GEFMA 230: Prozesskostenrechnung im FM – Grundlagen

Die Prozesskostenrechnung ist ein Verfahren der Kostenrechnung, bei dem Gemeinkosten verursachungsgerecht auf klar abgegrenzte Geschäfts- und Serviceprozesse verteilt werden. Das Ziel ist es, die anfallenden Ressourcenverbräuche entlang der Prozesse transparent zu machen. Auf diese Weise wird sichtbar, welche Abläufe welche Kosten verursachen. Dadurch können ineffiziente Prozesse identifiziert und Optimierungsmaßnahmen gezielt abgeleitet werden.

Die klassische Kostenrechnung gliedert Kosten nach Kostenarten, verteilt sie über Kostenstellen auf organisatorische Einheiten und ordnet sie abschließend Kostenträgern (Produkten, Projekten, Gebäuden) zu. Die Prozesskostenrechnung erweitert diese Sichtweise: Sie verlagert den Fokus von der Organisations- auf die Ablauforganisation. Anstelle von Abteilungs- oder objektbezogener Verteilung wird erfasst, welche Prozesse Kosten verursachen. Indirekte Kosten werden folglich anhand von Prozessaktivitäten verteilt, anstatt sie pauschal durch Zuschlagsätze aufzuteilen. Dadurch lassen sich interne Leistungsverflechtungen und ineffiziente Prozessschritte besser identifizieren als in der traditionellen Kostenstellenrechnung.

Im Facility Management bestimmen primär die konkret ausgeführten Prozesse den Ressourcenverbrauch und damit die Kosten. Beispielsweise entstehen Reinigungskosten durch die zu reinigende Fläche und die Häufigkeit der Reinigung, nicht allein durch eine bestimmte Abteilung oder Kostenstelle. Ebenso resultieren Instandhaltungskosten aus der Anzahl und Art der Wartungsaufträge. Nur die detaillierte Betrachtung dieser Abläufe offenbart die tatsächlichen Kostentreiber. Ein prozessorientierter Ansatz ist daher notwendig, um Transparenz über die Kostenverursachung herzustellen und gezielt Optimierungen vornehmen zu können.

Kernprozesse liefern unmittelbar nutzbare Leistungen (z.B. Betrieb technischer Anlagen, Gebäudewartung) und verursachen in der Regel hohe Kosten. Unterstützungsprozesse stellen notwendige Infrastruktur- und Informationsleistungen bereit (z.B. Gebäudedokumentation, Terminplanung) und weisen meist mittelgroße Kostenanteile auf. Managementprozesse umfassen strategische und planende Tätigkeiten (z.B. Controlling, Prozesssteuerung), die indirekt auf die Kosten einwirken. Die Kostenrelevanz der Managementprozesse ist im Vergleich geringer, da sie meist als Gemeinkosten anfallen.

Die Basis der Prozesskostenrechnung bildet eine klar definierte Prozessstruktur. Hierbei werden alle wesentlichen FM-Abläufe als Haupt- und Teilprozesse modelliert. Jeder Prozess wird dabei eindeutig abgegrenzt beschrieben (inkl. Prozessziel, Verantwortlichkeiten, Input/Output). Dies schafft die Voraussetzung, um später Kosten eindeutig zuordnen zu können. Beispielsweise kann man den Gesamtprozess „Reinigung“ in Teilprozesse wie Unterhaltsreinigung, Grundreinigung und Sonderreinigungen unterteilen. Die Strukturierung orientiert sich an den in der Praxis real vorkommenden Leistungserbringungen und wird in der Regel zusammen mit den beteiligten Abteilungen festgelegt.

Der Detaillierungsgrad der Prozesse muss so gewählt werden, dass er einerseits ausreichend Transparenz schafft, andererseits aber wirtschaftlich vertretbar bleibt. Ein zu grobes Modell würde wichtige Kostentreiber verschleiern, während eine übermäßig feine Aufgliederung den Aufwand für Datenerfassung und Pflege übermäßig erhöht. Daher definiert man die Prozesse so detailliert wie nötig, um relevante Kostenunterschiede darstellen zu können. In der Regel beginnt man mit den wichtigsten Kernprozessen und prüft anschließend, ob eine weitere Untergliederung sinnvoll ist. Ziel ist eine effektive Balance zwischen Nutzen (Transparenz und Steuerungsmöglichkeiten) und Aufwand (Erfassung und Pflege der Daten).

Im FM fallen verschiedene Kostenarten an, die in der PKR den Prozessen zugeordnet werden. Typische FM-Kostenarten sind Personal­kosten (Gehälter, Löhne, Sozialaufwendungen der technischen und administrativen Mitarbeiter), Sach­kosten (Verbrauchsmaterialien, Energie, Ersatzteile, Instandhaltungsmaterial) und Fremdleistungsentgelte (Aufwendungen für externe Dienstleister wie Reinigungs- oder Sicherheitsfirmen). Zusätzlich können Raumkosten, Abschreibungen oder kalkulatorische Kosten auftreten. Diese Kostenarten werden in der Prozesskostenrechnung den jeweiligen Prozessen zugewiesen. Beispielsweise fließen die Personalkosten für Reinigungskräfte direkt in die Kosten des Reinigungsprozesses ein.

Bestehende Kostenstellenstrukturen dienen als Sammelstelle der Kostenarten. Die in einer Kostenstelle erfassten Gemeinkosten werden anschließend mittels prozessorientierter Schlüssel auf die definierten Prozesse verteilt. Dadurch verknüpft die PKR die klassische Kostenstellenrechnung mit der prozessorientierten Betrachtung. Beispielsweise können die gesamten Instandhaltungskosten einer Kostenstelle (z.B. eines Standortes) nach Prozessanteilen auf einzelne Instandhaltungsprozesse umgelegt werden. Diese Vorgehensweise nutzt vertraute Kostenstellenstrukturen, um eine verursachungsgerechte Verteilung auf die Abläufe zu ermöglichen.

Als Kostentreiber (auch: Leistungstreiber) werden diejenigen quantitativen Einflussgrößen bezeichnet, die den Ressourcenverbrauch eines Prozesses verursachen. Typische Beispiele im FM sind die Anzahl von Wartungsaufträgen im Instandhaltungsprozess, die Fläche in Quadratmetern im Reinigungsprozess oder die Laufzeit von technischen Anlagen. Diese Bezugsgrößen müssen genau definiert und messbar sein. Die Identifikation geeigneter Kostentreiber ist entscheidend, um die Prozesskosten verursachungsgerecht zu bestimmen. Nur wenn die gewählten Bezugsgrößen die Prozesse realistisch widerspiegeln, können die Ressourcenverbräuche korrekt zugeordnet werden.

Für jeden Prozess wird eine passende Bezugsgröße definiert, anhand derer die Kosten verteilt werden. Die Bezugsgröße soll den Umfang des Prozesses kennzeichnen. Beispiele: Für den Instandhaltungsprozess kann die Anzahl der durchgeführten Aufträge als Bezugsgröße dienen, während bei der Gebäudereinigung die zu reinigende Fläche (in m²) verwendet wird. Anhand dieser Mengengerüste werden die Kosten später je Prozesseinheit berechnet. Nachfolgende Tabelle illustriert gängige Beispiele:

Die Bezugsgrößen ermöglichen es, Prozesskosten vergleichbar zu machen und verursachungsgerecht zuzuordnen.

Zur Ermittlung der Prozesskosten wird typischerweise folgender Ansatz gewählt: Zunächst werden für jeden Prozess die gesamten Kosten (aus allen relevanten Kostenarten) ermittelt. Dann berechnet man einen Prozesskostensatz, indem man diese Gesamt­kosten durch die Gesamtmenge der Bezugsgröße teilt (z.B. Kosten pro Wartungsauftrag oder Kosten pro m²). Anschließend kann man den Verbrauch eines einzelnen Prozesses (z.B. eine Instandhaltungsmaßnahme oder ein Reinigungsauftrag) mit diesem Kostensatz multiplizieren, um die Kosten je Prozessschritt zu erhalten. Diese systematische Methode stellt sicher, dass jedem Prozess genau die Kosten zugeordnet werden, die er verursacht hat.

Die ermittelten Prozesskosten können den Kostenträgern zugeordnet werden. Kostenträger sind jene Einheiten, die das Prozessvolumen verursachen – z.B. ein Gebäude, eine Nutzergruppe oder eine Organisationsabteilung. Bei der Verrechnung wird erfasst, wie viele Bezugsgrößen eines Prozesses jedem Kostenträger zuzurechnen sind. Beispielsweise erhält ein Gebäude diejenigen Reinigungskosten, die für die dort gereinigte Fläche anfallen. Die Zuordnung stellt sicher, dass letztlich jeder Kostenträger die ihm entstandenen Prozesskosten „belastet“ bekommt. So ermöglicht die PKR eine verursachungsgerechte Verteilung auf Gebäude, Nutzer oder Organisationseinheiten.

Die Auswertung der Prozesskosten liefert wesentliche Erkenntnisse über die Kostenstruktur des FM. Identifiziert werden können insbesondere kostenintensive Prozesse und ineffiziente Abläufe. Beispielsweise vergleicht man die Kosten je Bezugsgröße oder die Kostenanteile der einzelnen Prozesse. Prozesse mit überdurchschnittlich hohen Kosten oder großen Abweichungen von Benchmarks werden als Kandidaten für Optimierungen ermittelt. Insgesamt ermöglicht die Analyse, gezielt Maßnahmen zur Kostensenkung oder Effizienzsteigerung zu planen.

Die Prozesskostenrechnung schafft eine Grundlage für interne und externe Vergleiche. Intern kann man verschiedene Standorte, Abteilungen oder Perioden anhand einheitlicher Kennzahlen gegenüberstellen (z.B. Kosten pro m²). Extern ermöglicht man durch standardisierte Prozesskosten den Vergleich mit anderen Organisationen oder Branchenbenchmarks, etwa über GEFMA- oder branchenspezifische Benchmarkdaten. Durch die prozessorientierte Erfassung werden FM-Leistungen aller Beteiligten vergleichbar gemacht, was Potenziale für Verbesserungen und Best-Practice-Vergleiche aufzeigt.

Die Ergebnisse der Prozesskostenrechnung fließen direkt in die FM-Planung und Budgetierung ein. Da die Prozesskostensätze bekannt sind, können Budgets auf Basis der erwarteten Prozessmengen (z.B. prognostizierte Anzahl von Aufträgen oder Flächenveränderungen) realistisch kalkuliert werden. Auch Forecasts und Wirtschaftlichkeitsanalysen werden unterstützt: Wenn etwa eine Erhöhung der Nutzerzahlen bevorsteht, lässt sich der daraus resultierende Kostenanstieg bereits im Vorfeld über die Prozesskostensätze abschätzen. So schafft die PKR eine belastbare Grundlage für alle finanzwirtschaftlichen Planungsprozesse.

Die Prozesskostenrechnung verbindet sich mit anderen Instrumenten des FM-Controllings. Leistungskennzahlen (KPIs) können direkt mit den Prozesskosten verknüpft werden (z.B. Kosten pro Servicelevel-Einheit). Ein integriertes Qualitätsmanagement nutzt die genauen Prozesskosten als Basis für Service-Level-Agreements (SLAs). Auch CAFM- und ERP-Systeme bieten Schnittstellen: Sie liefern automatisch relevante Daten (z.B. Auftragszahlen, Flächen, Arbeitszeiten), die zur Ermittlung der Prozesskosten benötigt werden. Auf diese Weise lässt sich die PKR effizient in bestehende Management- und Controllingsysteme einbinden.

Für eine erfolgreiche Einführung der PKR müssen geeignete Rahmenbedingungen geschaffen werden.

• Prozessklarheit und Managementunterstützung: Alle relevanten FM-Prozesse sind klar definiert, Verantwortlichkeiten sind festgelegt und die Geschäftsführung unterstützt das Projekt.

• Datenverfügbarkeit: Es liegen belastbare Kosten- und Leistungsdaten aus der Buchhaltung und dem CAFM-System vor (z.B. Stundenaufzeichnungen, Flächenerfassungen, Auftragshistorien).

• Personelle Ressourcen: Im Controlling- und FM-Team stehen fachkundige Mitarbeiter zur Verfügung, die PKR-Aufgaben planen und auswerten können.

Diese Rahmenbedingungen stellen sicher, dass die Prozesskostenrechnung korrekt implementiert wird und belastbare Ergebnisse liefert.

Die Einführung sollte schrittweise erfolgen. Zunächst werden Pilotprozesse ausgewählt, die eine hohe Kostenrelevanz haben oder besondere Aufmerksamkeit erfordern (etwa technische Instandhaltung oder Gebäudebetrieb). Die Prozesserfassung und Kalkulation wird dort erprobt. Anschließend wird das System auf weitere Prozesse ausgeweitet. Dieses stufenweise Vorgehen ermöglicht es, Aufwand und Nutzen realistisch abzuschätzen und die Methode an die Praxisbedürfnisse anzupassen. So können Erfolge (Quick Wins) erzielt und die Akzeptanz im Unternehmen gestärkt werden, bevor die Prozesskostenrechnung vollständig skaliert wird.

Auch wenn die Prozesskostenrechnung viele Vorteile bietet, sind ihre Grenzen zu beachten. Ohne ausreichend genaue Daten und klar definierte Prozesse wird die Zuordnung der Kosten schwierig. Bei sehr hoher Prozesskomplexität oder detailgenauer Untergliederung kann der Aufwand für Datenerhebung und Pflege den Nutzen übersteigen. Manche Kosten (z.B. allgemeine Verwaltungskosten) lassen sich nur indirekt oder über Pauschalen zuordnen, was die Exaktheit reduziert. Zudem können sich Teilprozesse überschneiden und Doppelzählungen verursachen. In solchen Fällen sind pragmatische Vereinfachungen (z.B. einheitliche Umlageschlüssel) nötig.

Der Einführung der PKR muss immer eine Wirtschaftlichkeitsabwägung vorangestellt werden. Der gewählte Detaillierungsgrad soll so hoch sein, dass er einen Mehrwert erzeugt, aber nicht zu unverhältnismäßig hohem Aufwand führt. In kleinen oder wenig dynamischen FM-Bereichen kann eine grobere Modellierung ausreichen, wohingegen in großen, komplexen Organisationen eine feinere Prozessstruktur sinnvoll sein kann. Entscheidend ist, den Aufwand für Erfassung und Pflege der Daten einem tendenziellen Kosten- oder Effizienzgewinn gegenüberzustellen.

Die Anwendung der Prozesskostenrechnung nach GEFMA 230 steigert die Kostentransparenz im operativen FM erheblich. Durch die Kenntnis der Prozesskostenstruktur werden FM-Prozesse gezielt steuerbar. Führungskräfte erhalten fundierte Entscheidungsgrundlagen, etwa indem sie sehen, welche Prozessschritte den größten Kostenanteil haben. Dadurch lassen sich Korrekturmaßnahmen oder Umverteilungen von Ressourcen präzise planen. Insgesamt verbessert sich die Steuerbarkeit und Effizienz der FM-Leistungserbringung deutlich, da das Controlling auf belastbaren Daten beruht.

Langfristig unterstützt die PKR strategische Entscheidungen im Facility Management. Sie liefert Entscheidungsgrundlagen für Make-or-Buy-Entscheidungen, indem Eigenleistungen und Fremdvergaben vergleichbar werden. Sie deckt über den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie Potenziale zur Leistungsoptimierung auf, indem sie Kostenentwicklungen transparent macht. Auf Unternehmensebene trägt die PKR zur nachhaltigen Wirtschaftlichkeit bei, indem sie einen umfassenden Blick auf alle FM-Kosten liefert und so die Grundlage für strategische Investitionen und Einsparmaßnahmen schafft.