterstützt die lokalen FM-Manager bei der Umsetzung der FM-Programme (z.B. roll-out eines neuen Instandhaltungsprogramms). Bündelung von Anforderungen mehrerer Standorte – z.B. Abschluss regionaler Dienstleisterverträge (wenn ein Anbieter mehrere nahe Standorte betreuen kann). Überwachung der Leistung: Führt regelmäßige Standort-Audits und Reviews durch, um Qualität, Kosten und Compliance an den Standorten sicherzustellen. Benchmarking innerhalb der Region: Vergleich von Kennzahlen zwischen den Objekten, Aufzeigen von Best Practices und Effizienzsteigerungsmöglichkeiten. Unterstützung bei eskalierenden Problemen: Dient als Eskalationsinstanz, wenn ein Standort Schwierigkeiten hat (technische Ausfälle, Lieferantenprobleme, Konflikte mit Nutzern) – entwickelt dann zusammen mit dem lokalen FM Lösungen oder leitet es ans Corporate FM weiter, falls strategische Entscheidungen nötig sind. Fördert den Wissensaustausch zwischen Standorten (z.B. regelmäßige Region-Meetings der Objektleiter).

• Qualifikationen: Mehrjährige Erfahrung als Objektleiter/FM-Manager eines größeren Standorts, jetzt im nächsten Schritt mit regionaler Verantwortung. Breites Fachwissen in allen FM-Bereichen (technisch und infrastrukturell) und Managementkompetenz. Kenntnisse internationaler Standards und interkulturelle Kompetenz (falls Region länderübergreifend). Solide betriebswirtschaftliche Skills für Budget-Controlling über mehrere Objekte. Soft Skills: Beratungskompetenz, Fähigkeit zur Fernführung (Remote Management) und Moderation (zwischen Standorten vermitteln), Reisebereitschaft.

• Berichtslinien und Schnittstellen: Berichtet an Head of FM (CFM). Ist disziplinarischer Vorgesetzter der lokalen FM-Leiter (sofern hierarchisch so organisiert) oder zumindest deren funktionaler Vorgesetzter. Häufig auch Schnittstelle zur regionalen Geschäftsleitung (z.B. ein Werksverbundleiter), um FM-Themen mit dem operativen Geschäft vor Ort abzustimmen. Schnittstellen innerhalb FM: zu den CFM-Stabstellen (Quality, HSE, etc. – RFM setzt deren Programme um). Schnittstellen außerhalb FM: regionale Produktionseinheiten (für Planung Umbauten, Erweiterungen), regionale Einkaufseinheiten (für lokale Beschaffung falls dezentral), Behörden auf regionaler Ebene (z.B. Genehmigungen).

• Stellvertretung: Kann durch einen anderen Regional FM Manager (einer anderen Region) erfolgen, insbesondere bei globalen Themen. Innerhalb der Region kann ein erfahrener Lokaler FM im Vertretungsfall Aufgaben übernehmen, z.B. der FM-Leiter des größten Standortes in der Region. Vertretungsregelungen sind klar kommuniziert, um auch im Abwesenheitsfall Führung zu gewährleisten.

• Titel und Rolle: Lokaler Facility Manager (Facility Management Leiter am Standort), oft auch „Objektleiter“ genannt. Operative Leitung des FM-Teams am jeweiligen Standort.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Gesamtverantwortung für den Gebäudebetrieb am Standort – stellt die Betriebsbereitschaft aller Gebäude, Anlagen und Einrichtungen im Tagesgeschäft sicher. Koordiniert sämtliche Facility Services vor Ort: Technisches FM (Instandhaltung der technischen Gebäudeausrüstung, Störungsmanagement), Infrastrukturelles FM (Reinigung, Sicherheit, Hausmeisterdienste, Entsorgung, Post/Empfang) und ggf. Kaufmännisches FM (wie Flächenmanagement, Vermietungen sofern relevant). Führt das lokale Objektteam aus Technikern, Hausmeistern, Empfangskräften etc. und plant deren Einsätze. Dienstleistersteuerung auf Objektebene: überwacht die Leistung externer FM-Dienstleister (z.B. Reinigungsfirma, Wachdienst) täglich, führt Qualitätskontrollen durch, hält Kontakt zu den Objektleitern der Dienstleister. Nutzerbetreuung: Ist erster Ansprechpartner für die Nutzer/Mitarbeiter vor Ort bezüglich aller gebäudebezogenen Anliegen (Raumklima, Reparaturmeldungen, Umzüge, Sonderreinigungen usw.) – gewährleistet schnelle Reaktionszeiten und hohe Serviceorientierung. Management der Betriebskosten des Standorts: erstellt das FM-Budget fürs Objekt, überwacht Kosten (Energie, Instandhaltung, Services) und meldet diese ans zentrale FM-Controlling. Einhaltung aller Sicherheits- und Umweltvorschriften vor Ort (Unterstützung durch HSE-Koordinator, aber der Objektleiter sorgt operativ z.B. dafür, dass Prüfungen termingerecht stattfinden, dass Fremdfirmen Unterweisungen haben, etc.). Berichtswesen: Regelmäßiges Reporting der KPIs und Ereignisse an Regional und Corporate FM (z.B. monatlicher Objektbericht). Außerdem initiieren Lokale FM-Manager Verbesserungen in ihren Objekten und schlagen diese dem Regionalen FM vor (z.B. Optimierung Raumnutzung, Modernisierung von Anlagen).

• Qualifikationen: Ausbildung/Studium im Facility Management, Gebäudetechnik oder vergleichbar. Fundierte Kenntnisse der technischen Gebäudeausrüstung (TGA) und FM-Prozesse. Erfahrung in Mitarbeiterführung vor Ort. Gute Kenntnisse der betrieblichen Abläufe des Kernbetriebs am Standort (z.B. Produktionsabläufe verstehen, um Wartungsfenster planen zu können). Kundenorientierung und Kommunikationsstärke, um mit allen Ebenen am Standort (vom Werksleiter bis zum Produktionsmitarbeiter) effektiv umzugehen. Fähigkeit, Prioritäten im Tagesgeschäft zu setzen und auch unter Druck (z.B. Störfällen) einen kühlen Kopf zu bewahren. Wirtschaftliches Verständnis, da Budgetverantwortung.

• Berichtslinien und Schnittstellen: Berichtet fachlich an RFM (und damit letztlich an Corporate FM). Oft auch disziplinarisch unter der lokalen Werksleitung angesiedelt, da er im Tagesbetrieb integriert ist (Matrix-Struktur). Führt direkt das lokale FM-Personal. Wichtige Schnittstellen: Produktionsleitung/Betriebsleiter des Standorts (enge Abstimmung bzgl. Wartungen, Umbauten, Reinigungstakte in Produktion etc.), Lokale Personalabteilung (bei infrastrukturellen Services wie Catering-Personal, oder Mitbestimmungsthemen am Standort), Arbeitssicherheitsausschuss am Standort (ASA-Sitzungen, sofern vorhanden), Betriebsrat (bei Änderungen, die Mitarbeiter betreffen, z.B. Öffnungszeiten der Kantine). Austausch mit anderen Objektleitern (Best-Practice-Sharing über RFM).

• Stellvertretung: Durch einen stellvertretenden Objektleiter vor Ort (falls positioniert) oder durch einen der Teamleiter (Technik oder Infrastruktur) je nach Thema. Im Notfall kann der Regional FM auch operativ unterstützen oder koordinieren, bis der Objektleiter wieder verfügbar ist.

• Titel und Rolle: Teamleiter Technisches FM am Standort – leitet die technischen Fachkräfte (Haustechniker, Instandhaltungsteams) im Objekt.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Betrieb und Instandhaltung der technischen Gebäudeausrüstung (TGA): Der T-FM-Leiter sorgt für störungsfreien Betrieb von Anlagen wie Heizungs-, Lüftungs- und Klimaanlagen, Elektroversorgung, Brandschutztechnik, Aufzüge usw. Er erstellt und überwacht die Wartungspläne gemäß Herstellervorgaben und Normen (z.B. DIN 31051 für Instandhaltungsmaßnahmen – Inspektion, Wartung, Instandsetzung, Verbesserung). Koordiniert Instandhaltungsmaßnahmen – sowohl präventiv (Wartungen, regelmäßige Inspektionen) als auch korrektiv (Störungsbehebung, Reparaturen). Führt Fehlerdiagnosen bei technischen Störungen durch oder delegiert sie an entsprechende Techniker/Fachfirmen. Übernimmt die Rolle als Anlagenverantwortlicher für bestimmte technische Anlagen, inklusive Einhaltung der Betreiberpflichten (z.B. Prüfungen nach DGUV-Vorschriften, TRBS – siehe Betreiberverantwortungsmatrix später). Stimmt Umbauten oder Neuinstallationen technischer Anlagen mit dem Projektteam ab (falls am Standort gebaut wird, stellt er die FM-Belange sicher). Unterstützt den Energiemanager durch Umsetzung von Effizienzmaßnahmen vor Ort (z.B. Feineinstellungen an der Gebäudeleittechnik). Achtet streng auf Arbeitssicherheit bei technischen Arbeiten: Freigabeverfahren, Absperrungen, Schaltberechtigungen etc. Dokumentiert alle technischen Vorgänge im CAFM-System (z.B. Wartungsberichte).

• Qualifikationen: Meister oder Techniker in einer gebäudetechnischen Fachrichtung (Elektrotechnik, HKLS etc.) oder vergleichbarer Hintergrund. Mehrjährige praktische Erfahrung in Instandhaltung/Technischem Dienst. Kennt Normen und Vorschriften der TGA (VDE, VDI, DIN). Organisationsfähigkeit, um Wartungsplanung und Ad-hoc-Störungen parallel zu managen. Soft Skills: Führungsfähigkeit für das Technik-Team, Problembehebungskompetenz, Bereitschaft zu evtl. Rufbereitschaften.

• Berichtslinien und Schnittstellen: Berichtet an den lokalen FM-Manager. Führt die technischen Mitarbeiter und koordiniert externe Servicefirmen (Wartungsfirmen, Hersteller). Schnittstellen: Enge Abstimmung mit Produktionstechnikern vor Ort (z.B. wenn Anlagen an Produktionsmaschinen angrenzen, wie Druckluft oder Krananlagen – Abgrenzungen siehe Betreiber-Matrix). Zusammenarbeit mit Infra-Teamleiter bei Überschneidungen (z.B. wer kümmert sich um Störungen an Toren – meist technisch; aber bei Reinigungsanlagen evtl. beide). Direktkontakt zum Energiemanager bei Energieanlagen (Blockheizkraftwerk etc.). Meldet besondere technische Risiken/Incidents auch an HSE-Koordinator.

• Stellvertretung: Wird in technischen Fragen meist vom erfahrensten Haustechniker vertreten. Alternativ übernimmt der Objektleiter selbst temporär die Koordination bei Abwesenheit. Bei größeren Standorten könnte es stellv. technische Leiter geben.

• Titel und Rolle: Teamleiter Infrastrukturelles FM – leitet die operativen Services-Teams am Standort (ohne Catering). Verantwortet alle „Soft Services“ im FM.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Reinigungsmanagement: Plant und überwacht die Gebäudereinigung (Büros, Produktion, Sanitär) nach definierten Reinigungsplänen. Kontrolliert Reinigungsqualität und organisiert Sonderreinigungen bei Bedarf. Sicherheits- und Empfangsmanagement: Koordiniert den Werkschutz-/Sicherheitsdienst (Zutrittskontrollen, Streifendienste) sowie Empfangs- und Postdienste am Standort. Stellt sicher, dass Empfang/Rezeption zu Betriebszeiten besetzt ist und der Postlauf funktioniert. Entsorgung und Logistik: Veranwortet die Entsorgung von Abfällen (koordiniert Entsorgungsfirmen, überwacht Mülltrennung, Gefahrgut-Entsorgung falls zutreffend). Organisiert interne Umzüge und Möbellogistik in Abstimmung mit Nutzern (ggf. zusammen mit Flächenmanagement). Fuhrpark oder Verkehrswege: Bei Standorten mit werksinternem Verkehr koordiniert er z.B. Hofdienst, Winterdienst, Pflege der Außenanlagen (sonst an Gartenpfleger delegiert). Qualitätskontrolle der Services: Führt regelmäßige Objektbegehungen durch (Cleanliness-Checks, Sicherheitsrundgänge zusammen mit Werkschutz). Nimmt Nutzer-Feedback zu den Services entgegen und leitet Verbesserungen ein. Dienstleistersteuerung (infra): Direkter Ansprechpartner für Reinigungsleiter, Sicherheitsdienstleiter etc. – führt regelmäßige Abstimmungsgespräche, wertet deren Berichte aus. Achtet auf Einhaltung der vertraglichen Leistungsbeschreibungen und SLAs.

• Qualifikationen: Ausbildung im FM oder Hotel-/Hospitality-Bereich oder langjährige Erfahrung in Gebäudeservices. Kenntnisse in Reinigungsmanagement (Gefahrstoffe, Reinigungsmaschinen), Grundwissen in Sicherheitsdiensten. Fähigkeit zum Multitasking, da viele unterschiedliche Services koordiniert werden. Kundenorientierung und ein Auge fürs Detail (Sauberkeit, Ordnung). Soft Skills: Kommunikationsstärke (v.a. mit Dienstleistungsfirmen und Mitarbeitern), Konfliktfähigkeit (Beschwerden von Nutzern entgegennehmen und lösen), Organisationstalent.

• Berichtslinien und Schnittstellen: Berichtet an lokalen FM-Manager. Führt das Reinigungspersonal (sofern in-house) bzw. koordiniert die Fremdfirmenkräfte vor Ort; ebenso für Empfangsmitarbeiter, Gärtner/Hausmeister etc. Schnittstellen: Teamleiter Technik (Abstimmung, wann Technikräume gereinigt werden können, oder Unterstützung bei Veranstaltungen – Infrastruktur vs. Technik). Nutzerabteilungen (z.B. Produktionsleitung für Hallenreinigung, Büroabteilungen für Büroservices). HSE-Koordinator bezüglich Reinigung/Chemikalien und Sicherheit (z.B. Unterweisung der Reinigungskräfte in Arbeitssicherheit, Einhaltung der Sicherheitsvorschriften durch Wachpersonal).

• Stellvertretung: Durch stellvertretenden I-FM-Leiter falls vorhanden oder durch den Objektleiter selbst. In Teilbereichen vertreten sich evtl. Vorarbeiter der jeweiligen Dienste gegenseitig (z.B. Chef der Empfangscrew übernimmt teilweise Koordination der Reinigung, solange es keine großen Überschneidungen gibt, oder umgekehrt).

• Titel und Rolle: Gruppenleiter Betriebsgastronomie (Küchenleiter/Betriebsleiter Kantine) – leitet die Betriebskantine am Standort und ist für gastronomische Versorgung der Mitarbeiter zuständig. Seit Integration der Gastronomie ins FM berichtet er an den FM-Manager vor Ort.

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Betrieb des Betriebsrestaurants: Verantwortet die Planung des Speisenangebots (Menüpläne, Auswahl der Caterer oder Rezepte) unter Berücksichtigung von Gesundheit und Wirtschaftlichkeit. Führt das Kantinen-Team (Köche, Küchenhilfen, Servicekräfte) und erstellt Dienstpläne. Qualität und Hygiene: Stellt sicher, dass alle lebensmittelhygienischen Vorgaben (HACCP-Konzept, Hygieneschulungen) eingehalten werden. Koordiniert Wartung und Reinigung der Kücheneinrichtungen (teils mit Unterstützung Technisches FM für Küchengeräte). Lieferantenmanagement in Gastronomie: Bestellt Lebensmittel, steuert Lieferanten (Großküchenlieferanten) – oft in Abstimmung mit dem FM-Vertragsmanager zwecks zentraler Einkaufsbündelung. Kundenservice und Marketing: Nimmt Feedback der Mitarbeiter zur Essensqualität auf, passt Angebote an (z.B. gesunde Optionen, Allergikerinfo) und trägt zur Mitarbeiterzufriedenheit bei (Kantine als wichtiger Touchpoint der Firmenkultur). Verantwortet die Kassenabrechnung und Budget der Gastronomie (Umsatz, Wareneinsatz, Zuschüsse) in Abstimmung mit FM-Controlling. Bei Veranstaltungen am Standort organisiert er Catering.

• Qualifikationen: Ausbildung in Gastronomiemanagement, Koch mit Meister oder Betriebswirt im Catering-Bereich. Erfahrung in Gemeinschaftsverpflegung/Betriebsgastronomie. Kenntnisse in Lebensmittelrecht und -hygiene. Betriebswirtschaftliches Verständnis (Kalkulation von Speisen, Budgetverwaltung) und Kreativität in Speiseplanung. Soft Skills: Kundenorientierung, Führungsstärke im meist kleinen Küchenteam, Belastbarkeit (Stoßzeiten zur Mittagszeit managen), Innovationsfreude (neue Konzepte wie z.B. gesunde Ernährung, Aktionswochen).

• Berichtslinien und Schnittstellen: Berichtet an lokalen FM-Manager; arbeitet allerdings auch eng mit der zentralen Betriebsrestaurant-Koordination zusammen, sofern das Unternehmen dafür ein Center of Excellence hat. Schnittstellen: HR/Sozialabteilung (bzgl. Essenszuschüssen, Öffnungszeiten, Mitarbeiterbefragungen zur Zufriedenheit), HSE-Koordinator (Lebensmittelsicherheit, Allergenmanagement, Arbeits- und Brandschutz in Küche), Einkauf/Logistik (Lieferkette Lebensmittel). Ist in gewisser Weise auch ein Stakeholder-Manager, da die Kantine für alle Mitarbeiter sichtbar ist – hier pflegt er Feedback-Kultur und trägt positives Image bei.

• Stellvertretung: In großen Kantinen gibt es oft einen Souschef oder Stellvertretenden Kantinenleiter, der bei Abwesenheit übernimmt. Alternativ kann übergangsweise der infrastrukturelle FM-Leiter einige organisatorische Dinge regeln (z.B. Vertragliches), während die Küchencrew operativ weiterarbeitet.

• R (Responsible) – Durchführungsverantwortlich: führt die Aufgabe operativ aus.

• A (Accountable) – Letztverantwortlich (genehmigt/überwacht die korrekte Ausführung, trägt Verantwortung gegenüber Management).

• C (Consulted) – Konsultiert: wird einbezogen, steuert Wissen bei oder koordiniert, muss mitwirken.

• I (Informed) – Zu informieren: erhält Informationen/Berichte, muss aber nicht aktiv mitarbeiten.

Die in Fett hervorgehobenen R bzw. A markieren die primär verantwortlichen Rollen je Prozess. Beispiel: Instandhaltung – der Technik-Teamleiter ist operativ verantwortlich (R) für die Durchführung von Wartung/Reparaturen, während der Lokale FM letztverantwortlich (A) die Einhaltung sicherstellt. Unterstützende Funktionen wie HSE, QMB, Contract Manager etc. werden konsultiert (C) oder informiert (I) im Rahmen des Prozesses.

• Instandhaltung: Der lokale FM stellt als A sicher, dass ein Instandhaltungsplan existiert und umgesetzt wird. Die Durchführung übernehmen entweder interne Techniker (Tech Lead = R) oder extern beauftragte Wartungsfirmen (Dienstleister = R), insbesondere bei spezialisierten Anlagen. Der CAFM-Admin und QMB sind hier Consulted, indem sie z.B. sicherstellen, dass Wartungstermine im System geplant und qualitätsgesichert dokumentiert werden. HSE wird konsultiert bezüglich Sicherheitsfreigaben (z.B. bei gefährlichen Wartungsarbeiten), der Contract Manager bzgl. Wartungsverträge. Der Head of FM und RFM werden über die Instandhaltungsperformance informiert (I) und greifen bei grundlegenden Problemen vermittelnd ein (C).

• Reinigung: Die infrastrukturelle Leitung vor Ort (Infra Lead) verantwortet operativ die Reinigungsleistungen (R) – in Abstimmung mit dem lokalen FM (A). Ist Reinigung extern vergeben, setzt der Dienstleister Personal ein (damit ebenfalls R für die eigentliche Leistung), während der Infra Lead dann eher die Rolle der Qualitätskontrolle innehat (und in RACI als R für die Koordination erscheint). QMB/HSE konsultiert: z.B. HSE berät zu Arbeitsschutz (Reinigungschemikalien), QMB zu Reinigungsstandards. Nutzer werden über Reinigungspläne informiert (I) oder melden Feedback.

• Sicherheit (Werkschutz): Hier ist der Infra Lead in Verantwortung, die Sicherheitsdienste vor Ort zu steuern (R). Der lokale FM übernimmt die Ergebnisverantwortung (A) – z.B. für Einhaltung des Schutzkonzepts. Dienstleister (Sicherheitsfirma) stellt Personal, daher ebenfalls R für die eigentliche Durchführung. HSE wird konsultiert bei Überschneidungen (z.B. Evakuierungsübungen, Notfallmanagement – meist gemeinsam mit Werkschutz). Der Tech Lead hat bei sicherheitstechnischen Anlagen (Zutrittskontrolle, Alarmanlagen) eine Mitwirkungsrolle (C) in Wartung/Bedienung.

• Energiemanagement: Wird als Programm vom Energiemanager gesteuert (R für Planung und Monitoring). Accountable ist der Head of FM, der das Energieziel vorgibt und Ressourcen bereitstellt. Die lokalen FM sind in diesem Fall primär Informiert bzw. Consulted, denn sie unterstützen und implementieren Maßnahmen, tragen aber nicht die Gesamtverantwortung des Programms. (Anmerkung: Bei standortbezogenen Energieinitiativen könnte der lokale FM auch R sein – hier betrachten wir das zentrale EnMS).

• Textillogistik: (etwa Bereitstellung/Waschlogistik von Arbeitskleidung oder Putztüchern) – typischerweise an Dienstleister vergeben (extern R). Der Infra Lead koordiniert vor Ort (R für Übergabe, Ausgabe etc.), der lokale FM verantwortet den reibungslosen Ablauf (A). Contract Mgr ist C für die vertragliche Gestaltung (z.B. mit Wäschereien).

• Betriebsgastronomie: Da in unserem Modell die Kantine integriert und intern betrieben wird, hat der Gruppenleiter Gastronomie volle Durchführungsverantwortung (R) für den Kantinenbetrieb. Der lokale FM bleibt jedoch accountable (A), da die Kantine Teil des Facility Services am Standort ist und in sein Gesamtbudget fällt. HSE/QMB beraten hinsichtlich Lebensmittelsicherheit und Servicequalität (C). Nutzer (Belegschaft) werden im Idealfall eingebunden (C) – z.B. durch Feedbackrunden oder Kantinenbeirat – um Angebot und Zufriedenheit zu verbessern.

• Post- und Empfangsdienst: Empfang und Poststelle können intern besetzt oder extern zugekauft sein. Hier ist die Infrastrukturleitung (Infra Lead) typischerweise R für die Organisation (z.B. Einteilung der Empfangsmitarbeiter, Postverteilung). Ist ein externer Dienstleister beauftragt (z.B. Security-Personal am Empfang, externer Postservice), liegt bei diesem die direkte Ausführung (R). Der lokale FM verantwortet insgesamt als A, QMB/HSE spielen meist keine große Rolle (daher leer). Nutzer sind zu informieren (I) über Anlieferungszeiten, Postverteilungsregelungen etc.

• Raumlufttechnik (HLK-Anlagen): Diese technisch anspruchsvolle Teilmenge der Instandhaltung wird hervorgehoben, da sie für ein hochtechnisiertes Unternehmen (mit Prüflaboren, Reinräumen etc.) geschäftskritisch sein kann. Hier trägt der lokale FM die Verantwortung (A), der technische Leiter stellt den Betrieb und die Wartung sicher (R), ggf. mit externer Unterstützung (Dienstleister R, z.B. für Kältemaschinenwartung). Aufgrund der Bedeutung für Produktqualität/Arbeitsbedingungen werden sowohl QMB als auch HSE eng einbezogen (C) – QMB wegen Klimadaten für Labore, HSE wegen Raumluftqualität (z.B. Vermeidung von Schadstoffen, Einhaltung von Grenzwerten). Der Energiemanager schaut beratend auf Effizienz der Klima-Anlagen (C, da Großverbraucher).

Die RACI-Matrix dient als Übersichtsplan. In der Praxis sollte pro Prozess ein detaillierter Geschäftsprozess mit Verantwortlichkeiten hinterlegt werden. So fordert es auch die ISO 41001, klare Rollen in Prozessen festzulegen, um eine effektive FM-Leistungserbringung zu ermöglichen. Die hier getroffenen Zuordnungen basieren auf unserem Organisationsmodell; bei Änderungen (z.B. mehr Eigenleistung vs. Outsourcing) müssen die RACI-Zuständigkeiten angepasst werden.

• Jour fixe Meetings: Etablierung fester regelmäßiger Meetings auf allen Ebenen. Beispiel: Wöchentliches CFM-Leitungstreffen (HoFM mit QMB, HSE, etc.) zur Abstimmung strategischer Themen und Berichte aus den Regionen. Monatlicher Jour fixe des Regional FM mit allen lokalen FM-Leitern seiner Region (Videokonferenz oder turnusmäßige Standortbesuche) – dient dem Erfahrungsaustausch, Besprechung von Kennzahlen, Problemen und neuen Vorgaben. Ebenso wöchentliche Objektteam-Besprechungen am Standort (lokaler FM mit seinen Teamleitern), um das laufende Geschäft zu koordinieren. Regelmäßige Jour Fixes mit relevanten Stakeholdern sind ebenfalls vorgesehen, z.B. ein monatliches Meeting zwischen lokalem FM und Produktionsleitung, um anstehende Instandsetzungen oder Umbauten mit der Fertigungsplanung abzustimmen.

• Standort-Reviews: Quartalsweise führt der Head of FM oder Regional FM Standortdurchsprachen durch – etwa in Form eines FM-Standort-Performance-Reviews. Hier werden anwesend: lokales FM-Team, Standortleitung und ggf. wichtige Dienstleister. Es werden KPIs des letzten Quartals vorgestellt (Kosten, Ausfallzeiten, Incidents), Verbesserungsmaßnahmen diskutiert und evtl. Eskalationsthemen adressiert. Dieses Format stellt sicher, dass die Geschäftsführung Einblick in den FM-Status je Werk erhält und das FM-Team Feedback vom Standort-Management bekommt.

• Eskalationspfade: Es sind klare Eskalationsstufen definiert, um Probleme zeitnah zu lösen. Beispiel: Kann ein lokaler FM ein Problem nicht selbst lösen (etwa wiederholende Vertragsverletzungen eines Dienstleisters), eskaliert er an den Regional FM. Dieser versucht zu vermitteln oder alternative Lösungen zu finden. Bei Bedarf wird weiter an Corporate FM (HoFM oder Contract Manager) eskaliert, der z.B. den Anbieterwechsel einleitet oder zusätzliche Ressourcen freigibt. Technische Notfälle (z.B. großflächiger Stromausfall) werden parallel über eine Notfall-Hierarchie gemeldet: lokale Einsatzleitung -> Krisenteam vor Ort -> Corporate Krisenstab falls Geschäftsbetrieb bedroht. Die Eskalationswege sind in Notfallplänen festgehalten.

• FM-Reporting und Controlling-Runden: Neben den Treffen gibt es einen institutionalisierten Reporting-Prozess. Der FM-Controller (CAFM-Admin/Controlling) erstellt monatliche Reports über definierte KPI (Kosten pro m², Wartungsquote, Energieverbrauch, Reinigungsqualität etc.). Diese fließen in ein FM-Cockpit ein, das dem Management Transparenz gibt. In einer monatlichen Controlling-Telefonkonferenz werden Abweichungen diskutiert, Gegenmaßnahmen beschlossen. Wichtige Kennzahlen werden in einer Ampelübersicht dargestellt, um Handlungsbedarf schnell zu erkennen (grün/gelb/rot). Somit fungiert das Controlling-Meeting als Steuerungsinstrument, um frühzeitig gegensteuern zu können.

• Koordination mit Produktion/Fachbereichen: Das FM-Team stimmt seine Leistungen eng mit dem Kerngeschäft ab. Beispielsweise nimmt der lokale FM an den wöchentlichen Produktionsplanungsrunden teil, um geplante Wartungsfenster oder Umbauten in die Produktionspläne zu integrieren. Bei neuen Maschinen oder Produktionsverfahren klärt FM frühzeitig infrastrukturelle Anforderungen (Medienanschlüsse, Klima, Platzbedarf). So wird sichergestellt, dass Facilities den Produktionsprozessen nie im Wege stehen, sondern sie unterstützen. Ebenso werden Laborleiter eingebunden bei Änderungen an der Gebäudetechnik, die Laborbedingungen beeinflussen könnten (Luftfeuchte, Reinraumklassen etc.).

• Einkauf und FM: Enge Abstimmung zwischen FM-Vertragsmanager und Zentraleinkauf (sowie ggf. lokalen Einkaufsbeauftragten). FM meldet seinen Bedarfe (von Reinigungsmitteln bis großen Serviceverträgen) und Einkauf unterstützt bei Lieferantenauswahl und Verhandlungen – oder FM nutzt zentrale Rahmenverträge des Einkaufs. Umgekehrt informiert der Einkauf FM über neue Tools (E-Procurement-System) oder über Compliance-Vorgaben in Vergaben. Bei großen Projekten (z.B. Neubau einer Halle) wird ein Einkaufsprojektteam mit FM-Beteiligung gebildet, damit Facilities und Beschaffung Hand in Hand arbeiten.

• HR und Betriebsrat: Zusammenarbeit mit HR erfolgt z.B. bei Personalbedarf und Schulungen im FM. Das Personalkonzept (siehe nächster Abschnitt) wird mit HR abgestimmt, insbesondere wenn es um interne Mitarbeiter vs. Outsourcing geht – denn Auslagerungen bedürfen Mitbestimmung. Bei allen Maßnahmen, die Belegschaft beeinflussen (Änderung Öffnungszeiten Kantine, Umzüge von Abteilungen, neue Sicherheitskontrollen), wird der Betriebsrat frühzeitig eingebunden. FM präsentiert dem Betriebsrat geplante Änderungen in der Arbeitsplatzinfrastruktur, sammelt dessen Anliegen ein und berücksichtigt diese, um einvernehmliche Lösungen zu finden. Gute FM-Stakeholder-Beziehungen zeigen sich auch darin, Projekte transparent und partizipativ umzusetzen, anstatt im Alleingang.

• IT und FM: Das Facility Management ist zunehmend IT-getrieben (Stichwort Smart Building). Daher existiert ein regelmäßiges Abstimmungsforum zwischen FM (CAFM-Admin, evtl. Energiemanager) und der IT-Abteilung. Themen sind z.B. die Netzwerk-Anbindung von Gebäudesystemen (BMS, IoT-Sensoren), Cyber-Security für Gebäudetechnik, oder Integration FM-Helpdesk mit IT-Ticketsystem. Bei Büro-Arbeitsplatz-Projekten (Neueinrichtung, Modern Workplace) arbeiten FM und IT ebenfalls eng im Projektteam, da Möblierung, Flächen, Netzwerktechnik etc. zusammen gedacht werden müssen.

• Stakeholder-Connect: Das FM nutzt außerdem moderne Kommunikationswege, bspw. die firmeneigenen Plattformen (ähnlich fm-connect genannte Stakeholderportale), um Informationen auszutauschen. Über eine FM-Stakeholder Plattform können Statusmeldungen (z.B. “Aufzug defekt, Reparatur bis X Uhr”) schnell an alle relevanten Personen gehen oder Nutzer können FM-Leistungen bewerten. Diese offenen Kommunikationskanäle fördern Transparenz und Vertrauen zwischen FM und seinen Kunden (Mitarbeitern und Management).

• Zentrale Dokumentation: Alle FM-relevanten Dokumente und Nachweise werden systematisch geführt, um Auditierbarkeit sicherzustellen. Dazu zählen: Wartungspläne und -protokolle, Prüfbücher (für Aufzüge, Druckbehälter etc.), Gefährdungsbeurteilungen, Verträge, Leistungsbeschreibungen, Schulungsnachweise und Berichte. Vieles davon wird im CAFM-System digital abgelegt, zusätzlich aber auch in Objekthandbüchern strukturiert (jedes Objekt hat ein digitales Handbuch mit allen technischen und organisatorischen Infos). Der FM-QMB stellt mittels Dokumentenlenkung sicher, dass nur aktuelle Versionen in Gebrauch sind und dass z.B. bei Normänderungen die Unterlagen angepasst werden.

• Berichtswesen an Management: Der Head of FM berichtet der Geschäftsführung mindestens quartalsweise über den Status des Facility Managements. Inhalt: Erreichung der FM-Ziele, bedeutende Vorfälle, Kostenentwicklung, wichtige Projekte und Risiken. Hierbei werden Kennzahlen gemäß ISO 41001 verwendet, um Effektivität und Effizienz darzustellen (z.B. Flächenkosten je Mitarbeiter, Wartungskostenquote, Energieverbrauchsreduktion). Für spezielle Bereiche gibt es Sonderberichte – etwa ein jährlicher Energiebericht über Fortschritte im Energiemanagement (oft gefordert durch ISO 50001) oder ein HSE-Report über Arbeitsschutzkennzahlen.

• Reporting an Stakeholder: FM erstellt auch Berichte für seine Kunden: Beispielsweise ein Servicebericht an die Produktion (monatlich, ob alle SLA eingehalten wurden: Reinigungsqualität, Störungsbeseitigungszeiten etc.), oder Berichte an Behörden (z.B. Emissionswerte der Anlagen fürs Umweltamt, Prüfberichte für die Aufsichtsbehörde). Dank Standardisierung (z.B. nach DIN EN 15221-7 für FM-Benchmarking-Strukturen) kann FM seine Leistungen vergleichbar und nachvollziehbar dokumentieren.

• Wissensmanagement: Kommunikations- und Dokumentationskultur ergänzen sich. Erkenntnisse aus Projekten oder Vorfällen hält FM in einer Wissensdatenbank fest (z.B. auf einer internen FM-Sharepoint-Seite). So werden Lessons Learned aus einer Standortverlagerung oder einer Krisensituation (z.B. Hochwasser) dokumentiert und bei künftigen Ereignissen abrufbar gemacht. Über ein internes Forum (ggf. fm-connect Intranet für FM-Mitarbeiter) können zudem Fragen schnell konzernweit geteilt und beantwortet werden, was die Lösungskompetenz steigert.

Zusammengefasst ermöglichen definierte Kommunikationsstrukturen und gründliches Berichtswesen dem FM, proaktiv zu steuern und Transparenz zu schaffen. Die regelmäßige Abstimmung mit Stakeholdern stellt sicher, dass FM-Leistungen auf die Kernbedürfnisse ausgerichtet bleiben und Probleme frühzeitig erkannt sowie gemeinsam gelöst werden. Diese Kommunikationskultur fördert auch eine Serviceorientierung des FM-Teams – man versteht sich als interner Dienstleister, der eng mit seinen Kunden kooperiert.

Für eine wirksame FM-Organisation muss der Personalbedarf systematisch geplant werden. Dieser richtet sich nach den spezifischen Anforderungen der betreuten Flächen und Aufgaben – sogenannte Bedarfswerte nach Nutzungstypen. Dabei wird berücksichtigt, welche Leistungen intern (Eigenleistung) erbracht oder extern vergeben werden (Fremdleistung), da dies die benötigte interne Personalstärke beeinflusst. Im Folgenden wird ein Konzept zur Personalbemessung vorgestellt, mit beispielhaften Kennzahlen für typische Nutzungstypen in unserem Unternehmen (Produktion, Lager, Labore, Verwaltung etc.). Die Darstellung erfolgt tabellarisch mit Berechnungsansätzen, um die Anzahl an FM-Mitarbeitern pro Bereich grob zu ermitteln.

• Leistungsumfang pro Flächeneinheit: Für verschiedene Nutzungsarten gibt es Erfahrungswerte, wie viele FM-Mitarbeiter pro Quadratmeter oder pro Nutzer benötigt werden. Eine Produktionshalle erfordert z.B. mehr technischen Betreuungspersonal pro Fläche als ein einfaches Bürogebäude. Ein Empfangsbereich erfordert Personal unabhängig von Fläche (eher zeitbezogen). Solche Kennzahlen werden als Ausgangswerte genommen.

• Aufteilung nach Aufgabenbereichen: Der Personalbedarf wird getrennt nach Aufgaben ermittelt (technisches Personal, Reinigungspersonal, Servicepersonal etc.) und dann aufsummiert. Alternativ kann ein integraler Ansatz gewählt werden, der von gesamten FM-FTE pro Fläche ausgeht, was jedoch weniger transparent ist. Hier kombinieren wir beides: geben Orientierungswerte für einzelne Funktionsbereiche, fassen aber pro Bereich zusammen.

• Eigenleistung vs. Fremdvergabe: Bei vollständiger Fremdvergabe einer Leistung reduziert sich der interne Personalbedarf auf Kontroll- und Steuerungsaufwand. D.h. z.B. wenn Reinigung fremdvergeben ist, benötigt man intern keinen Reinigungspersonal-FTE, aber einen gewissen Anteil eines Mitarbeiters zur Koordination (Qualitätskontrolle, Abstimmung mit Dienstleister). Dieser Unterschied wird tabellarisch gegenübergestellt.

• Nutzungsgrad und Komplexität: In Hochregallagern oder standardisierten Büros ist der FM-Betreuungsaufwand pro m² geringer als in hochinstallierten Laborflächen oder stark genutzten Produktionsbereichen. Das fließt in die Kennzahlen ein (z.B. m²-Quotienten unterscheiden sich).

• Schichtbetrieb und Öffnungszeiten: Personalbedarf muss ggf. auf mehrere Schichten verteilt werden. Empfang z.B. muss je nach Öffnungszeit doppelt besetzt sein (Früh/Spät). Produktion mit 24/7 Betrieb erfordert ggf. auch technischen Bereitschaftsdienst rund um die Uhr. Diese Faktoren werden in Berechnungsansätzen berücksichtigt, indem z.B. für Mehrschichtbetrieb Multiplikatoren angesetzt werden.

In der folgenden Tabelle sind exemplarische Richtwerte für den internen Personalbedarf angegeben – jeweils pro definierter Kenngröße der Nutzungsart. Die linke Spalte beschreibt den Bereich, die mittlere Spalte die Bezugsgröße (z.B. pro 10.000 m² Fläche).

Die FTE-Werte (Full Time Equivalents) sind als durchschnittliche Richtwerte zu verstehen. In der Praxis wird eine detaillierte Bemessung z.B. nach Reinigungsflächen (m²-Leistung pro Reinigungskraft), Anlagendichte (Anzahl technischer Assets pro Techniker) etc. durchgeführt. Unsere Tabelle verdeutlicht den Unterschied zwischen eigenem Personal und Fremdvergabe. Beispielsweise sieht man, dass bei Eigenleistung in Produktion etwa 5 interne FM-Mitarbeiter nötig wären, während bei konsequenter Fremdvergabe derselben Leistungen nur rund 1 interner Manager zur Steuerung gebraucht wird. Ähnliche Relationen zeigen sich bei anderen Bereichen.

Die Personalplanung muss zudem dynamisch angepasst werden, wenn sich Nutzungsarten ändern – etwa bei Erweiterung einer Produktion (mehr Fläche -> proportional mehr Personal) oder Automatisierung im Lager (weniger Personal, aber mehr Technik -> mehr Techniker statt Servicekräfte). Hierfür nutzt man Berechnungsformeln: z.B. Personalbedarf Reinigung = Reinigungsfläche (m²) / m²-Leistung pro MA. Solche Kennzahlen können intern verifiziert oder aus Branchenwerten (Benchmarking, GEFMA-270 Richtlinie für Ressourcenbemessung) entnommen werden. Wichtig ist, dass die Planungsannahmen dokumentiert sind und bei Soll-Ist-Vergleichen überprüft werden (FM-Controlling als Regelkreis).

• Strategie und Know-how: Will das Unternehmen kritisches Know-how (z.B. Reinraumtechnik) intern halten, oder lieber an Spezialfirmen vergeben?

• Kosten: Outsourcing kann kostengünstiger sein, muss aber mit Steuerungsaufwand verrechnet werden.

• Flexibilität: Externes Personal lässt sich leichter aufstocken oder reduzieren (z.B. Saisonkräfte im Winterdienst).

• Qualität/Kontrolle: Eigenes Personal kann man direkt schulen und führen, bei Fremden braucht es Vertragsmanagement und Kontrolle.

In unserem Konzept tendieren wir bei hochtechnischen, sicherheitsrelevanten Leistungen (z.B. Labortechnik-Betreuung, Kerninstandhaltung, Betreiberpflichten) zu mehr Eigenleistung – daher die vergleichsweise hohen FTE in diesen Bereichen. Bei standardisierten Services mit großem Marktangebot (z.B. Gebäudereinigung, Security, Kantinen-Catering) kann Fremdvergabe vorteilhaft sein, was die interne Mannschaft klein hält.

Die Personalbedarfsplanung wird idealerweise jährlich im Rahmen der Budgetplanung überprüft und fortgeschrieben. Dafür sollte pro Standort ein Personalbedarfsplan geführt werden, der aus den Kennzahlen und geplanten Änderungen (z.B. Flächenerweiterung, neues Gebäude kommt hinzu) den Bedarf errechnet. Diese Planung wird dann mit HR und Betriebsrat besprochen, vor Umsetzung von Zu- oder Abbau (gerade bei Outsourcing-Projekten) ist die sozialverträgliche Gestaltung wichtig.

In einem Industriebetrieb gibt es Überschneidungsbereiche zwischen den Verantwortlichkeiten der Produktion (Kerngeschäft) und des Facility Managements. Klare Regelungen vermeiden Lücken oder Doppelarbeit bei der sogenannten Betreiberverantwortung – also der Pflicht, Anlagen sicher und gesetzeskonform zu betreiben.

Erläuterung: Diese Matrix legt fest, wer der “Anlagenbetreiber” im Sinne der Verkehrssicherungspflichten ist. Beispielsweise sind Krananlagen oft Gegenstand von Diskussion: Gehören sie zur Produktionsausrüstung oder zur Gebäudetechnik? Hier wurde entschieden, FM übernimmt für Hallenkrane die Betreiberrolle (Organisation von UVV-Prüfungen, Wartung), um konsistente technische Sicherheit zu gewährleisten – während die Produktion die tägliche Bedienung verantwortet. Ähnlich Druckluft: Weil es sich um eine zentrale Versorgungsanlage handelt, betreibt FM die Kompressoren analog zu Heizkesseln. Wichtig sind klare Schnittstellen: In Prozessen und in Dokumenten (z.B. in einer “Responsibility Matrix” im Anhang des Betreiberkonzepts) wird festgehalten, welche Abteilung welche Pflichten hat. So wird auch die schriftliche Pflichtenübertragung innerhalb des Unternehmens umgesetzt (Geschäftsverteilungsplan zwischen Arbeitgeber/Betreiber und verantwortlichen Personen im FM oder Produktion).

Die Abgrenzung wird regelmäßig gemeinsam durch FM und die Fachbereiche überprüft – etwa wenn neue Anlagen eingeführt werden oder Gesetzesänderungen eintreten. Man nutzt hierzu Stakeholder-Workshops (ggf. auf Plattformen wie stakeholder.fm-connect.com), um alle Parteien einzubeziehen. Ziel ist immer: Kein sicherheitsrelevantes Gerät bleibt unbeaufsichtigt, und doppelte Arbeit wird vermieden.

Ein praktisches Beispiel: Trinkwasser-Legionellenprüfung – eindeutig FM-Aufgabe. Prüfung einer speziellen Produktionsmaschine – eindeutig Produktion. Prüfung einer Brückenkran-Anlage – hier muss die Matrix Entscheidung liefern. Unsere Zuordnung zu FM vermeidet, dass Produktion diese komplexe Prüfung selbst organisieren muss; FM hat Expertise in Prüffristen und hält den Kontakt zu Sachverständigen. Dafür sorgt FM aber, die Produktion rechtzeitig einzuplanen (Kran außer Betrieb während Prüfung).

Neben physischen Anlagen gibt es auch Verantwortlichkeiten in Services: z.B. “Wer steuert die Reinigung der Produktionsanlagen selbst?” – meistens die Produktion (denn es geht um Maschinensauberkeit, nicht Gebäude). Oder “Wer kümmert sich um die Entsorgung von Produktionsabfällen?” – oft gemeinsam: Produktion stellt die Abfälle bereit, FM organisiert den Abtransport über externe Entsorger und hält die Nachweise (hier überschneiden sich Pflichten in Umwelt und Betrieb). Solche Fälle werden in Prozessbeschreibungen spezifiziert.

Es schafft die Schnittstellenmatrix eine transparente Zuordnung zwischen Kern- und FM-Leistungen. Dies entspricht auch den Anforderungen aus Normen wie DIN EN 15221-4/5 (Standardisierung von FM-Leistungen und Prozessen) und ISO 41001, die eine klare Rollendefinition fordern. Durch die enge Verknüpfung mit den Stakeholdern – etwa über gemeinsame Plattformen oder regelmäßige Absprachen – wird sichergestellt, dass trotz Aufgabenteilung alle Aspekte zuverlässig abgedeckt sind. Das vorgestellte Personalkonzept ist somit vollständig, auditierbar und normgerecht aufgebaut und lässt sich in einem industriellen Umfeld erfolgreich implementieren. Es gewährleistet, dass Facility Management als integraler Partner des Kerngeschäfts agiert und einen messbaren Beitrag zur Produktivität und Sicherheit des Unternehmens leistet