Betriebsvereinbarung: Make or buy
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Gesamtbetriebsvereinbarung
„Make or Buy“
Zwischen der Geschäftsleitung (Arbeitgeber)
und dem Gesamtbetriebsrat (Arbeitnehmervertretung)
(Ort, Datum)
Digitalisierung / KI (z. B. für Kosten-/Skill-Analysen),
Zielsetzung: Um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern und gleichzeitig die Beschäftigung bestmöglich zu erhalten, wird ein transparenter, beteiligungsorientierter Entscheidungsprozess für sogenannte „Make-or-Buy“-Fragen etabliert.
„Make or Buy“ bedeutet hier die Vergabe von bisher intern erbrachten Aufgaben (z. B. Produktion, Dienstleistungen, administrative Funktionen) an Externe (Outsourcing, strategische Fremdvergabe) oder umgekehrt eine Rückführung (Insourcing).
Vermeidung von Unterauslastung: Das Unternehmen hat sich verpflichtet, vorrangig die Stammbelegschaft auszulasten und nur dann Fremdvergaben einzuleiten, wenn interne Kapazitäten nicht ausreichen oder spezielle Kompetenzen extern stärker vertreten sind. Grundsatz: „Auslastung der Stammbelegschaft hat Priorität.“
Moderne Aspekte: Zusätzlich zu klassischen Make-or-Buy-Motiven (Kosten, Know-how) werden neuere Faktoren wie
Digitalisierung / KI (z. B. für Kosten-/Skill-Analysen),
Nachhaltigkeit/ESG (ökologische, soziale Kriterien),
Agile Methoden (beteiligungsorientierte Workshops, Sprints),
Beschäftigungssicherung und Inklusion
in das Entscheidungsverfahren integriert.
Räumlicher Geltungsbereich
Diese Gesamtbetriebsvereinbarung gilt für alle Standorte und Betriebe des Unternehmens, die unter die Zuständigkeit des Gesamtbetriebsrats fallen.
Sachlicher Geltungsbereich
Sie erfasst geplante Fremdvergaben (Outsourcing), die eine dauerhafte oder signifikante Veränderung der bisherigen Eigenleistung herbeiführen.
Auch Insourcing-Projekte (Rückführung) fallen unter diese Regelungen; sie werden analog behandelt.
Nicht Gegenstand sind technologische Fremdvergaben, wenn das notwendige Spezial-Know-how oder spezielle Patente/Zulassungen nicht intern vorhanden sind und es sich dabei um einmalige oder sehr spezifische Leistungen handelt (z. B. hochspezialisierte Beschichtungen, Bauarbeiten, Gebäudereinigung).
Temporäre, kapazitive Fremdvergaben zur Überbrückung kurzfristiger Engpässe (hohe Auftragslast) sind nur eingeschränkt erfasst (§ 3).
Vermeidung von Unterauslastung
Zum Schutz der Stammbelegschaft und Verhinderung von Unterauslastung werden interne Flexibilitätsinstrumente (Versetzungen, Arbeitszeitmodelle, Leiharbeit) ausgeschöpft, bevor Fremdvergaben eingeleitet werden, sofern wirtschaftlich und zeitlich sinnvoll.
Bewältigung von Überlastung
Tritt eine Überlastung ein (Auftragsvolumen nicht fristgerecht durch interne Kapazitäten bewältigbar), kann eine kapazitive Fremdvergabe (z. B. Weitergabe einzelner Produktionsaufgaben) erfolgen.
Die Geschäftsleitung informiert den Gesamtbetriebsrat im Wirtschaftsausschuss oder in vierteljährlichen Berichten über die maßgeblichen Planungen.
Definition
Eine strategische Fremdvergabe bedeutet die längerfristige oder dauerhafte Übertragung von bisher intern ausgeführten Tätigkeiten (z. B. Herstellung von Baugruppen, IT-Aufgaben, Montage, R&D-Teilleistungen) an externe Dritte.
Dies kann eine komplette Verlagerung von Produktlinien/Teilprodukten oder internen Funktionen sein und hat in der Regel langfristige Auswirkung auf die Wertschöpfungsstruktur.
Prozess
Eine strategische Fremdvergabe bedeutet die längerfristige oder dauerhafte Übertragung von bisher intern ausgeführten Tätigkeiten (z. B. Herstellung von Baugruppen, IT-Aufgaben, Montage, R&D-Teilleistungen) an externe Dritte.
Dies kann eine komplette Verlagerung von Produktlinien/Teilprodukten oder internen Funktionen sein und hat in der Regel langfristige Auswirkung auf die Wertschöpfungsstruktur.
Initiierung: Die Führungsspitze einer Sparte oder Querschnittsfunktion kann ein Fremdvergabe-Projekt starten. Erste Absicht wird dem Gesamtbetriebsrat/Wirtschaftsausschuss gemeldet.
Prüfauftrag: Ein Projektteam (vom Arbeitgeber benannt) erstellt eine erste Transparenz:
Umfang, Ziele, potenzielle Lieferanten/Dienstleister, Kostenschätzung, Auswirkungen auf Stammbelegschaft.
Nachhaltigkeitsfaktoren (Transportwege, CO₂-Fußabdruck, Ressourcenaufwand) sollen mitbetrachtet werden.
Projekt zur Vorbereitung der Entscheidung
Die Projektgruppe führt qualitative + quantitative Bewertungen (ROI, Risiko-Chancen-Analyse, ESG-Aspekte, Know-how-Verlust, Personalfolgen).
Workshops mit betroffenen Fachbereichen oder agilen Methoden (Scrum-Sprints) können durchgeführt werden, um Alternativen (Optimierung interner Prozesse, Insourcing-Variante, differenzierte Verlagerung) darzustellen.
Ein KI- bzw. Analytics-Tool kann zur Prognose (Kosten, Kapazität, Skill-Bedarf) eingesetzt werden, sofern Datenschutz- und Mitbestimmungsrechte gewahrt sind.
Präsentation und Beratung
Spätestens 10 Arbeitstage vor dem ersten Beratungstermin erhalten die Vertreter des Gesamtbetriebsrats ausführliche Unterlagen (Entscheidungsvorlage, ROI-Rechnungen, ESG-Bewertungen, Risikolisten).
In einer ersten Sitzung wird die Vorlage diskutiert, Änderungen/Hinweise eingearbeitet. Bei Bedarf erfolgt eine zweite Sitzung.
Führen die Gespräche zu keiner Einigung, kann das Verfahren auf Einigungsstelle eskalieren (formale Mitbestimmungsrechte bleiben unberührt).
Entscheidung
Die Geschäftsleitung trifft die finale Entscheidung unter Berücksichtigung der Beratungsergebnisse. Eine mögliche Insourcing-Variante (Fortsetzung der Eigenleistung) wird vergleichend geprüft.
Anschließend erfolgt eine Information aller Betroffenen (Projektteam, Abteilungen).
Umsetzung und Wirksamkeitskontrolle
Nach dem Entscheid werden alle gesetzlichen Mitbestimmungsrechte (Interessenausgleich, Sozialplan etc., falls zutreffend) angewendet.
Ein Lessons Learned-Workshop findet nach einer vereinbarten Zeit statt. Werden die gesteckten Ziele nicht erreicht, prüft das Projektteam Korrekturmaßnahmen oder ggf. ein Insourcing.
Wesentliche Änderungen
Ändert sich ein Fremdvergabeprojekt während der Umsetzung signifikant (z. B. Zeitplan >3 Monate verschoben, Auftragsvolumen +25 %, Lieferantwechsel, Preisdifferenz >5 %), wird der Gesamtbetriebsrat erneut informiert und ggf. der Prozess (Kap. 4) ganz oder teilweise wiederholt.
Inkrafttreten und Laufzeit
Inkrafttreten: Diese Gesamtbetriebsvereinbarung tritt mit Unterzeichnung in Kraft.
Befristung: Sie gilt bis zum (Datum) und endet ohne Nachwirkung. Sofern keine Verlängerung vereinbart wird, kann sie mit einer Frist von X Monaten zum Ende der Laufzeit gekündigt werden.
Salvatorische Klausel: Sollten einzelne Bestimmungen unwirksam sein, bleiben die übrigen wirksam. Beide Seiten verpflichten sich, unverzüglich eine Ersatzregelung zu erarbeiten, die dem ursprünglichen Regelungsziel am nächsten kommt.
Nachhaltigkeits-/ESG-Faktoren: In ROI-Berechnungen fließen ggf. CO₂-Emissionen, Transportwege, Materialeinsatz ein, um eine möglichst ganzheitliche Entscheidung zu treffen.
Flexibilisierung: Vor Fremdvergabe werden interne Möglichkeiten (Arbeitszeitkorridore, interne Versetzungen, mobiles Arbeiten) ausgereizt, um Unterauslastung zu vermeiden.
Change- und Mitarbeiterbeteiligung: Bei weitreichenden Outsourcings können Workshops oder Ideen-Sprints mit Mitarbeitenden stattfinden, um interne Verbesserungen (z. B. Prozessoptimierung) als Alternative zu prüfen.
Insourcing: Wird ein bereits fremdvergebenes Thema wieder zurückgeholt (z. B. wegen Qualitätsproblemen oder neuer Strategie), durchläuft man diesen Prozess analog (Bewertung, Beratung, Entscheidung).