ISO 41015:2023-03 FM - Beeinflussung des Organisationsverhaltens

Insbesondere wird auf die Facility-Management-Begriffsnorm ISO 41011 verwiesen, damit alle in ISO 41015 verwendeten Fachbegriffe konsistent und eindeutig interpretiert werden können.

Zentrale Konzepte wie Organisationsverhalten, Output, Outcome und Werttreiber sowie Aspekte der Leistungsbewertung werden erläutert. Damit wird sichergestellt, dass Begriffe wie Verhalten, Ergebnis und Wert im gesamten FM-Umfeld – von der Governance über die Planung bis zur Evaluation – einheitlich verwendet und verstanden werden. In der professionellen FM-Praxis gewährleistet diese begriffliche Klarheit eine konsistente Kommunikation, sei es in strategischen Dokumenten, internen Kommunikationsplänen oder Rahmenwerken zur Leistungssteuerung.

Um Verhaltensweisen effektiv beeinflussen zu können, muss das FM den organisatorischen Kontext berücksichtigen, in dem es agiert. Dazu zählen interne und externe Einflussfaktoren, die Erwartungen der Stakeholder sowie die Prioritäten der Nachfrageorganisation (d.h. der primären Organisation, der das FM dient). Verhaltensbeeinflussung wird als Bestandteil des größeren organisatorischen Umfelds gesehen. FM-Organisationen sollten daher die relevanten internen Faktoren (z.B. Organisationskultur, Prozesse, Ressourcen) und externen Faktoren (z.B. Marktbedingungen, gesellschaftliche Entwicklungen, technologische Trends) analysieren, ebenso wie die Interessen und Bedürfnisse der Nutzer und anderer Interessierter. Dieser ganzheitliche Blick bildet die Grundlage, um gezielte Einflussstrategien zu entwickeln, die mit den Zielen der Gesamtorganisation im Einklang stehen.

Das FM trägt direkt zur Erbringung von Leistungen (Outputs) bei, die das Kerngeschäft der Nachfrageorganisation unterstützen, und beeinflusst damit maßgeblich die erzielten Outcomes und den Wettbewerbsvorteil der Organisation. Das FM ist in einer Position, Verhaltensweisen, Entscheidungen und Handlungen innerhalb der Organisation zu beeinflussen, welche die Erreichung von Unternehmenszielen (z.B. in Bezug auf Wirtschaftlichkeit, Produktivität, Resilienz oder Reputation) fördern oder behindern können. Daher sollte das FM kontinuierlich den potenziellen Einfluss seiner Prozesse und Aktivitäten auf die Mission und strategischen Ziele der Organisation analysieren. Es wird empfohlen, FM-Strategien und -Maßnahmen so zu formulieren und zu kommunizieren, dass sie im Einklang mit der Unternehmenskultur stehen und innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen realisierbar sind. Gleichzeitig ist es wichtig, dass das FM den Kontext seines eigenen Handelns – einschließlich seiner FM-Strategie und deren Einfluss auf Aspekte wie Mission, Vision, Werte, Infrastruktur, Arbeitsplatzgestaltung, Personalentwicklung, Kommunikation, Nachhaltigkeit, Gesundheit/Arbeitsschutz, Finanzen, Risiko- und Compliance-Management – gegenüber der Nachfrageorganisation transparent macht. Durch eine solche Kontextvermittlung versteht die Organisation besser den Stellenwert des FM und dessen Impact auf verschiedene Unternehmensbereiche. Zudem sollten externe (z.B. wirtschaftliche, soziale, räumliche, ökologische Trends) und interne Faktoren (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Arbeitsumgebung, Innovationsklima) regelmäßig beobachtet werden, da sie das Organisationsverhalten und die Nutzererfahrung laufend prägen.

FM-Aktivitäten zur Verhaltensbeeinflussung müssen an den strategischen Zielen der Organisation ausgerichtet sein. Daher hat das FM zunächst die relevanten Ziele, Vorgaben und Erfolgskriterien der Nachfrageorganisation zu identifizieren, die durch FM-bezogenes Verhalten beeinflusst werden können, um positive Outcomes und eine verbesserte Nutzererfahrung zu erzielen. Es ist sicherzustellen, dass die Planungen im FM mit diesen Zielen übereinstimmen. Die Nachfrageorganisation sollte dem FM hierfür ihre Ziele und Prioritäten offenlegen, sodass ein gemeinsames Verständnis entsteht. Auf dieser Grundlage sollte das FM analysieren, wie seine eigenen Geschäftsansätze, Dienstleistungen und Betriebspraktiken die Erreichung dieser organisationalen Ziele beeinflussen. Gegebenenfalls sind Änderungen an FM-Strategien, -Richtlinien oder -Prozessen zu empfehlen, um eine bessere Unterstützung der Unternehmensziele zu gewährleisten. Werden bei dieser Analyse Diskrepanzen zwischen den formulierten Zielen und den voraussichtlichen Ergebnissen festgestellt, sollte das FM Anpassungen vorschlagen (z.B. neue Maßnahmen einleiten oder bestehende Abläufe ändern), um die Ausrichtung zu verbessern. Wichtig ist, dabei auch mögliche Nebenwirkungen auf bereits erbrachte Leistungen (Outputs) im Blick zu behalten, um unbeabsichtigte Verschlechterungen zu vermeiden. Die Wirksamkeit dieser Ausrichtung lässt sich durch regelmäßige Überprüfungen und Abgleiche mit den Organisationszielen sicherstellen. Ein weiterer Aspekt ist die gemeinsame Sprache: Das FM sollte in seinen Planungen und Berichten die gleiche geschäftliche Terminologie verwenden wie die Kernorganisation, damit Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen von allen Beteiligten einheitlich verstanden werden.

Bevor das FM versucht, Verhaltensweisen im Unternehmen zu beeinflussen, sollte es seinen Wertbeitrag als wichtiger Partner der Nachfrageorganisation klar unter Beweis stellen und diesen aktiv kommunizieren. In diesem Teil wird erläutert, wie FM den erzeugten Mehrwert sichtbar machen kann, sodass die Organisationsleitung und andere Stakeholder den Nutzen erkennen und Veränderungen mittragen.

• Strategiebeitrag: Aufzeigen, dass die durch FM erzielten Leistungen und Ergebnisse direkt auf die strategischen Ziele, Vorgaben und Kennzahlen der Organisation einzahlen. (Beispiel: Nachweis, dass FM-Maßnahmen helfen, definierte Zielwerte – etwa für Flächenproduktivität oder Servicequalität – zu erreichen.)

• Risikomanagement: Aktives Abwenden, Reduzieren oder Übertragen von Risiken für die Organisation durch FM-Maßnahmen. (Beispiel: Durch präventive Instandhaltung wird das Ausfallrisiko wichtiger Anlagen gesenkt, was die Betriebssicherheit erhöht.)

• Kosteneffizienz: Senken von direkten Kosten durch optimierte Bewirtschaftung von Facilities und effizienten Ressourceneinsatz. (Beispiel: Energiemanagement senkt Verbrauchskosten; Flächenoptimierung reduziert Mietaufwand.)

• Produktivität und Qualität: Steigern der organisatorischen Effizienz und Produktivität, unterstützt durch FM-Services. (Beispiel: Ein gut gesteuerter Reinigungs- und Wartungsdienst erhöht die Verfügbarkeit von Räumen und Anlagen, was die Arbeitsproduktivität fördert.)

• Immaterieller Nutzen: Liefern von indirektem Mehrwert, z.B. durch Verbesserung des Images und des Arbeitsumfelds der Organisation. (Beispiel: Ein ansprechendes, gepflegtes Facility-Umfeld stärkt das Ansehen bei Kunden und Mitarbeitern; nachhaltige FM-Praktiken verbessern die Außenwahrnehmung und Mitarbeiterzufriedenheit.)

Indem das FM seinen Beitrag auf diese Weise transparent macht, schafft es Vertrauen und Akzeptanz auf Leitungsebene. Die Führungsverantwortlichen erkennen den Zusammenhang zwischen Verhaltensinitiativen des FM und dem geschaffenen Mehrwert. Dadurch werden Entscheidungen zugunsten FM-gestützter Veränderungen wahrscheinlicher und das FM erhält Rückhalt für geplante Maßnahmen.

Die Beeinflussung von Verhaltensweisen wird im Rahmen von ISO 41015 als bewusste und strategische FM-Aktivität verstanden. Das FM richtet sein Handeln gezielt darauf aus, gewünschte Facility-bezogene Ergebnisse zu unterstützen und damit zugleich die übergeordneten Ziele der Organisation zu fördern. Grundlage dieses Ansatzes ist, dass sich das FM zunächst eng an den Zielen der Nachfrageorganisation orientiert und ein klares Verständnis der Bedürfnisse und Erwartungen aller relevanten Interessengruppen erarbeitet. Auf dieser Basis kann das FM bestimmen, welche Verhaltensweisen verändert oder gestärkt werden müssen, um die definierten Ziele zu erreichen. Mit anderen Worten: FM nutzt gezielte Einflussnahme als Werkzeug, um die Nutzung von Facilities und Services so zu steuern, dass positive Outcomes entstehen, die dem organisatorischen Zweck dienen.

• Unternehmenskultur und Werte: Die herrschende Organisationskultur beeinflusst maßgeblich, wie Entscheidungen getroffen und Verhalten geformt wird. Ein FM kann erfolgreicher Einfluss nehmen, wenn es die kulturellen Normen und Werte im Unternehmen versteht und seine Ansätze darauf abstimmt.

• Mandat und Autorität: Die formale Stellung des FM innerhalb der Organisation bestimmt, inwieweit es berechtigt ist, Regeln vorzugeben oder Veränderungsprozesse anzustoßen. Ein klar definiertes Mandat und Rückhalt vom Top-Management erhöhen die Wirksamkeit der Einflussnahme.

• Professionalität und Kompetenz: Die fachliche Kompetenz, Haltung und Motivation der FM-Mitarbeitenden prägen die Glaubwürdigkeit des FM. Wenn das FM-Team als fachkundig, lösungsorientiert und engagiert wahrgenommen wird, lassen sich Vorschläge zur Verhaltensänderung eher akzeptieren.

• Reifegrad der FM-Organisation: Ein höherer organisationaler Reifegrad (z.B. etablierte Prozesse, Zertifizierungen, nachgewiesene Leistungsfähigkeit) stärkt das Vertrauen darin, dass das FM Veränderungen erfolgreich umsetzen kann. Eine ehrliche Selbsteinschätzung des Reifegrades und ggf. Weiterentwicklung der eigenen Organisation bilden die Grundlage, um Einflussmöglichkeiten optimal auszuschöpfen.

• Beziehungsqualität und Kommunikation: Enge Beziehungen zu Nutzern, Service-Providern und anderen Stakeholdern, verbunden mit effektiven Kommunikationskanälen, sind essenziell. Vertrauen und regelmäßiger Austausch erhöhen die Bereitschaft der Beteiligten, den Empfehlungen des FM zu folgen.

Das FM sollte sich dieser Einflussfaktoren bewusst sein und gezielt daran arbeiten, diese zu stärken. Es ist ratsam, zunächst die eigene Einflusskompetenz und Organisationsreife zu bewerten: Wo liegen die Stärken, wo gibt es Verbesserungsbedarf? In der Norm werden vier Schwerpunkte hervorgehoben, die für die Weiterentwicklung wichtig sind: der Aufbau zentraler Beziehungen, das Verständnis von Prinzipien der Verhaltensänderung, die klare Definition von Werttreibern und das Erkennen geeigneter Einflussgelegenheiten. Durch Verbesserungen in diesen Bereichen kann das FM seine Fähigkeit, wirksam Verhalten zu steuern, deutlich erhöhen.

Ein großer Teil der Einflussmöglichkeit des FM beruht auf den Beziehungen zwischen dem FM (als „Influencer“) und den jeweiligen Interessengruppen. Die Qualität dieser Beziehungen bestimmt, in welchem Ausmaß Personen bereit sind, sich auf Verhaltensänderungen einzulassen, und wie nachhaltig solche Änderungen umgesetzt werden können. Daher muss das FM gezielt Vertrauensbeziehungen zu den wichtigsten Stakeholdern pflegen.

Wesentlich ist, dass das FM von seinen Partnern und Kunden als authentisch, vertrauenswürdig, zuverlässig, ansprechbar, nahbar und fachkundig wahrgenommen wird. Solch ein Image entsteht nicht von heute auf morgen – es wird durch konsequentes Handeln, offenes Auftreten und nachvollziehbare Erfolge aufgebaut. Information und Kommunikation spielen hierbei eine Schlüsselrolle: Das FM sollte klar und transparent über seine Ziele, geplanten Maßnahmen und den erwarteten Nutzen kommunizieren, zugeschnitten auf die jeweilige Zielgruppe. Stakeholder müssen verstehen, warum ein bestimmtes Verhalten wünschenswert ist und welchen Vorteil dessen Anpassung bringt.

Ein erster Schritt ist die Identifikation der relevanten Interessengruppen innerhalb und außerhalb der Organisation sowie deren Anforderungen. Dazu zählen innerhalb der Nachfrageorganisation beispielsweise Führungskräfte, die Finanzabteilung, Beschaffung/Einkauf, Personalmanagement, IT-Abteilung, Risikomanagement, Umwelt- und Nachhaltigkeitsbeauftragte oder die interne Kommunikation/PR. Externe Stakeholder können u.a. Behörden und Aufsichtsstellen, Kommunalvertreter, Dienstleistungsunternehmen, Kunden oder Endnutzer der Facilities sein. Das FM sollte systematisch erfassen, welche dieser Akteure Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele haben und umgekehrt wie FM-Maßnahmen diese Akteure beeinflussen.

• Verständnis der Motivationen: Das FM muss die Anreize, Ziele und Werttreiber jedes wichtigen Stakeholders verstehen. Nur wenn bekannt ist, was die jeweiligen Interessierten antreibt (z.B. Kostenersparnis, Komfort, Sicherheit, Reputation), kann FM seine Argumentation darauf abstimmen.

• Verständnis für FM-Beitrag: Ebenso wichtig ist, dass diese Stakeholder begreifen, wie das FM dabei hilft, gemeinsame Ziele zu erreichen. Das FM sollte in den Beziehungen stets vermitteln, welchen konkreten Beitrag es leisten kann – sei es durch Servicequalität, Kostenoptimierung, Risikominimierung oder andere Leistungen.

Stabile Beziehungen zu Schlüsselakteuren sind letztlich der Schlüssel, um Verhaltensänderungen erfolgreich umzusetzen – insbesondere dann, wenn für die Realisierung eines gewünschten Ergebnisses ein hohes Maß an Engagement und Mitwirkung aller Beteiligten erforderlich ist. In solchen Fällen können gut gepflegte Beziehungen Vertrauen schaffen, Widerstände abbauen und eine kooperative Atmosphäre fördern, in der Veränderungen gemeinsam getragen werden.

Verhaltensänderung liegt vor, wenn eine interessierte Partei (z.B. ein Nutzer oder Mitarbeiter) ihre Denkweise und Herangehensweise an eine Situation so anpasst, dass ein anderes – in der Regel besseres – Ergebnis (Outcome) erzielt wird als zuvor.

Um solche Veränderungen herbeizuführen, sollte das FM nicht nur Anforderungen an andere stellen, sondern auch die eigenen Prozesse und Angebote hinterfragen. Konkret bedeutet dies: Das FM prüft, inwiefern die eigenen Geschäftsabläufe so angepasst werden können, dass gewünschtes Verhalten für die Nutzer leichter angenommen werden kann. So trägt das FM dazu bei, die Hürde für Verhaltensänderungen möglichst niedrig zu halten, statt die Hauptlast allein den betroffenen Personen aufzubürden.

• Automatisierungspotenzial: Kann das angestrebte Ergebnis technisch oder prozessual automatisiert werden? Wenn ja, wäre kein direktes Zutun der Nutzer erforderlich – sie müssten ihr Verhalten nicht aktiv ändern, weil das System oder der Prozess das gewünschte Resultat von selbst liefert. In einem solchen Fall sollte das FM jedoch den Mehrwert und Zweck der Automatisierung deutlich an die Organisation kommunizieren (z.B. "Durch automatisches Lichtmanagement sparen wir Energie, ohne dass Mitarbeiter das Licht manuell schalten müssen"). So verstehen alle Beteiligten die FM-Initiative und wertschätzen den Vorteil, was die Akzeptanz fördert.

• Physische Umgebung gestalten: Lässt sich das gewünschte Verhalten durch Anpassungen in der physischen Umgebung erreichen? Mitunter können schon subtile Veränderungen im Umfeld Nutzer dazu motivieren, sich im Sinne der Ziele zu verhalten. Ein aufgeräumter, intakter Raum ermutigt beispielsweise die Nutzer, ihn ordentlich zu halten. Klare Beschilderungen (z.B. Wegweiser, Hinweis- oder Verbotsschilder) können gewünschtes Verhalten erleichtern, ohne dass ständig Ermahnungen nötig sind. Auch hier sollte das FM den Nutzen solcher Maßnahmen kommunizieren – etwa indem es aufzeigt, dass ein sauberes, gut organisiertes Umfeld das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit steigert. Das verbessert das Verständnis dafür, warum FM bestimmte Veränderungen anstößt, und erhöht die Wertschätzung der FM-Arbeit.

• Einbindung der Nutzer: Erfordert das Erreichen des gewünschten Outcomes eine intensive Mitwirkung oder Verhaltensänderung seitens der Nutzer oder anderer Interessierter? In diesem Fall ist ein strukturiertes Change-Management notwendig. Das FM sollte seine eigene Kompetenz im Change-Management realistisch einschätzen und gegebenenfalls Expertise einholen oder aufbauen, um den Wandel professionell zu begleiten. Hier sind transparente Planung, Schulungen, Pilotphasen etc. oft entscheidend, damit die Betroffenen den Veränderungsprozess verstehen und mittragen.

Wesentlich für jede Verhaltensänderung ist das Verstehen der Motivationsfaktoren der Beteiligten. Das FM sollte daher herausarbeiten, was die Zielgruppen motiviert oder hemmt. Sind die Beweggründe und Bedürfnisse bekannt (z.B. Sicherheitsbedürfnis, Bequemlichkeit, Anerkennung), lassen sich Veränderungsmaßnahmen gezielter darauf zuschneiden. Dies erleichtert es, die aktuelle Situation zu verändern, da man die „Hebel“ kennt, an denen man ansetzen kann.

Weiterhin ist zu berücksichtigen, ob die geplante Verhaltensänderung verbindlich (durch klare Vorgaben oder Regeln vorgeschrieben) oder freiwillig (auf Einsicht und Mitwirkung basierend) umgesetzt werden soll. Eine verpflichtende Änderung – etwa aus Compliance- oder Sicherheitsgründen – erfordert eine andere Herangehensweise hinsichtlich Kommunikation, Timing und Durchsetzung als eine freiwillige Verbesserung, die auf Überzeugungsarbeit beruht. Das FM sollte daher den Charakter der Veränderung definieren und seine Strategie dementsprechend anpassen (z.B. strengere Kontrolle und Schulung bei Pflichtänderungen vs. Motivation und Belohnung bei freiwilligen Veränderungen).

Als Werttreiber gelten Faktoren, denen die Nachfrageorganisation oder die Stakeholder einen besonderen Wert beimessen. Sie drücken aus, was der Organisation wichtig ist und was als Nutzen wahrgenommen wird.

Indem das FM seine Strategien und Prozesse an diesen Werttreibern ausrichtet, kann es seine Fähigkeit erhöhen, Verhalten so zu beeinflussen, dass wertvolle Ziele erreicht werden. Das Wissen um die relevanten Werttreiber sorgt dafür, dass Verhaltensänderungen nicht zum Selbstzweck angestoßen werden, sondern stets auf konkrete, für die Organisation bedeutsame Ergebnisse ausgerichtet sind. Mit anderen Worten: Werttreiber helfen, den „Business Case“ für eine Verhaltensinitiative zu untermauern – sie liefern die Rechtfertigung, warum eine bestimmte Änderung wichtig ist und welchen Nutzen sie stiftet.

• Kategorie Menschen: Hierzu zählen Werttreiber wie Zufriedenheit (z.B. Zuverlässigkeit und Fairness von FM-Services, wodurch Vertrauen und Akzeptanz bei Nutzern entstehen), Image (Aufbau eines positiven Ansehens der Organisation intern wie extern, u.a. durch gepflegte Einrichtungen und nachhaltiges Handeln), Kultur (Schaffung einer menschzentrierten Organisationskultur, in der Wissensaustausch, Zusammenarbeit, Inklusion und kontinuierliche Verbesserung gefördert werden) sowie Wohlbefinden und Sicherheit am Arbeitsplatz (aktive Gesundheits- und Sicherheitsprogramme für Mitarbeiter, Kunden und Dienstleister).

• Kategorie Prozesse: Hierunter fallen Werttreiber wie Risiko & Compliance (systematisches Erkennen und Steuern von Risiken sowie Einhaltung gesetzlicher Vorgaben), Produktivität (etablierte, reibungslose Abläufe und effiziente Nutzung von Zeit und Ressourcen), Performance (Einbeziehung der Mitarbeiter in Gestaltung und Umsetzung von Prozessen, inklusive Nutzung von Leistungsindikatoren, um Verbesserungen zu steuern), Governance (transparente, faire und praktikable Führungsstrukturen und Entscheidungsprozesse im FM) und Qualität (Aufbau einer Qualitätssicherungskultur und disziplinenübergreifender Qualitätsstandards im Facility-Betrieb). Ebenfalls in diese Gruppe gehören Agilität/Anpassungsfähigkeit (Fähigkeit des FM, auf veränderte Anforderungen, Chancen oder Probleme flexibel zu reagieren) und Innovation/Kreativität (Förderung von Ideen und neuen Lösungsansätzen, einschließlich Nachverfolgung deren Umsetzung und Ergebnisse).

• Kategorie Wirtschaftlichkeit: Hierzu zählen Werttreiber wie Finanzielle Aspekte (aufmerksames Management aller Kosten, Anpassung von Ausgaben an Budgetvorgaben und Wirtschaftlichkeitserwägungen), Wert der Assets (Erhalt und Steigerung des Werts von Anlagen und Einrichtungen durch geeignete Instandhaltungsstrategien und Investitionsplanung unter Berücksichtigung von Marktentwicklungen) sowie Nachhaltigkeit (nachhaltiger Umgang mit Ressourcen, Energie und Materialien, Förderung umweltfreundlicher Praktiken und Kommunikation der Nachhaltigkeitsleistungen an Stakeholder und die Gemeinschaft).

Die tatsächlichen Werttreiber können je nach Organisation variieren. Entscheidend ist, dass das FM in einem gemeinsamen Prozess mit der Nachfrageorganisation die für diese wichtigsten Wertfaktoren herausarbeitet. Anhand dieser Faktoren priorisiert das FM dann, welche Verhaltensänderungen angestrebt werden sollen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die eingesetzten Einflussmaßnahmen auf Ziele gerichtet sind, die für die Organisation einen erkennbaren Mehrwert bringen. Gleichzeitig lassen sich vorgeschlagene Maßnahmen intern besser rechtfertigen, da sie klar an anerkannte Werttreiber gekoppelt sind („Wir investieren in diese Initiative, weil sie zu höherer Mitarbeitendenzufriedenheit und Produktivität führt, was für uns entscheidende Werttreiber sind“).

FM-Organisationen müssen Gelegenheiten erkennen, bei denen sie im Sinne der definierten Werttreiber Einfluss auf Verhalten nehmen können. Aufbauend auf den identifizierten Werttreibern soll das FM konkrete Faktoren und Situationen benennen, durch die es die Nachfrageorganisation dazu bewegen kann, Chancen für positive Ergebnisse zu nutzen. Dabei ist wichtig, die Erwartungen aller Beteiligten angemessen zu steuern: Falls individuelle Perspektiven von Nutzern oder Abteilungen nicht mit den organisatorischen Zielen übereinstimmen, liegt es am FM, diese Erwartungen behutsam in Richtung der angestrebten Outcomes zu lenken. Erwartungsmanagement bedeutet hier, Transparenz über Ziele und mögliche Zielkonflikte zu schaffen und Akzeptanz für notwendige Veränderungen zu fördern.

• Strategische Ebene: Einflussnahme, die sich an den obersten Zielen, Leitlinien und der Ausrichtung der Nachfrageorganisation orientiert. Dazu gehören Beiträge zu Vision, Mission, Unternehmenswerten, strategischer Planung und Governance-Strukturen. Auf dieser Ebene unterstützt FM z.B. durch langfristige Konzepte (wie Standortstrategien oder Nachhaltigkeitsprogramme) direkt die strategische Stoßrichtung der Organisation.

• Taktische Ebene: Einflussnahme im Rahmen der taktischen Planung und Umsetzung. Hier geht es darum, die FM-Strategie mit der operativen Strategie der Nachfrageorganisation zu verzahnen. Maßnahmen auf dieser Ebene betreffen z.B. Optimierungen im Betriebsablauf, die Einführung neuer FM-Systeme oder Programme, die mittelfristig die Leistungsfähigkeit steigern. Sie sind darauf ausgelegt, die täglichen Operationsziele (Kosten, Qualität, Geschwindigkeit) der Organisation zu unterstützen.

• Operative Ebene: Direkte Einflussnahme im Tagesgeschäft. Dies umfasst konkrete Methoden und Interaktionen, um auf die Bedürfnisse und das Verhalten der Nutzer und anderer Stakeholder im Alltag des Facility-Betriebs einzugehen. Beispiele wären Benutzertrainings für neue Systeme, tägliche Serviceanpassungen aufgrund von Feedback oder die sichtbare Präsenz des FM-Teams vor Ort, um gewünschte Verhaltensweisen (wie Mülltrennung oder energiesparendes Verhalten) zu fördern. Diese operative Einflussnahme steht im Einklang mit der übergeordneten Strategie, richtet sich aber sehr gezielt auf das Verhalten einzelner Personen oder Gruppen.

Angesichts dieser Ebenen muss das FM seine Rolle und Zuständigkeiten reflektieren, die je nach Organisation, Region oder Kultur unterschiedlich verteilt sein können. Wichtig ist, dass das FM im eigenen Einflussbereich die relevanten Geschäftsfunktionen identifiziert, in denen Verhaltensänderungen einen Unterschied machen können. Für jede identifizierte Chance zur Verbesserung sollte das FM überlegen, welche konkreten Maßnahmen möglich sind, um das gewünschte Outcome zu erreichen. Hierbei gilt es, nicht nur die Möglichkeiten, sondern auch die Grenzen des eigenen Einflusses realistisch einzuschätzen und entsprechend zu kommunizieren – um überzogene Erwartungen zu vermeiden.

Bei der Umsetzung von Veränderungsinitiativen kann das FM schlussendlich seine zuvor beschriebenen Werttreiber und das aktive Erwartungsmanagement effektiv einsetzen. Durch die Fokussierung auf Werttreiber stellt es sicher, dass die Veränderungen auf wichtige Ziele ausgerichtet bleiben. Durch gezieltes Erwartungsmanagement hält es alle Beteiligten informiert und engagiert, was die Erfolgsaussichten der Verhaltensänderungen deutlich erhöht.

Verhaltensänderungen im FM-Umfeld sollten wie ein organisatorischer Wandel geplant und gemanagt werden. Ein integrierter, systematischer Ansatz ist erforderlich, um Veränderungen gezielt umzusetzen, die das Verhalten beeinflussen. Hierbei sind klare Planung, ausreichende Ressourcen, und abgestimmte Verfahren unerlässlich. ISO 41015 empfiehlt, dass jede Verhaltensänderungs-Initiative vom Top-Management unterstützt und aktiv mitgetragen wird. Nur mit Rückendeckung der obersten Leitung kann der Wandel die notwendige Priorität und Durchsetzungskraft erhalten. Zudem sollen alle betroffenen Interessierten frühzeitig einbezogen werden – vom Endnutzer bis zum Dienstleister – damit die Veränderungen umfassend abgestimmt sind und breite Akzeptanz finden. Insgesamt wird betont, Veränderungsprozesse im FM mit derselben Sorgfalt und Methodik anzugehen, wie es bei unternehmensweiten Change-Projekten üblich ist (z.B. mit klaren Verantwortlichkeiten, Strukturen und Kommunikationsplänen).

Wenn eine geplante Verhaltensänderung ein hohes Maß an Interaktion und Mitwirkung verschiedener Interessengruppen erfordert, sollte das FM ausdrücklich einen prozesshaften Ansatz für die Änderung verfolgen. Das bedeutet, den Veränderungsprozess ähnlich einem Projekt zu strukturieren und zu steuern: mit definierten Phasen, Verantwortlichen, Kontrollpunkten und Erfolgskriterien. Nur so lässt sich sicherstellen, dass die Vielzahl an Aufgaben – von der Vorbereitung über die Umsetzung bis zur Nachbetreuung – koordiniert abläuft.

• Kommunikationsplan: Frühzeitige und fortlaufende Kommunikation der Dringlichkeit und Gründe der Veränderung sowie der angestrebten Ziele. Alle Beteiligten müssen verstehen, warum die Änderung notwendig ist und welches Zielbild erreicht werden soll.

• Inhalt und Zeitplan der Veränderung: Klare Darlegung, welche Änderungen konkret vorgenommen werden (z.B. neue Verhaltensrichtlinien, geänderte Abläufe, Einführung technischer Hilfsmittel) und wann diese Schritte jeweils stattfinden. Ein transparenter Zeitplan schafft Vertrauen und ermöglicht es den Beteiligten, sich vorzubereiten.

• Auswirkungen und Vorteile: Erklärung, wie sich die Änderung auf die Interessengruppen auswirkt und welchen Nutzen sie für jeden bringt. Hier sollte differenziert werden: Was ändert sich für Mitarbeiter? Was für Kunden oder Dienstleister? Wichtig ist hervorzuheben, wie alle von der Verbesserung profitieren (z.B. „Durch das neue Buchungssystem sparen Sie Zeit bei der Raumreservierung.“).

• Kritische Erfolgsfaktoren (KEF): Festlegung, welche Faktoren entscheidend sind, damit die Veränderung zum gewünschten Erfolg führt. Das können z.B. bestimmte Verhaltensquoten (etwa: 90% der Mitarbeiter trennen Müll korrekt) oder Zwischenergebnisse (etwa: bis Datum X sind alle Schulungen absolviert) sein.

• Messgrößen und Zielwerte: Definition, wie die kritischen Erfolgsfaktoren gemessen werden und welche Zielwerte erreicht werden sollen, um den Erfolg zu belegen. Beispielsweise könnte ein Zielwert sein, dass die Nutzerzufriedenheit bezüglich der Sauberkeit innerhalb von 6 Monaten um 20% steigt (gemessen über Umfragen).

• Monitoring und Reporting: Festlegung, wie die Fortschritte der Veränderung überwacht und berichtet werden. Wer erhält wann welche Informationen über den Umsetzungsstand? Möglicherweise wird ein regelmäßiges Reporting an die Geschäftsführung oder ein Lenkungsgremium eingerichtet. Dieser Punkt stellt sicher, dass Transparenz herrscht und bei Abweichungen rechtzeitig gegengesteuert werden kann.

• Verankerung des neuen Verhaltens: Planung von Maßnahmen, um das geänderte Verhalten dauerhaft zu erhalten. Veränderungen neigen dazu, ohne Nachbetreuung wieder in alte Muster zurückzufallen. Daher muss etwa an weiterführende Schulungen, Auffrischungen, Erinnerungen (z.B. Plakate, E-Mails) oder auch Anpassung von Prozessen gedacht werden, sodass das neue Verhalten zur Routine wird.

Darüber hinaus ist die Konsultation der Interessengruppen während des gesamten Veränderungsprozesses von entscheidender Bedeutung. Indem das FM aktiv Rückmeldungen einholt und Betroffene einbezieht, können Unzufriedenheiten oder Missverständnisse früh erkannt und adressiert werden. Dies verringert das Risiko, dass Widerstände entstehen, die den Erfolg der Initiative gefährden. Daher sollte es für den Prozess einen klaren Plan geben, zu welchen Zeitpunkten und in welcher Form die Kommunikation mit den Stakeholdern stattfindet (z.B. Informationsveranstaltungen vor dem Start, Feedback-Runden während der Umsetzung, Erfolgsberichte am Ende). Die Inhalte der Kommunikation müssen jeweils zielgruppengerecht sein – Mitarbeiter benötigen andere Informationen als z.B. externe Servicepartner. Eine gelungene Einbindung aller Beteiligten äußert sich darin, dass Bedenken und Fragen ernst genommen und beantwortet werden. So fühlen sich die Betroffenen mitgenommen, was die Akzeptanz und letztlich die Wirksamkeit der Verhaltensänderung deutlich erhöht.

Jeder Veränderungsprozess bringt neben den gewünschten Verbesserungen auch potenzielle Risiken und Chancen mit sich. Im Zuge von Veränderungen, die auf bessere Outcomes in Bezug auf FM und Facility-Nutzung abzielen, können zum Beispiel folgende Risiken auftreten: Unvorhergesehene Ablehnung oder Frustration bei Mitarbeitern, Leistungsabfälle während der Umstellungsphase, Mehrkosten durch Anpassungen oder Compliance-Probleme bei der Einführung neuer Prozesse. Gleichzeitig können Chancen entstehen, wie etwa unerwartete Positiveffekte (z.B. erhöhte Motivation der Mitarbeiter durch Partizipation am Veränderungsprozess, zusätzliche Effizienzgewinne) oder Innovationsimpulse.

Das FM sollte systematisch die möglichen Risiken und Chancen im Zusammenhang mit der geplanten Verhaltensänderung identifizieren. Ein bewährter Weg ist, relevante Interessengruppen (Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kunden, Dienstleister etc.) frühzeitig in einen offenen Dialog einzubeziehen: Welche Bedenken gibt es? Wo sehen Beteiligte Hindernisse oder Gefahren? Aber auch: Welche Verbesserungsmöglichkeiten erkennen die Beteiligten? Dieses Stakeholder-Engagement hilft, ein realistisches Bild der erwartbaren Herausforderungen zu zeichnen. Die identifizierten Risiken sollten bewertet (z.B. nach Wahrscheinlichkeit und Auswirkung) und mit Gegenmaßnahmen hinterlegt werden. Ebenso sollten erkannte Chancen aktiv genutzt werden – etwa indem erfolgreiche Zwischenresultate gezielt kommuniziert oder zusätzliche Optimierungsideen aufgenommen werden.

Indem das FM Risiken und Chancen vorausschauend steuert, erhöht es die Erfolgswahrscheinlichkeit der Initiative. Es kann sinnvoll sein, ein Risikoregister für den Veränderungsprozess zu führen, in dem alle Risiken, Gegenmaßnahmen, Verantwortlichkeiten und Status erfasst sind. So bleibt nichts unbeobachtet und das Management der Nachfrageorganisation bleibt informiert.

Sobald der Bedarf für eine Verhaltensänderung festgestellt, die potenziellen Nutzen abgewogen und die wichtigsten Risiken sowie Chancen identifiziert sind – und zudem Aufwand in Bezug auf Kosten und Zeit grob kalkuliert ist –, sollte das FM ein strukturiertes Rahmenwerk aufsetzen, um die Veränderung planvoll umzusetzen und die erzielten Ergebnisse zu sichern.

Ein solches Rahmenwerk bildet die Leitplanken für das Veränderungsprojekt: Es definiert Begriffe, Prozesse und Verhaltensrichtlinien, die erreicht werden sollen, ebenso wie Methoden zur Erfolgsmessung und kontinuierlichen Verbesserung. Für jeden relevanten Arbeitsprozess sollten Kennzahlen (KPIs) festgelegt werden, um Fortschritte messbar zu machen und steuern zu können.

• Klare Zielsetzungen: Festlegung konkreter Wandelziele sowohl in Bezug auf Effizienz (z.B. bessere Ressourcennutzung, Kostenersparnis) als auch Effektivität (z.B. höhere Nutzerzufriedenheit, verbesserte Produktivität, gesteigerte Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeiter). Diese Ziele geben vor, was die Veränderung erreichen soll.

• Zeitplanung: Definition eines Zeitrahmens mit Meilensteinen und Fristen, bis wann die einzelnen Maßnahmen umgesetzt sein sollen und wann welche Effekte eintreten sollten.

• Stakeholder-Erlebnis im Fokus: Berücksichtigung der Erfahrung der Nutzer und Stakeholder während der Veränderung. Dies kann in Form einer Roadmap oder eines „Customer Journey“-Plans geschehen, der alle Kontaktpunkte und Erlebnisse der Betroffenen während des Wandels beschreibt. So wird sichergestellt, dass die Perspektive der Betroffenen durchgehend berücksichtigt wird.

• Kommunikationsplan: Ein ausformulierter Kommunikationsfahrplan, der festlegt, wer wann welche Informationen erhält. (Dies knüpft an den oben genannten Kommunikationsaspekt aus dem Change-Prozess an, ist hier aber Teil des Gesamtplans.)

• Ressourcen- und Kostenplan: Eine Planung der benötigten Ressourcen (Personal, Budget, externe Unterstützung) und eine Kalkulation der Kosten der Veränderungsmaßnahme, um sicherzustellen, dass genügend Mittel bereitstehen und wirtschaftlich gehandelt wird.

• Risikobetrachtung: Eine vertiefte Risiko- und Chancenanalyse der geplanten Veränderung mit detaillierter Darstellung der möglichen Auswirkungen auf die Nachfrageorganisation. Hierzu gehört auch ein kontinuierlich zu aktualisierendes Risiko- und Chancenregister, das integraler Bestandteil des Rahmenwerks ist.

• Methoden für Monitoring und Evaluierung: Festlegung, wie das FM die Umsetzung verfolgt (Monitoring) und die Ergebnisse misst und analysiert. Dies beinhaltet z.B. die Definition von Datenquellen, Berichtszyklen, Verantwortlichkeiten für Datenerhebung und -auswertung sowie die geplanten Evaluationsmethoden (Umfragen, technische Messungen, Benchmarking etc.).

• Evaluations- und Berichtsverfahren: Beschreibung, wie die Outcomes bewertet und gemeldet werden. Es sollte festgehalten sein, wie der Erfolg nach Abschluss beurteilt wird (z.B. Soll-Ist-Vergleiche der KPIs, Abschlussberichte) und in welchem Format bzw. an wen diese Bewertungen berichtet werden (z.B. an die Geschäftsleitung, an ein Lenkungsgremium oder als Teil des Management-Review).

Bei der Ausgestaltung dieses Rahmenwerks sind geeignete Kennzahlen und Daten ein zentrales Werkzeug: Sie ermöglichen es, die strategischen Ziele der Nachfrageorganisation quantitativ abzubilden und fortlaufend zu überwachen. Die Norm empfiehlt, dabei auch auf dynamische Datensätze zu setzen, die in Abstimmung mit der Nachfrageorganisation definiert werden. Das bedeutet, dass man nicht nur statische Zielwerte vorgibt, sondern flexibel auf neue Informationen reagiert und die Messgrößen bei Bedarf anpasst, um weiterhin aussagekräftig zu bleiben.

Während des gesamten Veränderungsprozesses ist es zudem wichtig, die Nachfrageorganisation und alle beteiligten Interessierten stets auf dem Laufenden zu halten. Das FM sollte daher einen Modus etablieren, regelmäßig über Fortschritte zu informieren. Dabei muss das Maß der Rückmeldung an die Bedürfnisse der Zielgruppen angepasst sein – das Top-Management benötigt beispielsweise eher konsolidierte, ergebnisorientierte Informationen, während operative Teams detaillierte, handlungsbezogene Rückmeldungen schätzen. Der Informationsfluss sollte so gestaltet sein, dass keiner der relevanten Adressaten im Unklaren bleibt und jeder die für ihn wichtigen Erkenntnisse erhält. Ein transparenter, bedarfsgerechter Berichtswesen erhöht die Bereitschaft zur Unterstützung und zeigt, dass das FM die Kontrolle über den Prozess hat.

Um sicherzustellen, dass FM-bezogene Verhaltensinitiativen ihren vollen Nutzen entfalten, müssen alle FM-Maßnahmen explizit mit den strategischen Zielen und den angestrebten Facility-Ergebnissen der Organisation verknüpft sein. Dieser Grundsatz durchzieht ISO 41015: FM handelt nicht losgelöst, sondern stets im Dienste der Gesamtstrategie. Werttreiber dienen hierbei als zentrales Bindeglied: Sie übersetzen die abstrakten strategischen Ziele in konkrete Einflussfaktoren für das Verhalten. Dadurch wird gewährleistet, dass jede FM-Maßnahme (sei es eine Service-Änderung, ein neues Tool oder ein Nutzerprogramm) einen erkennbaren Beitrag zu den vom Unternehmen gewünschten Outcomes leistet.

Im FM-Kontext wird zwischen Outputs (den erbrachten Leistungen oder Produkten eines Prozesses) und Outcomes (den letztendlichen Ergebnissen bzw. Auswirkungen dieser Leistungen) unterschieden. Die FM-Organisation sollte gezielt bestimmte Outputs planen, liefern und überwachen, um die gewünschten Outcomes der Nachfrageorganisation zu unterstützen. Dabei gilt: Ein Output allein ist noch nicht der Erfolg – erst wenn dieser Output zu einem gewünschten Outcome führt, ist der Zweck erfüllt.

Zum Beispiel kann ein FM-Output die Einführung eines neuen Arbeitsplatzbuchungssystems sein; das angestrebte Outcome wäre eine höhere Flächenauslastung und Zufriedenheit der Mitarbeiter durch flexiblere Arbeitsplatznutzung. FM muss also sicherstellen, dass die richtigen Outputs ausgewählt werden – solche, die mit hoher Wahrscheinlichkeit zu den gewünschten Outcomes führen. Die Norm betont hierbei die Verwendung von Werttreibern: Diese dienen als primäre Orientierung bei der Bestimmung, welche Outputs priorisiert und umgesetzt werden sollen. Wenn ein Werttreiber der Organisation z.B. „Produktivität“ ist, sollten FM-Outputs gewählt werden, die messbar die Produktivität steigern (etwa Prozessbeschleunigungen, bessere Arbeitsbedingungen). Durch diesen Fokus auf wertorientierte Leistungen wird eine zielgerichtete Steuerung erreicht: FM-Leistungen werden nicht um ihrer selbst willen erbracht, sondern um definierte Wirkungen (Outcomes) zu erzielen.

Die Betonung einzelner Werttreiber kann sich im Verlauf eines Vorhabens verschieben: In der frühen Planungsphase stehen möglicherweise andere Werttreiber im Vordergrund als in der Umsetzungs- oder Betriebsphase. Die Norm liefert hierfür Beispiele: In einem generischen Vorhaben (z.B. der Modernisierung eines Bürogebäudes bei laufendem Betrieb oder der Einführung einer neuen Instandhaltungssoftware) könnten zu Beginn Werttreiber wie „Risiko minimieren“ und „Qualität sichern“ dominieren, während in späteren Phasen „Produktivität steigern“ und „Zufriedenheit erhöhen“ wichtiger werden.

Für die FM-Praxis bedeutet das: Bei der Priorisierung von Outputs sollten FM-Verantwortliche stets hinterfragen, welche Werttreiber aktuell am stärksten adressiert werden müssen, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Diese Werttreiber gilt es dann besonders zu betonen und zum Leitfaden für Entscheidungen zu machen. Durch diese kontinuierliche Ausrichtung bleibt die Initiative konsistent mit den übergeordneten Zielen und kann auf veränderte Bedingungen flexibel reagieren, ohne den strategischen Fokus zu verlieren.

Das FM sollte klar bestimmen, welche konkreten Leistungen oder Ergebnisse es im Rahmen der Verhaltensinitiative liefern und steuern wird. Diese „Ziel-Outputs“ fungieren als Hebel, mit denen das FM Einfluss nimmt. Sie müssen so gewählt sein, dass sie unmittelbar auf die angestrebten Veränderungen einzahlen.

Beispielsweise könnte ein Ziel-Output sein: „100% der Mitarbeiter sind hinsichtlich der neuen Nachhaltigkeitsrichtlinie geschult und wenden sie an.“ Dieser Output (geschulte, informierte Mitarbeiter) unterstützt direkt das Verhalten, das zu dem Outcome „Reduktion des Energieverbrauchs um X%“ beiträgt. Indem das FM solche Outputs vorab definiert, schafft es klare Kontrollpunkte: Es kann während der Umsetzung prüfen, ob die definierten Leistungen erbracht werden (z.B. ob Schulungen tatsächlich durchgeführt und abgeschlossen wurden) und so den Fortschritt steuern.

Ein weiterer Vorteil definierter Ziel-Outputs ist die Messbarkeit. Sie erlauben es, den Erfolg der FM-Maßnahmen quantitativ oder qualitativ nachzuverfolgen. Sobald die Ziel-Outputs erreicht sind, kann im nächsten Schritt ermittelt werden, ob und wie stark sich dies auf die angestrebten Outcomes ausgewirkt hat. So trägt die Definition von Ziel-Outputs zu einer transparenten Erfolgskontrolle bei und stellt sicher, dass das FM stets auf das eigentliche Ziel – die Verbesserung von Verhalten und Facility-Ergebnissen – ausgerichtet bleibt.

Die Bewertung der Wirksamkeit von Verhaltensbeeinflussungsmaßnahmen im FM erfolgt nach dem Grundsatz, dass der erzielte Outcome und der geschaffene Wert im Vordergrund stehen. Es genügt also nicht, lediglich die Umsetzung von Aktivitäten abzuhaken; vielmehr wird geprüft, welche Ergebnisse diese Aktivitäten gebracht haben. Dieser Outcome-orientierte Ansatz spiegelt auch das PDCA-Modell (Plan-Do-Check-Act) wider, das in ISO 41001 verankert ist: Nach der Umsetzung („Do“) wird systematisch die Wirkung („Check“) erfasst, um daraus Schlüsse für Verbesserungen („Act“) zu ziehen. In Praxis bedeutet das: FM-Organisationen richten ihr Monitoring und Reporting so ein, dass Kenngrößen für Ergebnisse und Wertbeiträge erfasst werden – beispielsweise Benutzerzufriedenheit, Nutzungsgrad der Flächen, Kosten-Nutzen-Relationen – und nicht nur Input- oder Output-Mengen (wie Anzahl durchgeführter Trainings oder investierte Stunden).

Bei der Ergebnisbewertung geht es darum festzustellen, ob die durch das FM beeinflussten Verhaltensweisen tatsächlich zu verbesserten Facility-Ergebnissen und einer positiveren Nutzererfahrung geführt haben. Konkret vergleicht man die angestrebten Outcomes mit den tatsächlich eingetretenen Veränderungen. Wurden die Ziele erreicht oder übertroffen? Welche Veränderungen sind messbar? Hierfür müssen geeignete Messergebnisse erhoben werden, je nach Zielsetzung. Beispiele: Wenn Ziel war, Energie zu sparen durch geändertes Nutzerverhalten (Licht ausschalten, Geräte im Stand-by vermeiden), wird der tatsächliche Energieverbrauch vorher-nachher verglichen. Wenn ein verbessertes Nutzererlebnis das Ziel war (z.B. weniger Beschwerden über Raumtemperatur), werden Rückmeldungen der Nutzer oder Umfrageergebnisse ausgewertet. Die Outcome-Bewertung betrachtet dabei auch qualitative Aspekte: etwa ob sich die Einstellung oder Stimmung der Nutzer geändert hat, ob das Sicherheitsgefühl gestiegen ist oder ob die Unternehmenskultur positiv beeinflusst wurde. All diese Erkenntnisse ergeben ein Gesamtbild, inwiefern die Verhaltensinitiative ihren Zweck erfüllt hat. Wichtig ist, dass positive Ergebnisse erkannt und kommuniziert werden – aber auch, dass eventuelle Lücken zum Zielzustand offengelegt werden, um daraus zu lernen.

Erstens sollten Indikatoren direkt mit dem angestrebten Verhalten oder Ergebnis verknüpft sein. Das heißt, jeder KPI muss eine Aussage darüber ermöglichen, ob sich ein gewünschter Aspekt verbessert (oder verschlechtert) hat. Beispielsweise könnte ein KPI die Nutzerzufriedenheit mit einem Service vor und nach einer Verhaltensinitiative messen. Oder ein KPI erfasst die Nutzungsrate eines bestimmten Tools (etwa der Anteil der Mitarbeiter, der eine neue Buchungs-App tatsächlich nutzt). Diese Kennzahlen stehen in engem Bezug zum beeinflussten Verhalten.

Zweitens sollte ein ausgewogener Satz von Indikatoren verwendet werden, um ein umfassendes Bild zu erhalten. Es empfiehlt sich, sowohl führende Indikatoren (Leading Indicators) als auch nachlaufende Indikatoren (Lagging Indicators) zu definieren. Führende Indikatoren könnten etwa sein: Anzahl der Schulungen, Teilnahmequote an Programmen, Häufigkeit der Kommunikation – also Messgrößen, die frühzeitig anzeigen, ob die Umsetzung auf dem richtigen Weg ist. Nachlaufende Indikatoren hingegen zeigen den Endeffekt an (z.B. Veränderung der Kosten, Messung von Produktivitätskennzahlen, Ergebnisse von Audits). Durch die Kombination beider Arten kann das FM früh Trends erkennen und später den tatsächlichen Erfolg belegen.

Drittens müssen die gewählten KPIs klar definiert, zuverlässig messbar und für die Adressaten relevant sein. Alle Beteiligten sollten verstehen, was ein Indikator bedeutet und wie er erhoben wird. Zudem sollte der Aufwand der Messung in einem sinnvollen Verhältnis zum Aussagegewinn stehen (Verhältnismäßigkeit).

Schließlich ist darauf zu achten, dass die Indikatoren auch die Wertschöpfung widerspiegeln, nicht nur Aktivitäten. So könnte anstelle „Anzahl der Reinigungsvorgänge pro Woche“ besser „Sauberkeitsniveau laut Nutzerbewertung“ oder „Anzahl der Tage ohne Hygiene-Beschwerde“ verwendet werden, weil letzteres näher am erlebten Wert liegt. Zusammengefasst legt ISO 41015 nahe, Performance-Indikatoren so zu strukturieren, dass sie Verhalten, Outcome und Wertbeitrag sichtbar machen und als Steuerungsinstrument dienen.

• Um die Leistungsbewertung effektiv durchzuführen, bedarf es eines strukturierten Vorgehensmodells. Zunächst sollte ein Bewertungsplan erstellt werden, der festlegt: Was wird wann und wie gemessen, wer führt die Messungen durch und wie werden die Daten ausgewertet. Eine klare Verantwortlichkeit (z.B. ein Evaluationsverantwortlicher oder ein Team) ist zu benennen.

• Die Datenerhebung erfolgt auf Basis der definierten KPIs und kann verschiedene Methoden einschließen: Objektive Daten (z.B. Messwerte aus Gebäudemanagement-Systemen, Nutzungsstatistiken, Kostenberichte) und subjektive Daten (z.B. Umfrageergebnisse, Interviews, Beobachtungen). Die Norm empfiehlt, alle relevanten Belege zu sammeln, die den Erfolg oder Misserfolg einer Verhaltensinitiative untermauern. Das können beispielsweise Beobachtungsprotokolle sein, die zeigen, wie sich das Nutzerverhalten geändert hat, oder auch Fotos/Videos, die den Zustand vorher-nachher dokumentieren.

• Nach der Datensammlung kommt die Analyse und Interpretation: Hierbei werden die Zahlen und Fakten in Bezug zu den Zielen gesetzt. Es wird ausgewertet, ob die Zielwerte erreicht wurden und welche Abweichungen es gibt. Die Interpretation sollte dabei immer den Kontext berücksichtigen – z.B. könnten externe Faktoren wie Saison, besondere Ereignisse oder parallel laufende Projekte die Ergebnisse beeinflusst haben. Solche Rahmenbedingungen sind in die Bewertung einzubeziehen, damit man richtige Schlussfolgerungen zieht.

• Das Bewertungsvorgehen sollte auch einen Rückkopplungsmechanismus vorsehen: Die Ergebnisse der Evaluation sind an das Management und die beteiligten Stakeholder zurückzuspielen. Typischerweise geschieht dies in Form von Berichten, Präsentationen oder Review-Meetings. Die Norm legt Wert darauf, dass die Evaluation transparent und nachvollziehbar ist – das schafft Glaubwürdigkeit und Lernbereitschaft.

• Zusammenfassend gilt: Eine solide Vorgehensweise bei der Evaluation umfasst Planung, Datenerhebung, Datenanalyse, Berichterstattung und die Ableitung von Maßnahmen. Sie sollte formal festgehalten sein, damit die Bewertung reproduzierbar und objektiv erfolgt.

• Ein wichtiger Aspekt der Leistungsbewertung ist die Frage: Woran messen wir Erfolg? Dieser Teil der Norm diskutiert, wie Erfolgskriterien festgelegt und in der Unternehmensführung verankert werden. Erfolg kann für unterschiedliche Organisationen Verschiedenes bedeuten – daher muss im Vorfeld eindeutig definiert werden, bei welchen Bedingungen eine Verhaltensinitiative als erfolgreich gilt. Dies sollte in Übereinstimmung mit den strategischen Vorgaben und Werttreibern der Organisation geschehen.

• Mögliche Erfolgsindikatoren können beispielsweise sein: das Erreichen eines bestimmten Verbesserungsprozentsatzes (z.B. 15% weniger Energieverbrauch), das Einhalten eines Schwellenwertes (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit ≥ 8 von 10 Punkten in Befragungen) oder das Auftreten/Nicht-Auftreten bestimmter Ereignisse (z.B. Null Unfälle im Zeitraum X nach Einführung einer Sicherheitsinitiative). Oft werden diese Indikatoren bereits in der Planungsphase als Zielgrößen festgelegt.

• Wichtig ist, dass diese Erfolgsindikatoren von der Organisationsführung anerkannt und unterstützt werden. Das Top-Management sollte in die Definition eingebunden sein oder zumindest die definierten Kriterien gebilligt haben, damit später klare Rückmeldungen möglich sind („Das Projekt gilt als Erfolg, wenn die Zielvorgabe Y erreicht ist“).

• Die Norm legt auch nahe, den Erfolg in der Governance-Struktur sichtbar zu machen: beispielsweise indem die Ergebnisse von FM-Verhaltensprojekten in Management-Meetings diskutiert, in Geschäftsberichten erwähnt oder in Balanced Scorecards der Organisation integriert werden. So wird der Erfolg auf höchster Ebene anerkannt. Die Anerkennung kann sich auch in Entscheidungen manifestieren: Wenn z.B. ein erfolgreiches Pilotprojekt im FM nachweislich den Wert gesteigert hat, könnte die Führung beschließen, dieses auf weitere Standorte auszurollen – ein klares Zeichen dafür, dass der Erfolg registriert wurde.

• Zusammengefasst geht es bei den Erfolgsindikatoren darum, den Begriff des Erfolgs greifbar zu machen und ihn in den Unternehmenssteuerungsprozess einzubetten. So weiß jeder Beteiligte, woran man Erfolg misst, und gute Leistungen des FM im Bereich Verhaltenssteuerung werden institutionell wahrgenommen.

• Abschließend erörtert ISO 41015 die Auswahl geeigneter Methoden zur Durchführung der Leistungsbewertung, wobei das Prinzip der Angemessenheit betont wird. Nicht jeder Veränderungsprozess erfordert die gleiche Tiefe oder Art der Evaluation – die Methodik sollte zur Komplexität und Bedeutung der Initiative passen.

• Für eher kleinere oder weniger kritische Verhaltensänderungen mag eine einfache Methode genügen, z.B. eine kurze Online-Umfrage unter den Nutzern oder eine Nachbesprechung im Team, um subjektives Feedback einzuholen. Für umfangreiche oder strategisch wichtige Initiativen hingegen könnten aufwändigere Methoden ratsam sein, wie z.B. eine umfassende Vorher-Nachher-Analyse mit Kontrollgruppen (um externe Einflüsse auszuschließen), statistische Auswertungen von Nutzungsdaten oder die Hinzuziehung externer Auditoren, die die Ergebnisse unabhängig prüfen.

• Wesentlich ist, dass die gewählte Methodik verlässliche Aussagen liefert. Sie sollte wissenschaftlich fundiert sein, wo immer möglich, und die Resultate sollten reproduzierbar bzw. verifizierbar sein. Gleichzeitig muss sie praktikabel bleiben – ein zu großer Bewertungsaufwand kann Ressourcen binden, die anderswo fehlen. Die Norm spricht hier von „fit for purpose and proportionate“ – also zweckmäßig und verhältnismäßig. Man soll mit angemessenem Aufwand den Erkenntnisgewinn maximieren.

• Ein Beispiel: Um die Wirkung einer neuen Arbeitsplatzrichtlinie zu beurteilen, könnte man Mitarbeiterinterviews (qualitativ) mit einer Auswertung von Kennzahlen wie Krankenstand oder Produktivitätsdaten (quantitativ) kombinieren. Diese Mixed-Methods-Vorgehensweise bietet ein rundes Bild. Oder: Für eine Verhaltensänderung im Bereich Sicherheit könnte ein Audit durch Fachexperten kombiniert werden mit anonymen Meldungen von Beinahe-Unfällen als Indikator. Die Wahl der Methodik hängt von den Fragen ab: Was soll erfasst werden? Wie genau müssen wir es wissen? und Wem müssen wir es berichten?

• Letztlich soll die gewählte Evaluationsmethode dem FM ermöglichen, Lernen und Verbesserung aus jeder Initiative zu ziehen. Sie bildet die Grundlage, um fundiert zu entscheiden, ob Maßnahmen angepasst, fortgeführt oder eingestellt werden. ISO 41015 fordert damit implizit eine lernende Organisation, die ihre Methoden flexibel anpasst, um immer die bestmögliche Erkenntnis aus ihren Verhaltenssteuerungsprojekten zu gewinnen.

Jede Verbesserung basiert auf Fakten und Erkenntnissen. Das heißt, das FM stützt sich bei Verbesserungsentscheidungen auf die Ergebnisse der Performance Evaluation und auf die im Verlauf des Projekts gewonnenen Erfahrungen. Daten, Kennzahlen und Feedback dienen als objektive Basis, um zu beurteilen, was gut funktioniert hat und was nicht. Außerdem wird hervorgehoben, dass aus jeder Initiative gelernt werden soll – Erfolgsgeschichten ebenso wie Fehlschläge liefern wertvolle Hinweise für die Zukunft. Der allgemeine Verbesserungsgrundsatz lautet somit: Lernen – Anpassen – Weiterentwickeln, immer im Einklang mit den Zielen der Organisation.

FM-Organisationen sollten einen systematischen Prozess etablieren, um Verhaltensbeeinflussungsstrategien, deren Umsetzung und die erzielten Ergebnisse laufend zu optimieren. Dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) bedeutet, dass nach Abschluss einer Maßnahme nicht Schluss ist, sondern dass die Erkenntnisse zurück in die Planungs- und Entscheidungsprozesse fließen. Beispielsweise kann eine FM-Abteilung nach einer durchgeführten Verhaltensinitiative (z.B. Einführung von Desk Sharing) ein Review durchführen: Welche Ziele wurden erreicht? Welche Probleme traten auf? Welche Rückmeldungen gab es? Auf Basis dieses Reviews werden Maßnahmen abgeleitet – vielleicht muss die Kommunikation bei künftigen Projekten anders gestaltet werden, oder es zeigte sich, dass bestimmte Trainings effektiver waren als andere, etc. Diese Lessons Learned werden dokumentiert und bei der nächsten Initiative berücksichtigt.

etwa durch regelmäßige Managementbewertungen (Management Reviews), in denen die FM-Leitung gemeinsam mit der Organisationsführung die Leistungsdaten durchspricht und Verbesserungsbeschlüsse fasst. Auch die Führungsrichtlinien im FM sollten überprüft und angepasst werden, wenn sich herausstellt, dass gewisse Vorgehensweisen nicht den gewünschten Erfolg bringen. Kontinuierliche Verbesserung umfasst somit alle Ebenen: Strategie (z.B. Anpassung der FM-Ziele oder -Politik), Prozesse (Verbesserung der Abläufe, Checklisten, Zuständigkeiten) und Operative Maßnahmen (Feinjustierung konkreter Programme, Tools, Kommunikationsmittel). Durch diese systematische Herangehensweise bleibt das FM dynamisch und lernfähig und kann sich verändernden Rahmenbedingungen oder neuen Erkenntnissen rasch anpassen.

Es reicht nicht aus, besser zu werden; man muss den Fortschritt auch belegen können, um Vertrauen und Unterstützung weiter auszubauen. Das FM sollte daher alle relevanten Nachweise für Verbesserungen dokumentieren. Das können zum Beispiel Zeitreihen von Leistungskennzahlen sein, die einen positiven Trend zeigen (etwa eine Kurve, die sinkende Betriebskosten oder steigende Zufriedenheitswerte abbildet). Oder es werden Berichte erstellt, in denen der Vorher-Nachher-Zustand beschrieben ist (z.B. „Durch Maßnahme X konnte die durchschnittliche Fehlerquote von Y% auf Z% reduziert werden“).

Wenn in Sitzungen festgehalten wurde, dass aufgrund der Evaluationsergebnisse bestimmte Änderungen beschlossen wurden, zeigt das, dass Lernen und Handeln stattfinden. Erfolgt später eine erneute Evaluation, die eine weitere Verbesserung ausweist, kann man den Bogen schließen und demonstrieren: „Wir haben gehandelt und es hat gewirkt.“ Diese Art der Dokumentation sollte Teil der FM-Governance sein. Sie ermöglicht es, Erfolge zu feiern (was wichtig für die Motivation ist) und gegenüber dem Management den Wert der FM-Arbeit klar darzustellen. Im Idealfall fließen solche Verbesserungsnachweise dann zurück in die strategische Argumentation: Sie dienen dem FM als Referenz bei zukünftigen Investitions- oder Projektanträgen („siehe, was wir letztes Mal erreicht haben, wenn wir strukturiert vorgehen“).

Kurzum, ISO 41015 schließt mit der Aufforderung, kontinuierlich besser zu werden und dies auch zu zeigen. Dadurch wird das Facility Management als integraler Partner der Organisation gestärkt, der nicht nur im Tagesgeschäft reagiert, sondern proaktiv zum Unternehmenserfolg beiträgt und diesen Beitrag transparent macht.