Betriebsvereinbarung Personalplanung

Mittel- und langfristige Veränderungsbedarfe im Personalbestand sollen durch eine qualitative und quantitative strategische Personalplanung so frühzeitig erkannt werden, dass:

-Betriebsänderungen (z. B. Personalabbau) möglichst vermieden,

-Personalbedarfe rechtzeitig gedeckt,

-Kompetenzlücken frühzeitig geschlossen,

-Unsicherheiten bei Mitarbeitenden minimiert werden.

Die Planung soll Belegschaft und Unternehmen gleichermaßen Sicherheit und Gestaltungsfreiheit ermöglichen.

• Digitalisierung, Automatisierung, KI (veränderte Skill-Anforderungen),

• Demografischem Wandel und Engpässen im Fachkräftebereich,

• Nachhaltigkeits- und ESG-Zielen,

• Flexibilisierten Arbeitsmodellen (Remote, Teilzeit, Talentpool),

• Globalen Projekten (internationale Zusammenarbeit),

• Generationen-Management und Gesundheitsförderung.

Eine gut kommunizierte Personalplanung weckt Vertrauen und unterstützt das interne Veränderungsmanagement (z. B. Aus- und Weiterbildung). Wichtiger Grundsatz ist „intern vor extern“, um vorhandene Beschäftigte weiterzuqualifizieren und mögliche Sorgen um Arbeitsplatzverlust zu minimieren.

Jährlich wird eine rollierende Personalplanung für die kommenden 3 Jahre erstellt. Sie umfasst sowohl quantitative Aspekte (z. B. FTE-Bedarf, Altersstrukturanalyse) als auch qualitative (Kompetenzprofile, Skill-Gaps).

• Digitalisierung/Automatisierung/KI: Prognose zukünftiger Skills (z. B. KI-Spezialist, Data Analyst).

• Nachhaltigkeit/ESG: Bedarf an Green Skills, CO₂-Bilanz relevanten Rollen (Nachhaltigkeitsmanager, Compliance).

• Remote Work und flexible Zeitmodelle: Einschätzung, wie Teilzeit-/Homeoffice-Quoten den FTE-Bedarf beeinflussen.

• Demografie und Generationen-Management: Rentenwellen, Erfahrungswissen, Mentorings.

• Mentale Gesundheit: Erkennung von Belastungsschwerpunkten, ggf. Bedarf an betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen.

• Internationale Anforderungen: Globale Rekrutierungsoptionen, Entsendungen, Near-/Offshoring.

• Abweichungen in Quantität (fehlende oder überschüssige Kapazitäten),

• Abweichungen in Qualifikationen (neue Rollen, Weiterbildungsbedarf).

• Nach Fertigstellung lädt die Geschäftsleitung den Betriebsrat zu einem Beratungstermin ein (Vorab-Festlegung einer Agenda).

• Verantwortlich: das HR-Führungsteam (bspw. HR-Leitung), das den Prozess koordiniert.

• Bis zu 5 Vertreter*innen des Betriebsrats (z. B. Personalausschuss, Schwerbehindertenvertretung, Wirtschaftsausschuss)

• Bis zu 5 Vertreter*innen der Geschäftsleitung (z. B. HR, Controlling, Fachabteilungen)

• Die Ergebnisse werden in geeigneter Form (Präsentationen, Intranet, Townhalls) an die Mitarbeitenden kommuniziert, um Change- und Mitarbeiterbeteiligung zu gewährleisten.

• Eine vierteljährliche Zwischenbetrachtung prüft veränderte Faktoren (Absatz, Technologiewechsel, Skill-Bedarf) und die Wirksamkeit eingeleiteter Maßnahmen (z. B. Qualifizierungen, interne Ausschreibungen).

Die Personalplanung darf nicht im Widerspruch zur Unternehmensstrategie stehen. Synchronisation mit Budget- und Investitionsplanung liegt in der Verantwortung der Geschäftsleitung.

• Internen Arbeitsmarkt (Versetzungen, Talentpool),

• Personalentwicklung (E-Learning, Seminare, Umschulung),

• Ausbildungsbereich (Ausbildungsplätze, duale Studiengänge),

• Generationenbrücke/ATZ (Weitergabe von Erfahrungswissen),

• Gesundheitsprogramme (Stressmanagement, flexible Modelle).

Alle Betriebsratsrechte aus dem BetrVG (z. B. §§ 92, 92a, 99) bleiben unberührt. Der Betriebsrat kann die relevanten Personalstatistiken einsehen und an den Beratungen teilnehmen.

Die Planung berücksichtigt ESG-Aspekte (z. B. Klimaschutzziele, Diversitätssteigerung). Möglicher Personalanstieg in Bereichen wie Corporate Social Responsibility oder umgekehrt neue Profile für Green Tech.

Bei erwarteten Renteneintritten oder Veränderungen kann frühzeitig eine Nachfolgeplanung (Qualifikation, Wissenstransfer) gestartet werden. Ein Mentor/Mentee-System oder interne Job-Rotation können auf Basis der Planung empfohlen werden.

Bei erkennbar hohen Belastungen (z. B. Schlüsselfunktionen, Projekt-Hotspots) kann die Planung Impulse geben, zusätzliche Kapazitäten oder Gesundheitsmaßnahmen zu implementieren.

Die Planung analysiert, in welchen Bereichen Remote Work, Teilzeit, Jobsharing und andere Modelle den Personalbedarf beeinflussen. Dies kann Engpässe oder Überschüsse reduzieren (z. B. durch flexible Einsätze).

Zur Mitarbeiterbeteiligung können Fokusgruppen, Workshops oder anonyme Umfragen eingesetzt werden. So werden Skill-Bedarfe, Interessensprofile, Weiterbildungswünsche und Innovationsideen früh erkannt.

Die Planungsergebnisse sollen im Rahmen eines Change-Ansatzes begleitet werden (z. B. durch interne Kommunikation, Schulungen). Größere Strukturänderungen (neue Abteilungen, Auslagerungen) werden frühzeitig mit dem Betriebsrat und den Beschäftigten besprochen.

• Erkenntnisse zu Skill-Gaps fließen in Qualifizierungsprogramme, z. B. E-Learning-Plattform, Classroom-Trainings, Mentorenkonzepte.

• Bei Bedarf werden Neue Berufsprofile (z. B. KI-Spezialisten, Data Analysts) identifiziert und Rekrutierungsstrategien erarbeitet.

• Die Planung kann signalisieren, wo sich Entwicklungspfade eröffnen (z. B. Fachkarriere, Projektlaufbahn). Dies fördert interne Mobilität und bindet Schlüsselpersonal.

• Globale Rekrutierung: Falls das Unternehmen international agiert, können Personalanforderungen im Ausland (Entsendungen, Remote-Hires) in die Planung integriert werden, sofern steuer- und sozialversicherungsrechtliche Aspekte geklärt sind.

• Interkulturelle Teams: Neue Skills (z. B. Fremdsprachen, interkulturelle Kompetenz) können als Planungsbedarf auftauchen. Berücksichtigung von Zeitverschiebungen, Online-Kollaboration über Kontinente hinweg.

• Software-Tools: Sofern das System definierte Schwellwerte (z. B. Skill-Lücke) erkennt, kann es automatisierte Alerts ans HR- oder PE-Team schicken. Dies ermöglicht proaktives Handeln (z. B. Umschulung, Neueinstellungen).

• Automatisierte Warnmeldungen: Sofern das System definierte Schwellwerte (z. B. Skill-Lücke) erkennt, kann es automatisierte Alerts ans HR- oder PE-Team schicken. Dies ermöglicht proaktives Handeln (z. B. Umschulung, Neueinstellungen).

• KPIs und Reporting: Zur Bewertung der Wirksamkeit können Key Performance Indicators (KPIs) definiert werden, wie Time-to-Fill, interne Besetzungsquote, Skill Coverage oder Retention Rate. Diese Kennzahlen werden regelmäßig mit dem Betriebsrat diskutiert (z. B. in den 3-monatlichen Reviews).

• Weiterentwicklung: Die BV zur strategischen Personalplanung wird mindestens alle 2 Jahre auf Aktualität überprüft. Bei neuen HR-Trends (z. B. neu entstehende Berufsbilder, stark veränderte Marktbedingungen) kann eine außerordentliche Anpassung erfolgen.

• Inkrafttreten: Diese Vereinbarung tritt mit Unterzeichnung in Kraft.

• Kündigung: Sie ist mit einer Frist von 6 Monaten zum Jahresende kündbar; sie endet dann ohne Nachwirkung.

• Salvatorische Klausel: Sollten einzelne Bestimmungen unwirksam sein oder werden, berührt dies nicht die Wirksamkeit der übrigen. Die Betriebsparteien verpflichten sich, eine dem Regelungszweck am nächsten kommende Regelung zu treffen.

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| (Geschäftsleitung / Arbeitgeber) | (Betriebsrat / Arbeitnehmervertretung) |

(Ggf. weitere Unterschriften: Personalabteilung, Datenschutzbeauftragter, etc.)*

Wichtiger Hinweis: Diese Fassung ist ein Muster und muss an betriebliche Gegebenheiten (inkl. tariflicher und rechtlicher Rahmen) angepasst sowie juristisch überprüft werden.