GEFMA 270-2: Ressourcenbemessung, Teil 2 – Einführung und Betrieb von IT-FM-Systemen

IT-FM-System bezeichnet Softwarelösungen, die Facility-Management-Prozesse unterstützen (z. B. CAFM oder IWMS). Der Systembetrieb umfasst alle Aktivitäten zur laufenden Pflege und Weiterentwicklung dieser Software (Datenpflege, Updates, Support etc.). Key-User sind fachliche Anwender mit erweitertem Systemwissen, die als Bindeglied zwischen Projektteam und Nutzern agieren. Unter Systemverantwortung versteht man die übergeordnete Organisations- oder Personenverantwortung für den Betrieb, die Wartung und die strategische Ausrichtung des IT-FM-Systems.

In IT-FM-Projekten spielen verschiedene Rollen eine zentrale Rolle. Die Projektleitung IT-FM (IT-Projektmanager:in) plant, organisiert und steuert das gesamte Einführungsprojekt – sie koordiniert alle Beteiligten, überwacht Zeitplan und Budget und trägt dafür die Gesamtverantwortung. Die Systemadministration ist zuständig für den technischen Betrieb der Software: Dazu gehören Installation, Konfiguration, Wartung und regelmäßige Updates des Systems. Key-User fungieren als fachliche Vertreter der Endanwender – sie sammeln Anforderungen und Fehlerreports aus der Nutzerschaft, erstellen Schulungsunterlagen und koordinieren Tests. Der IT-Support (bzw. Helpdesk) gewährleistet die technische Stabilität im Live-Betrieb, behebt Störungen und unterstützt Anwender bei Problemen.

Der Lebenszyklus eines IT-FM-Systems umfasst typischerweise eine Vorbereitungs- und Einführungsphase, eine Stabilisierungsphase unmittelbar nach dem Go-Live und den langfristigen Regelbetrieb. In der Einführungsphase werden Anforderungen definiert und das System aufgebaut, in der Stabilisierungsphase Fehler behoben und erste Optimierungen vorgenommen, und im Regelbetrieb wird das System kontinuierlich genutzt und weiter gepflegt. Die Richtlinie berücksichtigt ausdrücklich sowohl die Einführungs- als auch die Betriebsphase, denn nur so können Personalbedarfe über den gesamten Zeitraum erfasst werden.

Der personelle Aufwand variiert stark über den Lebenszyklus: In der Projekt- und Aufbauphase (Implementierung) ist er üblicherweise hoch, da viele neue Aufgaben anfallen. In der Stabilisierungsphase sinkt der Bedarf auf mittleres Niveau, wenn erste Erfahrungen fließen und Anpassungen vorgenommen werden. Im Regelbetrieb ist der Personalaufwand dagegen kontinuierlich moderat – er deckt laufende Pflege, Schulung neuer Mitarbeiter und Systemerweiterungen ab.

In der Einführungsphase werden alle projektbezogenen Aufgaben abgearbeitet: Zunächst werden Geschäftsprozesse analysiert und Anforderungen formuliert, üblicherweise in einem Pflichtenheft. Anschließend folgt die Systemkonfiguration und das Customizing – d. h. Anpassung des CAFM-Systems an die spezifischen Bedürfnisse (neue Formulare, Schnittstellen, Workflows). Parallel dazu werden Daten aus Altsystemen migriert (z. B. Stammdaten zu Gebäuden und Anlagen). Vor dem Go-Live erfolgt umfangreiches Testen (intern und mit Pilotanwendern) sowie die Schulung der Key-User. Der Projektabschluss (Go-live) bedeutet schließlich die Freigabe des Systems für den Produktivbetrieb.

Der Personalaufwand in der Einführung hängt ab von Projektumfang, Systemkomplexität und Organisationsgröße. Wichtige Einflussfaktoren sind die Anzahl der einzurichtenden Module, das Datenvolumen, der Grad individueller Anpassungen und die Zusammenarbeit mit Drittparteien. GEFMA 270-2 liefert hier konkrete Orientierungswerte für den erforderlichen Personalaufwand. So können FM-Abteilungen besser planen, wie viele Projektleiter:innen, Systembetreuer:innen oder Key-User sie für den Einführungsprozess einplanen müssen.

Neben der quantitativen Kapazitätsplanung definiert die Richtlinie auch erforderliche Kompetenzen. Das Projektteam muss über Fachwissen im Facility Management verfügen, um Prozesse richtig abzubilden. Methodenkompetenz im Projektmanagement (z. B. Agilität, Anforderungsmanagement) ist ebenso wichtig wie IT-Know-how für technische Aspekte. Die eingesetzten Personen sollten also sowohl FM-Abläufe als auch die Bedienung und Architektur des gewählten CAFM-Systems gut verstehen. Gute Kommunikationsfähigkeit und Schulungskompetenz runden das Profil von Projektleitung und Key-Usern ab.

Der Übergang vom Projekt- in die Betriebsorganisation erfordert klare Konzepte. Dazu gehören ein definierter Cut-Over-Plan (Anschalttermine, Datenübernahme), eine Übergabedokumentation und ein abgestimmtes Supportmodell. Häufig startet eine „Hypercare“-Phase nach Go-Live, in der Projektteam und Betriebsorganisation eng zusammenarbeiten, um Stabilität zu garantieren. Wichtig ist, dass Verantwortlichkeiten für Monitoring, Helpdesk und Eskalationswege rechtzeitig festgelegt werden. So wird sichergestellt, dass das System nach Projektende reibungslos weiterläuft.

Ein strukturierter Wissenstransfer ist essenziell für die langfristige Effizienz. Key-User und Support-Teams müssen nach der Einführung ausgiebig geschult werden. Alle wichtigen Prozesse und Einstellungen werden in Benutzer- und Administrationshandbüchern dokumentiert. Eine vollständige Systemdokumentation (inklusive Datenmodellen, Schnittstellenbeschreibung etc.) sowie regelmäßige Trainings im Nutzungsprozess stärken die Unabhängigkeit von einzelnen Projektmitgliedern. Durch kontinuierliche Dokumentation und klare Rollenverteilung bleibt das in der Einführungsphase aufgebaute Wissen auch im Alltag verfügbar.

Im Regelbetrieb fallen kontinuierliche Routineaufgaben an: Stammdatenpflege (z. B. Updates von Gebäude- oder Inventardaten), Benutzerverwaltung (Hinzufügen neuer Nutzer, Rechtepflege) und Systempflege (Backup, Performance-Monitoring, Software-Updates). Daneben leisten die Key-User und der IT-Support Anwenderbetreuung (Erstlösungen bei Fragen, kleine Anpassungen) und sorgen für die Qualitätssicherung (Monitoring der Datenqualität und Prozessqualität). Gelegentlich stehen auch Weiterentwicklungen oder Integration neuer Module auf der Agenda, was zusätzliche Kapazitäten erfordert.

Der dauerhafte Personalbedarf hängt entscheidend ab von der Anwenderzahl und dem Umfang der gepflegten Objektbasis. Mehr Endanwender oder umfangreichere Datenbestände erfordern entsprechend mehr Betreuung. Auch die Anzahl und Art der systeminternen Module sowie externe Schnittstellen (z. B. an BMS, ERP oder IoT-Plattformen) beeinflussen das Volumen der täglichen Aufgaben. Nicht zuletzt spielt das Änderungsaufkommen (häufige Prozessanpassungen oder Funktionserweiterungen) eine Rolle für den Ressourcenbedarf. Über Kennzahlen (siehe Kap. 8) lässt sich dieser Bedarf kontinuierlich beobachten und bei Bedarf anpassen.

Ein strukturierter Bemessungsprozess umfasst typischerweise folgende Schritte: Zunächst werden alle zu erbringenden Leistungen und Prozesse definiert. Anschließend wird der Workload pro Arbeitseinheit abgeschätzt (z. B. Zeitaufwand für einen Schulungsworkshop, eine Datenerfassungseinheit oder eine Supportanfrage) und mit dem erwarteten Volumen verknüpft. Dabei können historische Daten oder Erfahrungswerte (z. B. aus Benchmarks oder vergleichbaren Projekten) herangezogen werden. Im nächsten Schritt erfolgt eine Kapazitätsbetrachtung: Wie viele Vollzeitäquivalente (VZÄ) sind notwendig, um den definierten Aufwand zu stemmen? Dieses Rechnen von unten nach oben erzeugt eine transparente Begründung des Gesamtpersonals. Die GEFMA 270-2 dokumentiert diesen schrittweisen Ansatz als Standardmethode.

• Anzahl und Komplexität der Module: Jedes weitere Funktionsmodul im System bedeutet zusätzlichen Schulungs- und Administrationsaufwand.

• Integrationen mit Drittsystemen: Schnittstellen (z. B. zu ERP oder TGA-Systemen) müssen entwickelt und gewartet werden, was i. d. R. Zusatzaufwand nach sich zieht.

• Organisations- und Prozessreifegrad: Eine gut strukturierte FM-Organisation mit klar definierten Prozessen benötigt weniger „Handarbeit“; unerfahrene Anwender oder chaotische Prozesse können dagegen den Support- und Schulungsaufwand erhöhen.

Durch die Berücksichtigung dieser Einflussfaktoren lässt sich der Personalbedarf realitätsnah skalieren.

Kennzahlen schaffen Objektivität in der Personalbemessung. Sie erfassen Zusammenhänge zwischen Ressourcen und Systemparametern, sodass Entscheidungen nachvollziehbar werden. Im IT-FM-Kontext dienen Kennzahlen etwa dazu, zu ermitteln, wie viele Objekte, Nutzer oder Arbeitsaufträge eine Fachkraft betreuen kann. Dies ermöglicht einen realistischen Abgleich zwischen Soll- und Ist-Besetzungen. Durch regelmäßiges Monitoring der KPIs kann der Personalbedarf bei Bedarf angepasst werden.

Diese und ähnliche Kennzahlen (z. B. Anzahl der Service-Requests, Anzahl der Gebäudeelemente je Key-User) geben Aufschluss über Arbeitslast und Skaleneffekte im IT-FM-Betrieb. Sie dienen als Messlatte, um den Personalaufwand analytisch zu begründen.

Für eine ganzheitliche Wirtschaftlichkeitsbetrachtung müssen Personal- und IT-Betriebskosten zusammengeführt werden. Die Gesamtkosten eines IT-FM-Systems setzen sich aus Lizenzgebühren, Hosting-/Cloud-Kosten, Fremddienstleistern sowie den Personalressourcen (Eigenpersonalkosten) zusammen. Die GEFMA 270-Reihe betont, dass aus den Eigenpersonalkosten der notwendige Personalbedarf abgeleitet wird. Ein Vergleich dieser Kostenarten (z. B. pro Nutzer oder pro Objekt) unterstützt die Ermittlung eines fairen Budgetrahmens für das System.

Anhand der ermittelten Kennzahlen und Kapazitätswerte lassen sich belastbare Argumente für Budgetentscheidungen ableiten. Die Richtlinie liefert mit ihren Orientierungswerten eine fundierte Grundlage, um Management und Controlling die Höhe des benötigten Personals zu begründen. Dadurch werden IT- und Personalinvestitionen transparenter und vergleichbar – was zu nachvollziehbaren und strategisch begründeten Entscheidungen führt. Organisationen können so den Personalaufwand für Einführung und Betrieb von CAFM-Systemen realistischer einschätzen und ihre Digitalisierungsprojekte insgesamt erfolgreicher umsetzen.

Die IT-FM-Ressourcenplanung sollte eng in bestehende FM-, IT- und Controlling-Strukturen eingebettet werden. Idealerweise wird im FM-Controlling ein fester Posten für CAFM-/IT-FM-Personal geplant, der gemeinsam von FM- und IT-Abteilung abgestimmt wird. Cross-funktionale Steuerungsgremien (z. B. Digitalisierungsausschüsse) können hierfür geeignet sein. Die klare Zuordnung der Systemverantwortung – etwa als shared responsibility zwischen FM und IT – verhindert, dass Aufgaben zwischen den Schnittstellen verloren gehen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass Personalbudget und Systembetrieb langfristig synchron geplant werden.

Ein effektives Schnittstellenmanagement ist unerlässlich: Hier müssen FM-Organisation, IT-Abteilung und ggf. externe Systemanbieter zusammenarbeiten. Wichtige Elemente sind vereinbarte Service-Level-Agreements (SLAs), klar definierte Schnittstellenprozesse (z. B. für Änderungsanforderungen oder Notfälle) sowie regelmäßige Koordinationsmeetings. Beispielsweise sollten Updates oder Systemanpassungen immer gemeinsam abgestimmt werden, um Supportlücken zu vermeiden. Ein gut funktionierendes Schnittstellenmanagement stellt sicher, dass Personalressourcen über alle beteiligten Stellen hinweg optimal eingesetzt und Engpässe rechtzeitig identifiziert werden.

Die festgelegten Kapazitäten müssen kontinuierlich überprüft und bei Bedarf angepasst werden. Veränderungen in der Systemnutzung – wie ein Zuwachs an Nutzern, zusätzlich implementierte Module oder hohe Änderungsfrequenz – erfordern eine Neubewertung des Personalbedarfs. Regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche anhand der Kennzahlen (Kapazitätsauslastung, Anfragevolumen etc.) dienen als Frühwarnsystem. Auf dieser Basis können Unternehmen ihre Personalkapazitäten dynamisch hoch- oder herunterskalieren, um Effizienz und Systemstabilität zu erhalten.

Langfristig muss die Personalplanung skalierbar sein. Bereits im Planungsprozess sollten künftiges Wachstum (z. B. Erweiterung des Gebäudebestands, zusätzliche IoT-Schnittstellen oder neue FM-Prozesse) und technologische Entwicklungen berücksichtigt werden. Eine vorausschauende Kapazitätsplanung vermeidet, dass bei steigendem Digitalisierungsgrad plötzlich Ressourcenknappheit entsteht. Die Richtlinie betont daher die Bedeutung der Flexibilität im Personalbudget – nur so bleibt das IT-FM-System auch in Zukunft leistungsfähig.

Durch die Anwendung der GEFMA 270-2 profitieren FM-Organisationen von einer stabileren Systemverfügbarkeit und klaren Verantwortlichkeiten. Die Richtlinie gibt „Facility- und Projektmanagern, Beratern, IT-Experten sowie Entscheidungsträgern … eine sehr gute Hilfestellung bei der Vorbereitung eines Projekts“. Das Ergebnis sind einheitliche Prozesse und ein bedarfsgerechter Personaleinsatz im Alltag. Da bereits vor Projektbeginn die notwendigen Kapazitäten geplant werden, lassen sich Ausfälle und Know-how-Verluste im Echtbetrieb minimieren. Insgesamt führt dies zu einem reibungsloseren Betrieb der digitalen FM-Lösungen.

Auf strategischer Ebene schafft 270-2 Nachvollziehbarkeit in der Ressourcenplanung und stärkt die Akzeptanz digitaler FM-Projekte. Die darin enthaltenen grundsätzlichen Aussagen können „neben dem CAFM-Bereich sehr gut auf andere Digitalisierungsprojekte im FM angewendet werden, was ein breites Einsatzspektrum des Dokuments ermöglicht“. Damit steht FM-Verantwortlichen ein flexibles Instrument zur Verfügung, das sowohl Budgetentscheidungen transparent macht als auch die langfristige Sicherstellung der Systemleistung unterstützt. Insgesamt werden so ressourceneffiziente Investitionen möglich und die nachhaltige Leistungsfähigkeit der FM-IT-Landschaft gewährleistet.