GEFMA 966-1: White Paper Integrated Facility Management

Integrated Facility Management (IFM) steht für die Zusammenführung mehrerer FM‑Leistungen unter einem Steuerungsmodell. Es unterscheidet sich von klassischem Multi‑Sourcing dadurch, dass Schnittstellen- und Integrationsleistungen explizit beauftragt werden. Die GEFMA‑Publikationen verorten IFM als eigenständiges Geschäftsmodell innerhalb des Facility‑Management‑Spektrums und grenzen es von reiner Servicevergabe sowie von Management‑Layer‑Ansätzen ab. Ergänzend verweist GEFMA 966 auf die Business‑Model‑Logik von GEFMA 966 „Facility Management Business Models“, die unterschiedliche Wertschöpfungsstufen beschreibt.

• Governance und Steuerung: Ein globales Steuerungsmodell muss mit lokalen Umsetzungsstrukturen kompatibel sein. Local Facility Management stellt die operative Umsetzung sicher und arbeitet eng mit Corporate FM und Regional FM zusammen, ohne eigene strategische Entscheidungen zu treffen.

• Compliance und Regulatorik: Betreiber unterliegen gesetzlichen Pflichten, etwa der Verkehrssicherungspflicht nach §823 BGB und speziellen Verordnungen wie der Betriebssicherheits‑ und Arbeitsstättenverordnung. Energierechtliche Vorgaben wie das Gebäudeenergiegesetz (GEG) und das Kreislaufwirtschaftsgesetz erfordern Messung und Optimierung des Energieverbrauchs sowie ordnungsgemäße Entsorgung.

• Markt‑ und Lieferfähigkeit: Die Service-Provider-Landschaft variiert je Land. Verfügbarkeit von Subunternehmen, Fachkräftemangel und unterschiedliche Reifegrade bestimmen, ob eine Bündelung sinnvoll ist. Das GEFMA‑964‑Leitfadens betont, dass internationale Ausschreibungen strukturiert geplant und implementiert werden müssen, einschließlich Zeitmanagement und Kommunikation.

• Daten und Transparenz: Moderne IFM‑Programme erfordern digitale Lösungen wie CAFM‑Systeme zur Erfassung von technischen und kaufmännischen Gebäudedaten. Ziel ist eine „Single Source of Truth“; so lassen sich Energieoptimierungen und ESG‑Berichte datenbasiert umsetzen.

Eine zentrale Herausforderung besteht darin, globale Standards zu definieren und zugleich lokale Besonderheiten zu berücksichtigen. Globale Elemente umfassen das KPI‑System, das Reportingformat, Eskalationslogik und Governance‑Prozesse. Lokale Add‑ons ergeben sich aus nationalem Recht, Normen, Arbeitsmarktbedingungen oder kulturellen Faktoren. Local Facility Management ist für die Einhaltung zentraler Vorgaben verantwortlich und darf keine eigenen Prozesse entwickeln. Andererseits müssen lokale Anforderungen wie Arbeitsschutzrecht, Tarifverträge oder baurechtliche Normen in die Vertragsanhänge (Local Schedules) aufgenommen werden.

Ob ein Portfolio „IFM‑ready“ ist, lässt sich anhand folgender Kriterien bewerten: Reifegrad der Prozesse (Vorhandensein von Servicekatalogen), Datenqualität (technische Anlagenstammdaten), Steuerungsfähigkeit (Budget- und Leistungstransparenz) sowie Veränderungsbereitschaft der Organisation. Eine hohe Reife im Corporate FM und RFM ist erforderlich, damit Local FM Prozesse effizient umsetzen kann. Zudem muss das Risikomanagement etabliert sein, um Compliance‑Risiken zu kontrollieren.

Fehlannahmen wie „ein Vertrag löst alle Probleme“ oder „Integration ist rein eine Einkaufsentscheidung“ können zu Enttäuschungen führen. Daher ist ein systematisches Risiko‑Management und ein internes Kontrollsystem unerlässlich. Das FM‑Workshops‑Portal weist darauf hin, dass eine strukturierte Identifikation, Bewertung und Steuerung von Risiken sowie ein internes Kontrollsystem die Resilienz eines Unternehmens erhöhen. Ein IKS dient der Sicherung des Vermögens, der Bereitstellung vollständiger und aussagekräftiger Aufzeichnungen sowie der Förderung der betrieblichen Effizienz. Erwartungsmanagement bedeutet, Stakeholder frühzeitig über realistische Nutzen und Grenzen eines IFM‑Modells aufzuklären.

Das Leistungsbild beschreibt das gebündelte Portfolio aus Hard‑ und Soft‑Services (z. B. Instandhaltung, Reinigung, Sicherheit, Catering) und optional kommerziellen Leistungen (z. B. Vermietungsmanagement). Die Scope‑Architektur legt Schnittstellen fest – Betreiberpflichten, Objektverantwortung, Mitwirkungspflichten des Auftraggebers. Sie definiert auch die Übergabe von Daten und Dokumentation bei Dienstleisterwechseln. Das Standardleistungsverzeichnis (SLV) von GEFMA/RealFM enthält erstmals nachhaltigkeitsbezogene Anforderungen und definiert einmalige Leistungen bei der Erstinbetriebnahme oder beim Dienstleisterwechsel. Im Mustervertrag 4.0 wird der Auftragnehmer zur Einhaltung der Mindestlohnregelungen verpflichtet und zur Erstellung eines Energiekonzepts mit Optimierungsvorschlägen für nachhaltige Immobilienbewirtschaftung.

Der Servicekatalog ist ein mehrstufiges Modell: Er unterscheidet globale Standards (beschreiben Mindestanforderungen, Leistungsfenster, Reaktionszeiten) von lokalen Ergänzungen (z. B. spezifische Reinigungsnormen, gesetzliche Prüfintervalle). Mengengerüste (z. B. Quadratmeter, Nutzungsintensität) dienen als Basis für die Abrechnung. Standard‑Level werden über Leistungsbeschreibungen, Frequenzen und Wiederherstellzeiten definiert. Durch die Bündelung von Leistungen können Schnittstellen reduziert und Synergien genutzt werden.

Ein einheitliches Steuerungsframework erfordert definierte Key Performance Indicators (KPIs) und Service‑Level‑Agreements (SLAs). Die ESG‑KPI‑Publikation von GEFMA reduziert die Erfassung auf 29 wesentliche Datenpunkte und schafft damit eine gemeinsame Grundlage für Auftraggeber und Dienstleister. KPIs sollten nach Hierarchien strukturiert sein (Strategie‑KPIs, taktische KPIs, operative KPIs), auditierbar bleiben und Bonus‑/Malus‑Mechanismen enthalten, um kontinuierliche Verbesserungen zu incentivieren. Eskalationsstufen, Berichtszyklen und Auditprozesse sind im Vertrag zu verankern.

Preisbestandteile umfassen fixe und variable Anteile (z. B. Grundpauschale, Einheitspreise für Zusatzleistungen). Indexierung und Wechselkursmechanismen sind zu berücksichtigen, wenn Leistungen in verschiedenen Währungen vergütet werden. Inflationsanpassungen können an Verbraucherpreisindizes oder Baumaterialkosten gekoppelt sein. Energiekostenmechaniken (z. B. Abrechnung nach tatsächlichem Verbrauch versus Pauschalen) sollten transparent geregelt werden. Der Mustervertrag 4.0 integriert Nachhaltigkeitsaspekte, indem der Auftragnehmer verpflichtet wird, ein Energiekonzept zu entwickeln. Preislisten (Pricing Schedule) und Regeln für Change Orders oder Nachträge gewährleisten Nachvollziehbarkeit.

Die Governance legt Rollen und Entscheidungsrechte fest: Ein globaler Contract Owner (z. B. Corporate FM) verantwortet das Gesamtportfolio; Country Leads steuern die Umsetzung und Local FM stellt die operative Lieferung sicher. Gremien wie Steering Comittee, Operation Board und technische Arbeitsgruppen koordinieren Entscheidungen, Budgets und Eskalationen. Das RACI‑Modell (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) vermeidet Grauzonen. Reportingpflichten (z. B. monatliche Leistungsreports, ESG‑Berichte) und gemeinsame IT‑Systeme sind vertraglich festzuschreiben.

Übergangsphasen sind kritische Erfolgsfaktoren. Der Transitionsplan umfasst Zeitpläne, Ressourcen, Übernahme von Personal und Subunternehmern, Migration von Daten (z. B. in CAFM‑Systeme) und Kommunikation. Mobilisierung beschreibt die Phase, in der der neue Dienstleister seine Organisation, Tools und Systeme aufbaut. Für den Exit sind Step‑in‑Rechte, Dokumentationsübergabe, Rückgabe von Assets und Übergangsfristen zu definieren, um Betriebsunterbrechungen zu vermeiden.

Facility Manager tragen eine hohe Betreiberverantwortung für Sicherheit, Gesundheit und ordnungsgemäßen Betrieb. Der Vertrag muss daher Pflichten des Dienstleisters in Bezug auf Health, Safety and Environment (HSE) sowie gesetzliche Betreiberpflichten definieren. Qualifikations‑ und Nachweispflichten, Haftungsschnittstellen, Versicherungsschutz und Subunternehmerregime (z. B. Audits, Genehmigungspflicht, Mindestlohnkontrollen) sind zu regeln. Die Verpflichtung zur nachhaltigen Immobilienbewirtschaftung, wie im Mustervertrag 4.0 formuliert, stärkt zudem ESG‑Konformität.

• One‑Contract/One‑Integrator: Ein globaler Vertrag mit einem Integrator, der alle Leistungen steuert. Vorteile sind einheitliche Standards und klare Governance; Risiken bestehen in starker Abhängigkeit und Transition‑Komplexität.

• Lead‑Provider mit Subnetz: Ein Hauptanbieter steuert Spezialdienstleister. Dies ermöglicht lokale Stärke und Flexibilität, birgt aber Schnittstellenrisiken und erfordert ein striktes Subunternehmerregime.

• Managing Agent/Management‑Layer: Eine Management‑Einheit koordiniert mehrere Dienstleister ohne Eigenerbringung. Dieses Modell bietet Wettbewerb je Gewerk, benötigt aber hohe Steuerungskapazität und kann zu Verantwortungsdiffusion führen.

Die Entscheidung für ein Modell hängt von der Marktstruktur ab: Für Länder mit geringer Dienstleisterdichte und Fachkräftemangel ist ein Lead‑Provider oder Integrator sinnvoll. In Ländern mit starkem lokalen FM‑Markt kann ein Management‑Layer Vorteile bringen. GEFMA 964 betont, dass internationale Ausschreibungen strukturiert geplant werden müssen und sich an einheitlichen Qualitätsstandards orientieren.

Ein globales Reporting erfordert standardisierte Datenformate, definierte KPIs und einheitliche Auditprozesse. Das ESG‑KPI‑Tool von GEFMA legt ein gemeinsames Datenmodell fest und unterstützt CSRD‑konforme Berichte sowie Benchmarking. Performance Reviews auf globaler und regionaler Ebene sollten festgelegt sein. Unterschiedliche Normen‑ und Compliance‑Level erfordern klare Übergabeschnittstellen, um länderspezifische Anforderungen abzubilden.

Erfolgreiche internationale Programme hängen nicht nur von Vertrag und Prozessen ab, sondern auch von Mindset, Kommunikation, Kultur und Change‑Management. GEFMA 140 betont Partnerschaft, Mindset und Unternehmenskultur als entscheidende Erfolgsfaktoren. Interkulturelle Sensibilität, Sprachenvielfalt und Schulungsprogramme für lokale Teams sind daher Teil der IFM‑Implementierung.

Die LinkedIn‑Umfrage des GEFMA‑Arbeitskreises International diente als Stimmungsbild und Trendindikator für die Einführung von IFM‑Modellen. Sie richtete sich an FM‑Fachkräfte und erfasste Wahrnehmungen zu Nutzen, Hemmnissen und Erfolgsfaktoren der Integration. Die Umfrage ersetzte keine wissenschaftliche Erhebung, sondern sollte Hypothesen für die Richtlinienarbeit generieren.

Die Ergebnisse wurden entlang von Kategorien wie Nutzenwahrnehmung (z. B. höhere Transparenz, Kosteneinsparungen), Hemmnisse (z. B. komplexe Transition, fehlende Datenqualität), Erfolgsfaktoren (z. B. Governance, Change‑Management) und Einführungsabsichten strukturiert. Diese Cluster dienten der Ableitung von Handlungsfeldern für das White Paper.

Aus den Umfrageergebnissen lassen sich Kommunikations- und Change‑Narrative ableiten: Stakeholder sollten frühzeitig auf die Vorteile von Standardisierung und ESG‑Konformität hingewiesen werden; Kompetenzaufbau und Schulungen sind wesentliche Erfolgsfaktoren. Hypothesen können in Vergabe- und Change‑Designs einfließen, um Erwartungen zu managen.

Da die Umfrage keine repräsentative Stichprobe darstellt, müssen die Impulse mit Portfolio‑ und Standortdaten, Marktstudien und Benchmarking trianguliert werden. Eine Überprüfung der Hypothesen in realen Projekten ist erforderlich, um valide Aussagen für das Regelwerk zu treffen.

Die zunehmenden gesetzlichen Anforderungen an ESG‑Berichterstattung (CSRD, EU‑Taxonomie, ESRS) führen dazu, dass Auftraggeber ESG‑Aspekte als zentralen Teil der Vergabe betrachten. GEFMA stellt mit dem ESG‑KPI‑Tool ein Instrument bereit, um ESG‑Daten prüfungssicher zu erfassen und die regulatorische Komplexität zu reduzieren. Nachhaltigkeit wird damit zum Treiber der Internationalisierung, da globale Investoren Transparenz fordern.

Energetische Leistungen müssen in das integrierte Leistungsbild eingebettet werden. Dies umfasst die Betriebsoptimierung von Gebäuden (z. B. Monitoring, Energieaudits), Inspektionen, Wartung und Maßnahmenplanung. Das Mustervertrag 4.0 verpflichtet den Auftragnehmer, ein Energiekonzept mit konkreten Optimierungsvorschlägen zu entwickeln. Energiebezogene KPIs sollten Teil des SLA‑Sets sein; die Erfüllung von GEG‑Vorgaben und Zertifikaten (z. B. SustainFM) sind zu berücksichtigen.

Das ESG‑KPI‑Tool konzentriert sich auf 29 relevante ESG‑Datenpunkte und bietet eine modulare Struktur für ökologische, soziale und Governance‑Aspekte. Die KPIs basieren auf Referenzen wie CSRD, ESRS, ZIA‑KPI‑Liste und DIN SPEC 91475:2024‑03. Energie‑KPIs sollten Messmethodik, Datenquellen, Qualitätssicherung und Auditierbarkeit definieren. Daten müssen in einem CAFM‑System oder einem ESG‑Reporting‑Tool gepflegt werden, das global konsistent ist.

Green‑SLAs definieren Zielwerte für Energieverbrauch, CO₂‑Emissionen, Abfallaufkommen und Wasserverbrauch. Bonus‑/Malus‑Systeme motivieren Dienstleister zur Erreichung oder Übertreffen der Nachhaltigkeitsziele. Reporting‑und Auditpflichten sichern die Messbarkeit. Wichtig ist, widersprüchliche Zielsysteme (Kosten vs. CO₂ vs. Verfügbarkeit) zu vermeiden. Die Verpflichtung zur Erstellung eines Energiekonzepts im Mustervertrag 4.0 zeigt, wie Nachhaltigkeitsanforderungen vertraglich umgesetzt werden können.

Der Markt unterscheidet mehrere Kernmodelle, die sich nach Bündelungsgrad, Integrationsverantwortung, Selbstleistungsanteil und Zentralisierung unterscheiden. Auswahlkriterien sind Portfolio‑Größe, Länderabdeckung, Service‑Komplexität, Governance‑Fähigkeit und Marktverfügbarkeit.

• Steuerbarkeit/Transparenz: Grad der zentralen Steuerung, Verfügbarkeit von KPIs, Transparenz im Reporting.

• Resilienz und Abhängigkeiten: Risiko eines Single Point of Failure, Redundanz von Dienstleistern.

• Compliance‑ und Qualitätsrisiken: Fähigkeit, gesetzliche Vorgaben (Betreiberverantwortung, Arbeitsschutz, Umweltrecht) einzuhalten.

• Skalierbarkeit international: Anpassbarkeit des Modells an unterschiedliche Länder und Portfolios.

• Innovations‑/Digitalisierungsfähigkeit: Integration digitaler Tools, Datenqualität, Offenheit für ESG und KI.

• Kosten-/Wertbeitrag: Verhältnis von Kosten zu Nutzen (Transparenz, Effizienz, langfristiger Wertbeitrag).

• Governance‑Gates: Klar definierte Entscheidungs‑ und Kontrollpunkte (z. B. Pre‑Qualifikation, Vertragsabschluss, Transition, Betrieb).

• Transition‑Assurance: Überwachung der Mobilisierung; Audits zu Personalübernahme, Datenmigration, IT‑Schnittstellen.

• Leistungs‑/Qualitätsaudits: Regelmäßige Audits prüfen SLA‑Erfüllung, HSE‑Compliance und ESG‑Kriterien.

• Vertrags‑ und Datenkontrollen: Überprüfung der Preislogik, Indexierung, Nachträge; Sicherstellung der Datenqualität in CAFM und ESG‑Tools.

• Risikomanagement und IKS: Integration eines internen Kontrollsystems, das Vermögensschutz, genaue Aufzeichnungen und Einhaltung der Geschäftspolitik sicherstellt.

Praxisfälle werden systematisch entlang folgender Kriterien dargestellt: Portfolio/Branche, Scope (Hard-/Soft‑Services), Vergabemodell, Governance‑Setup, KPI‑System, Transition und Lessons Learned. Anonymisierte Beispiele ermöglichen einen sicheren Erfahrungsaustausch.

• International geprägte Portfolios: Multinationale Unternehmen, die IFM einführen, um ihre Produktionsstandorte zu harmonisieren. Ein Beispiel aus dem verarbeitenden Gewerbe zeigt, dass die Integration von Wartung, Reinigung und Energieversorgung über einen Integrator zu Kosteneinsparungen führte. Erfolgsfaktoren waren ein robustes Transitionsprogramm und ein ESG‑datenbasiertes Reporting.

• Multi‑Site‑Organisationen: Banken oder Dienstleistungsunternehmen, die Gebäude in mehreren Ländern betreiben, nutzen ein Lead‑Provider‑Modell mit lokalen Subunternehmern. Die Bündelung standardisierter Leistungsbeschreibungen und ein zentrales KPI‑Dashboard sorgten für Transparenz.

• Standardisierungsprogramme: Einzelhandelsketten mit vielen Filialen in Deutschland führten Management‑Layer‑Modelle ein, um Wettbewerb unter Dienstleistern zu ermöglichen. Ein zentrales CAFM‑System unterstützte die Steuerung, während lokale Teams in Nachhaltigkeitsmaßnahmen geschult wurden.

Die Übertragbarkeit eines Praxisbeispiels hängt ab von Portfolio‑Größe, Reifegrad, Regulatorik, Marktverfügbarkeit und interner Steuerungsfähigkeit. Ein Vorbildmodell kann nicht eins zu eins übertragen werden, wenn lokale Marktbedingungen (z. B. Fachkräftemangel oder andere rechtliche Anforderungen) abweichen. Eine sorgfältige Analyse von Organisationsreife und Risiko ist daher notwendig.

Auftraggeber sollten ihre Ziele und das Scope klar definieren und ein belastbares Zielsystem (SMART) entwickeln. Datenbereitschaft und Servicekataloge sind vor der Ausschreibung zu sichern. Eine Make‑or‑Buy‑Analyse klärt, ob eigene Strukturen oder externe Dienstleister bevorzugt werden. Der Leitfaden GEFMA 964 betont die Notwendigkeit eines strukturierten Zeitmanagements und einer klaren Kommunikation bei internationalen Ausschreibungen.

Dienstleister müssen nachweisen, dass sie über ein starkes Netzwerk, zertifiziertes Qualitätsmanagement und Transition‑Kompetenz verfügen. Daten‑ und Reportingkompetenz, insbesondere in Bezug auf ESG, sind ausschlaggebend. Die Einhaltung von Mindestlohnbestimmungen und die Verpflichtung, nachhaltige Energiekonzepte zu entwickeln, sind gemäß Mustervertrag 4.0 verpflichtend.

Berater sollten eine transparente Methodik zur Modellwahl bereitstellen, die Bewertungsdimensionen (Steuerbarkeit, Resilienz, Compliance, Skalierbarkeit, Digitalisierung, Kosten) abdeckt. Ausschreibungsdesign, Vertrags‑ und KPI‑Architektur sowie Transition‑Assurance gehören zu den zentralen Beratungsleistungen. Berater tragen Verantwortung für die Qualitätssicherung und müssen sich an GEFMA‑Richtlinien orientieren.

• Analyse/Readiness: Bewertung des Reifegrads, der Datenlage, der Ziele und der Risiken.

• Modellwahl: Auswahl des geeigneten IFM‑Modells anhand von Eignungskriterien und Marktanalyse.

• Ausschreibung/Verhandlung: Erstellung von Ausschreibungsunterlagen (MSA, Servicekatalog, KPI‑Framework, Pricing), Auswahl der Dienstleister, Vertragsverhandlungen.

• Transition: Planung und Umsetzung der Mobilisierung, Übernahme von Personal, Datenmigration, IT‑Integration, Schulung.

• Stabilisierung: Betriebsstart, Monitoring der Leistungs- und ESG‑Ziele, kontinuierliche Verbesserung.

• Optimierung: Nutzung der gewonnenen Daten zur laufenden Verbesserung, Anpassung an neue regulatorische Anforderungen (z. B. ESG‑Updates).

Das White Paper GEFMA 966‑1 und die Richtlinie 140 sind Teil eines umfassenden GEFMA‑Regelwerks. Weitere relevante Richtlinien sind GEFMA 510 (Ausschreibung und Vertrag), GEFMA 190 (Betreiberverantwortung), GEFMA 160 (Nachhaltigkeit im FM), GEFMA 162‑1 (Carbon Management), GEFMA 444 (CAFM‑Zertifizierung) und GEFMA 964 (internationale Ausschreibungen). Eine integrierte Anwendung dieser Richtlinien sichert Rechtskonformität, Nachhaltigkeit und Qualität.

GEFMA 140 hebt das Thema Integrated FM auf eine verbindliche Ebene, indem es eine klare Definition, Motive/Treiber sowie Geschäfts‑ und Finanzierungsmodelle liefert und gleichzeitig Partnerschaft und Unternehmenskultur als Erfolgsfaktoren hervorhebt. Es adressiert aktuelle Entwicklungen wie ESG und Künstliche Intelligenz und bietet eine praxisorientierte IFM‑Checkliste, die Anwendern bei der Umsetzung hilft.

GEFMA hat ein öffentlich zugängliches Online‑Glossar von FM‑Begriffen erstellt, beginnend mit Begriffen zur Digitalisierung und sukzessive erweitert um Themen wie Nachhaltigkeit, Workplace Management und Diversität. Das Glossar dient dem Wissenstransfer und der Begriffspräzision.

• Integrated Facility Management (IFM): Bündelung mehrerer FM‑Leistungen unter einem integrativen Steuerungsmodell; klarer Unterschied zu Multi‑Sourcing, bei dem der Auftraggeber selbst die Schnittstellen steuert.

• Master Service Agreement (MSA): Rahmenvertrag, der die globale Logik regelt und als Klammer über allen Ländervereinbarungen steht.

• Service Level Agreement (SLA): Vertragliche Vereinbarung von qualitativen und quantitativen Leistungskennzahlen.

• KPI (Key Performance Indicator): Messgröße zur Steuerung und Bewertung der Leistung (z. B. Verfügbarkeit, Reaktionszeit, ESG‑Kennzahlen).

• Betreiberverantwortung: Rechtliche Pflicht des Immobilienbetreibers, Sicherheit und ordnungsgemäßen Betrieb zu gewährleisten.

• Carbon Management: Methodik zur Ermittlung und Reduktion des CO₂‑Fußabdrucks von Facility Services; GEFMA 162‑1 liefert die Grundlage für Definitionen und Methoden.

• Eindeutige Definitionen: Jeder verwendete Begriff (z. B. „Wiederherstellzeit“, „Eskalationsstufe“, „Transition“) ist zu definieren und in einer Terminologieliste festzuhalten.

• Sprachkonsistenz Deutsch/Englisch: Internationale Projekte erfordern zweisprachige Definitionen, um Missverständnisse zu vermeiden.

• Abgrenzungslogik: Begriffliche Unterscheidung zwischen Hard‑ und Soft‑Services, zwischen KPIs und SLAs sowie zwischen operativer, taktischer und strategischer Ebene.

• Versionierung und Pflege: Terminologielisten sind Teil des Wissensmanagements und regelmäßig zu aktualisieren.

Die vorliegende Darstellung stützt sich ausschließlich auf deutschsprachige Quellen aus dem GEFMA‑Regelwerk und deutschen Fachportalen.

• Normen und Richtlinien: GEFMA 966‑1 und GEFMA 140 geben Leitlinien für IFM; GEFMA 160, 162‑1, 190 und 510 ergänzen nachhaltige, rechtliche und vertragsrechtliche Aspekte.

• Fachliteratur und Studien: Artikel auf gefma.de liefern Informationen zur Notwendigkeit integrierter FM‑Modelle, zur Rolle von ESG und KI sowie zu neuen Tools wie dem ESG‑KPI‑Tool.

• Praxisquellen: FM‑Connect und FM‑Workshops erläutern Organisationsstrukturen, rechtliche Pflichten und Risikomanagement.

Quellen in IFM‑Programmen sollten als lebende Referenzbasis geführt werden. Die regulatorischen Anforderungen (z. B. CSRD, GEG) ändern sich fortlaufend; daher sind regelmäßige Updates der Richtlinien, Termini und Datenmodelle erforderlich. GEFMA plant, die Richtlinie 140 in Abstimmung mit Marktfeedback kontinuierlich weiterzuentwickeln. In internationalen Rollouts müssen nationale Rechtsänderungen und ESG‑Standards laufend überwacht und in die Verträge eingearbeitet werden.