Betriebliches Facility Management Organisationshandbuch

Das Facility Management versteht sich als Managementdisziplin, die aktiv zum Geschäftserfolg beiträgt. Unsere FM-Strategie leitet sich aus der Unternehmensstrategie ab und unterstützt zentrale Ziele wie Produktivität, Sicherheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Innovationsfähigkeit und Nachhaltigkeit. Transformationsmanagement im FM bedeutet, dass wir kontinuierlich tiefgreifende Veränderungen in Prozessen, Technologien, Organisation und Kultur vorantreiben, um den Wandel im Kerngeschäft zu ermöglichen. Die FM-Leitung (Head of FM) hat die Aufgabe, ihr Leistungsspektrum laufend an neue Rahmenbedingungen – z.B. Digitalisierung, neue Arbeitskonzepte, gesetzliche Anforderungen – anzupassen.

• Digitale Transformation: Nutzung von BIM, CAFM, IoT und Smart Building-Technologien, um Prozesse zu verbessern. So digitalisieren wir wesentliche FM-Prozesse – von Wartungsplanung bis Asset-Tracking – und schaffen einen holistischen Überblick über alle Facility-Operationen. Die Integration von BIM-Daten über den gesamten Gebäudelebenszyklus verspricht Effizienzgewinne, erfordert aber Schulungen und klare Datenanforderungen, da vielen FM-Teams bislang noch Know-how fehlt. Wir haben daher BIM-Anforderungen frühzeitig im Bauprojekt definiert (Employer’s Information Requirements), um später im Betrieb davon zu profitieren. Ebenso setzen wir auf IoT-Sensorik für Echtzeitdaten zu Anlagenzuständen, Raumklima und Nutzung, die über eine Cloud und KI-Analyse Predictive Maintenance ermöglichen.

• Nachhaltigkeit und Klimaschutz: Reduktion des Energie- und Ressourcenverbrauchs, eigenständige Energieerzeugung (z.B. PV-Anlagen) und Verbesserung der CO₂-Bilanz sind strategische FM-Ziele. Angesichts des Klimawandels müssen Unternehmen aktiv Emissionen senken und resiliente Infrastrukturen schaffen. Unsere FM-Strategie sieht konkrete Nachhaltigkeitsmaßnahmen vor, etwa Energieeinsparprojekte, Einsatz erneuerbarer Energien und Unterstützung der Unternehmens-ESG-Ziele. Dezentrale Energieerzeugung und nachhaltige Beschaffung sind Teil dieser Strategie.

• Wirtschaftlichkeit und Wertbeitrag: Das FM strebt an, mit gegebenen Ressourcen maximale Unterstützung des Kerngeschäfts zu erreichen. Wir implementieren ein FM-Kennzahlensystem mit Service Levels (SL) und Key Performance Indicators (KPI), um Leistung messbar zu machen und kontinuierlich zu verbessern. Benchmarking mit anderen Standorten oder externen Referenzwerten wird genutzt, um Effizienzpotenziale zu erkennen. Zudem verfolgt die Strategie den Total Cost of Ownership-Ansatz: Lebenszykluskosten der Gebäude werden betrachtet, um Entscheidungen (z.B. Sanierung vs. Neubau, Insourcing vs. Outsourcing) fundiert zu treffen.

• Kunden- und Nutzerorientierung: FM orientiert sich an den Bedürfnissen unserer Mitarbeiter (Nutzer der Gebäude) und externen Besucher/Kunden. Ein zukunftsorientiertes FM schafft Produktivitätsfördernde Arbeitsumgebungen, steigert das Wohlbefinden und damit die Motivation der Mitarbeiter. Unsere Strategie betont daher Themen wie Flexibilität der Arbeitsplätze, Servicequalität im Empfang und in der Kantine, Schnelligkeit der Störungsbehebung etc.. Letztlich soll FM einen Beitrag zur Arbeitgeberattraktivität leisten – z.B. durch moderne Bürokonzepte und soziale Leistungen wie eine gute Betriebsgastronomie.

• Risikomanagement und Business Continuity: Strategisch verankert ist auch, dass FM Risiken proaktiv managt. Dazu gehören Risikoanalysen (z.B. Ausfall kritischer Infrastruktur), Notfallvorsorge (Notfallpläne, Redundanzen bei Energieversorgung etc.) und regelmäßige Übungen. Die FM-Strategie bekennt sich zur Notwendigkeit, Betriebsunterbrechungen so kurz wie möglich zu halten und hat entsprechende Pläne (z.B. für Stromausfall, IT-Ausfall, Brandereignisse) entwickelt.

Die strategischen Ziele werden jährlich überprüft und fortgeschrieben. Dabei fließen Trends und Innovationen ein: z.B. beobachten wir Trends wie flexible Office Spaces, Outsourcing-Modelle, FM-Startups mit neuen Lösungen, um frühzeitig reagieren zu können. Das FM ist keine starre Verwaltungseinheit, sondern eine sich wandelnde Organisation, die “Gemeinsam Facility Management neu denkt”. Dieses Motto spiegelt sich in unserer Transformationsbereitschaft wider.

Die FM-Organisation des Unternehmens ist mehrstufig aufgebaut, um sowohl zentrale Steuerung als auch lokale Präsenz an den Standorten sicherzustellen. Wir unterscheiden die strategische FM-Ebene (Corporate FM), die taktische Ebene (ggf. Regional FM) und die operative Ebene (Lokales/FM-Betriebsteam vor Ort).

• Corporate Facility Management (CFM): Auf Konzernebene ist die FM-Abteilung zentral angesiedelt unter Leitung des Head of FM (Direktor Facility Management), der an die Geschäftsleitung berichtet. Das CFM entwickelt die FM-Strategie, setzt Rahmenrichtlinien und Standards fest (z.B. Qualitätsstandards, Sicherheitsvorgaben, Verträge) und verantwortet das übergreifende FM-Budget. Hier sind Fachspezialisten z.B. für Bauprojekte, Energiemanagement oder IT-gestütztes FM angesiedelt, die standortübergreifend tätig werden. Außerdem bündelt das CFM zentrale Funktionen wie das FM-Controlling, das Vertrags- und Beschaffungsmanagement für FM-Dienstleistungen (z.B. Ausschreibung der Reinigungsleistungen) und das Risikomanagement im FM. Diese Zentralisierung ermöglicht eine einheitliche Strategieumsetzung und Skaleneffekte. Gleichzeitig fungiert CFM als interner Dienstleister für die Standorte – es stellt Methoden, Tools (z.B. CAFM-System) und Beratung bereit.

• Regional Facility Management (RFM): Falls unser Unternehmen mehrere geografisch getrennte Produktionsstandorte hat, existieren regionale FM-Manager, die mehrere nahe Standorte betreuen. Im aktuellen Kontext (Spezialmaschinenbau mit einem Hauptwerk und ggf. Nebengebäuden in der Region) ist diese Ebene schlank gehalten. Ein Regional FM könnte etwa die Koordination von externen Dienstleistern in einer Region übernehmen oder bei Bedarf standardisierte Lösungen standortübergreifend einführen (z.B. ein einheitliches Zutrittssystem in allen Werken).

• Lokales Facility Management (LFM): An jedem größeren Standort (z.B. unserem Hauptproduktionsstandort mit Verwaltung, Fertigung, Lager) gibt es ein Objektteam bzw. Facility-Management-Team vor Ort. Dieses wird von einem Objektleiter FM oder Facility Manager geleitet, der dem Werkleiter administrativ zugeordnet sein kann, aber fachlich an das Corporate FM berichtet. Das lokale FM-Team umfasst typischerweise: Techniker/Ingenieure für die Gebäude- und Anlagentechnik, Hausmeister, Sicherheitskoordinatoren, Mitarbeiter für Infrastruktur (Poststelle, Empfang), evtl. Flächenmanager etc. sowie die Koordinatoren der Fremddienstleister (z.B. Objektleitung des Reinigungsdienstleisters). Das LFM stellt den täglichen Betrieb der Gebäude und Services sicher – von der Überwachung der Haustechnik, der Durchführung kleiner Instandsetzungen bis zur Sicherstellung der Reinigung und Entsorgung.

• Schnittstellen und Abgrenzungen: Die Organisation ist so gestaltet, dass Aufgaben klar auf den Ebenen verteilt sind. Strategische Planungen, Grundsatzentscheidungen und das gesamte Vertragswesen liegen beim CFM, während operative Tätigkeiten (Ausführung von Wartung, Betreiben der Anlagen) vor Ort erfolgen. Ein internes FM-Dienstleistungszentrum unterstützt hierbei. Wichtig ist auch die Abgrenzung zum Kerngeschäft: Produktionsnahe technische Anlagen (z.B. spezielle Produktionsmaschinen, Prüfequipment) werden oft von der Produktionsabteilung selbst betreut, während das FM eher die peripheren Anlagen (Gebäude, Versorgungseinrichtungen) verantwortet. Diese Abgrenzungen sind in Schnittstellenvereinbarungen dokumentiert (z.B. wer ist zuständig für Krananlagen in der Halle – i.d.R. FM für Wartung und Prüfung, Produktion für Bedienung und Betrieb).

• Die Stabsfunktionen des FM umfassen neben Controlling auch HSE-Management (in Abstimmung mit der zentralen HSE-Abteilung) und Qualitätssicherung. Wir haben z.B. einen FM-QMB (Qualitätsmanagementbeauftragter) benannt, der sicherstellt, dass FM-Prozesse dokumentiert und auditbereit sind, sowie einen FM-HSE-Koordinator, der auf Einhaltung von Arbeitsschutz und Umweltschutz im FM achtet. Diese Stabsstellen sind dem Head of FM zugeordnet und arbeiten eng mit dem lokalen FM und den Fachabteilungen zusammen.

• Organigramme: Die FM-Organisationsstruktur ist in einem Organigramm festgehalten, das dem Handbuch beigefügt ist (Anhang D, falls vorhanden). Darin sind alle Rollen aufgeführt, inkl. Stellvertretungsregelungen, um bei Abwesenheit handlungsfähig zu bleiben. Die Leitung des FM ist Mitglied im standortübergreifenden Betriebsausschuss und berichtet regelmäßig Kennzahlen an die Geschäftsführung, was die Bedeutung des FM im Unternehmen unterstreicht.

Wie erläutert, trägt die Unternehmensleitung als Betreiber der Gebäude und Anlagen die Gesamtverantwortung für einen sicheren und rechtskonformen Betrieb. In der Praxis nimmt das Facility Management – insbesondere die Leitung FM – diese Betreiberverantwortung stellvertretend wahr und organisiert ihre Umsetzung im Alltag. Hierzu haben wir ein Betreiberpflichten-Managementsystem etabliert, das die wesentlichen Elemente der GEFMA 190 beinhaltet.

Zunächst wurden alle relevanten Betreiberpflichten identifiziert: Dazu zählen z.B. Prüfpflichten (elektrische Anlagen, Aufzüge, Druckbehälter, Regalanlagen, Tür- und Toranlagen, Notstrom, Brandschutzeinrichtungen), Überwachungspflichten (Verkehrssicherung der Wege, Gebäudeschadstoffprüfungen wie Legionellen in Trinkwasser), Organisationspflichten (Ernennung von Brandschutz- und Sicherheitsbeauftragten, Explosionsschutzdokumente), Dokumentationspflichten (z.B. Führungen eines Prüfbuchs für Sprinkler oder eines Wartungsplans) u.v.m. Diese Pflichten sind in unserem FM-Rechtskataster erfasst, mit Angabe der jeweiligen Rechtsgrundlage (Gesetz/Norm), Fristen und der intern verantwortlichen Rolle.

Im zweiten Schritt erfolgt die Delegation (Übertragung) dieser Pflichten auf geeignete Personen: Die Geschäftsleitung hat den Head of FM schriftlich beauftragt, die Betreiberverantwortung im Rahmen definierter Kompetenzen auszuüben. Der Head of FM wiederum überträgt Teilpflichten weiter an Fachexperten oder Dienstleister. Beispiel: Die Verantwortung für "Sicherheit elektrischer Anlagen" wird an die verantwortliche Elektrofachkraft (vEFK) übertragen, welche die elektrotechnische Organisation leitet. Ebenso gibt es schriftliche Bestellungen für einen Anlagenverantwortlichen und Arbeitsverantwortlichen nach DIN VDE 1000-10, die sicherstellen, dass elektrische Arbeiten nur durch Befugte und unter sicheren Bedingungen durchgeführt werden. Weitere delegierte Rollen: Aufzugswärter, Krananlagen-Verantwortlicher, Dampf- und Druckanlagen-Verantwortlicher, Gebäudetechnik-Koordinator etc., jeweils mit klar umschriebenen Pflichten. Bei ausgelagerten Leistungen (z.B. externe Servicefirma für Aufzugswartung) stellen wir durch vertragliche Vereinbarung und Einweisung sicher, dass der Dienstleister seine Aufgaben kennt und erfüllt.

Alle Delegationen sind in einer Betriebsanweisung "Delegation von Betreiberpflichten" festgehalten, die regelmäßig aktualisiert und von den Verantwortlichen gegengezeichnet wird. Wichtig: Delegieren heißt nicht abwälzen! Die Leitung FM muss überprüfen, ob die delegierten Pflichten erfüllt werden (Kontrollpflicht). Daher haben wir Kontrollmechanismen eingerichtet: z.B. Berichtspflichten der Beauftragten, internes Auditprogramm (siehe unten), Auswertung von Kennzahlen wie Prüfstatus-Quoten.

Ein zentrales Instrument ist unser FM Compliance Kalender: Dabei handelt es sich um einen Jahreskalender (digital im CAFM-System integriert), der alle wiederkehrenden Prüftermine und Fristen anzeigt – z.B. wann die nächste Brandschutzschau ist, wann die jährliche Regalprüfung ansteht etc. Verantwortliche Personen erhalten automatische Erinnerungen und müssen im System nachhalten, wenn Prüfungen durchgeführt wurden. So erreichen wir Transparenz und Nachverfolgbarkeit aller Betreiberpflichten.

Zusätzlich wurde ein Compliance-Management-System (CMS) auf FM-Ebene eingeführt. Dieses orientiert sich an ISO 37301 (Compliance Management) und umfasst regelmäßige Risikoanalysen hinsichtlich Rechtsverstößen, Schulungen aller Führungskräfte zu Betreiberpflichten, sowie ein Verfahren zur Aktualisierung rechtlicher Vorgaben. Letzteres bedeutet: Sobald neue Vorschriften (z.B. geänderte Technische Regeln) erscheinen, bewertet das FM die Auswirkungen und passt Prozesse an. Änderungen werden in anweisenden Dokumenten (wie Betriebsanweisungen, Wartungsplänen) umgesetzt und im Intranet kommuniziert. Die eindeutige Dokumentation aller Aktivitäten – Prüfprotokolle, Schulungsnachweise, delegationsschreiben – stellt eine Beweislastentlastung im Ernstfall dar. Sollte es z.B. zu einem Unfall kommen, kann das Unternehmen belegen, dass es organisatorisch alles Notwendige getan hat, um seine Pflichten zu erfüllen (dies ist relevant, da im Haftungsfall sonst eine Beweislastumkehr droht, d.h. der Betreiber muss beweisen, nicht schuldhaft gehandelt zu haben).

Ein weiteres Konzept ist das Vier-Augen-Prinzip bei sicherheitskritischen Entscheidungen: z.B. Freigabe von Arbeiten unter besonderer Gefahr (Höhenarbeiten, Heißarbeiten) immer durch zwei Verantwortliche (etwa Technik und Arbeitssicherheit gemeinsam). Auch führen wir ein Genehmigungsverfahren für Fremdfirmenarbeiten ein, um sicherzugehen, dass Fremdpersonal ausreichend unterwiesen und koordiniert ist, bevor es Anlagen bearbeitet.

Schließlich führt das FM regelmäßige interne Audits der Betreiberpflichten durch. Mindestens einmal jährlich prüft ein FM-QM-Verantwortlicher oder externer Auditor stichprobenartig, ob z.B. Prüfintervalle überall eingehalten werden, ob Prüfberichte vorliegen, ob Abweichungen behoben wurden. Die Ergebnisse werden dokumentiert und notwendige Korrekturmaßnahmen in einem Verbesserungsplan festgehalten. Über die Audit-Ergebnisse und den Status der Betreiberpflichten berichtet der Head of FM einmal jährlich der Geschäftsleitung, sodass das Management seiner Überwachungspflicht nachkommen kann.

Zusammengefasst gewährleistet unsere Organisation der Betreiberverantwortung, dass gesetzliche Anforderungen systematisch verstanden und eingehalten werden. Durch wirksame Delegation, lückenlose Dokumentation und ständige Kontrollen schaffen wir einen Zustand größtmöglicher Rechtssicherheit im Anlagenbetrieb, auch wenn absolute Sicherheit nie erreichbar ist. Dieses strukturierte Vorgehen wirkt organisatorischen Fehlern entgegen und erhöht die Anlagensicherheit signifikant. Betreiberverantwortung ist damit kein abstraktes Konzept, sondern gelebter Teil unserer FM-Praxis – vom Top-Management bis zum operativen Techniker kennt jeder seine Verantwortung und handelt entsprechend.

• Produktion/Fertigung: Als Spezialmaschinenbauer ist die Produktionsabteilung einer der Hauptstakeholder. Das FM stellt sicher, dass gebäudetechnische Infrastruktur und Services die Produktion störungsfrei unterstützen. Dazu gehört z.B. die Bereitstellung von Medien (Elektrizität, Druckluft, technische Gase) in erforderlicher Qualität und Verfügbarkeit, die sofortige Reaktion auf Störungen in Versorgungsanlagen, die Instandhaltung der Hallen und Krananlagen etc. Regelmäßig findet ein Abteilungsübergreifendes Meeting zwischen Produktionsleitung und FM-Leitung statt (z.B. monatlich) um Bedürfnisse abzustimmen – etwa bevor Wartungsarbeiten in der Fertigung geplant werden (Abstimmung von Produktionspausen) oder wenn neue Maschinen aufgestellt werden (FM prüft Traglasten, Anschlüsse, Klimaanforderungen). In Notfallsituationen (z.B. Stromausfall) greift ein gemeinsam geübter Ablaufplan. Durch diese enge Verzahnung wird FM Teil der Wertschöpfungskette und optimiert Prozesse zum Vorteil der Produktion.

• Personalabteilung (HR): Schnittpunkte mit HR bestehen v.a. bei Arbeitsplatzgestaltung, Umzügen, Gesundheitsmanagement und sozialer Infrastruktur. Wenn z.B. Einstellungen oder Abteilungen geplant sind, wird FM früh eingebunden zwecks Flächenbereitstellung (Umzugsmanagement). HR und FM kooperieren auch bei Home-Office-Konzepten: Regeln zu mobilem Arbeiten werden in Betriebsvereinbarungen gemeinsam erarbeitet (HR für arbeitsrechtliche Aspekte, FM für ergonomische Ausstattung etc.). Des Weiteren unterstützt FM die Inklusionsarbeit des Unternehmens: Bei der Beschäftigung schwerbehinderter Menschen wirkt FM mit, indem Arbeitsplätze barrierefrei angepasst werden (z.B. höhenverstellbare Tische, behindertengerechte sanitäre Anlagen) und z.B. Kooperationen mit Werkstätten für Menschen mit Behinderung (etwa für die Gärtnerei oder Wäscherei) geprüft werden. FM nimmt an Sitzungen des Arbeitsschutzausschusses (ASA) teil, der oft von HR organisiert wird, um HSE-Themen gemeinsam zu besprechen.

• Arbeitssicherheit und Umweltschutz (HSE): Die Fachkräfte für Arbeitssicherheit (SiFa) und der Umweltbeauftragte sind eng in FM-Prozesse involviert. Beispielsweise erstellen SiFa und FM zusammen die Gefährdungsbeurteilungen für FM-Tätigkeiten sowie für externe Firmen (siehe Fremdfirmenmanagement. Bei technischen Änderungen (neue Anlage, Umbau) wird eine gemeinsame Sicherheitsbetrachtung durchgeführt (ggf. mit Explosionsschutz oder Brandschutz). Der Brandschutzbeauftragte arbeitet organisatorisch oft im FM-Bereich, hat aber Berichtspflicht an die HSE-Leitung. Ebenso fließen Umweltanforderungen (z.B. Gefahrstofflagerung, Abfallmanagement) in FM-Abläufe ein – hier stimmt FM sich mit dem Umweltbeauftragten ab, etwa bei der Entsorgung von Chemikalien aus dem Prüflabor oder dem Betrieb von Gefahrstofflagern. Insgesamt wird durch diese Zusammenarbeit Compliance in Arbeitssicherheit und Umweltschutz gewährleistet, da FM keine Entscheidungen in Isolation trifft.

• IT-Abteilung: Mit fortschreitender Digitalisierung hat FM viele Berührungspunkte mit IT. Betrieb der Gebäudeautomation, Zutrittskontrolle, IoT-Sensorik oder CAFM-Software erfordert Unterstützung der IT (Netzwerkinfrastruktur, Cybersecurity). FM und IT haben deshalb definierte Schnittstellen: z.B. sitzt ein IT-Vertreter im Smart Building Projektteam, das neue Technologien einführt, um frühzeitig Themen wie Datenschutz oder Schnittstellen zu klären. Wir nutzen beispielsweise eine gemeinsame IoT-Plattform, auf der Gebäudedaten zusammenlaufen – hier stellt IT sicher, dass Sicherheitsstandards (Firewalls, verschlüsselte Übertragung) eingehalten werden, weil Smarte Gebäude auch Cybersecurity-Bedrohungen ausgesetzt sind. Ebenfalls relevant: IT verwaltet oft das Telefon- und Datennetz – FM sorgt für die räumliche Infrastruktur (Serverräume, Klimatisierung) und Notstrom für kritische IT-Systeme. Dieser Schulterschluss wird in einem SLA zwischen FM und IT festgehalten (z.B. Rechenzentrum-Klimaanlage: FM hat 24/7 Bereitschaftsdienst, IT meldet Lastspitzen etc.).

• Einkauf/Beschaffung: Viele FM-Leistungen werden extern zugekauft – vom Reinigungsservice über Wartungsverträge bis zu Büromaterial. Daher arbeitet FM eng mit dem zentralen Einkauf zusammen. Der Einkauf unterstützt bei Ausschreibungen (rechtliche und kommerzielle Abwicklung), FM liefert die technischen Leistungsbeschreibungen und Qualitätskriterien. So haben wir z.B. Standard-Leistungsverzeichnisse nach GEFMA oder VDMA für Wartungen erstellt, die der Einkauf nutzt, um vergleichbare Angebote einzuholen. Im Vertragsmanagement werden durch diese Kooperation Risiken wie wirtschaftliche Abhängigkeiten oder Leistungsdefizite minimiert, indem Einkauf und FM im Vier-Augen-Prinzip Verträge prüfen – der Einkauf achtet auf kaufmännische Bedingungen, FM auf fachliche Details. Außerdem fließt Lieferantenentwicklung (Schulung, Feedback an Dienstleister) in unser Konzept ein, um die Servicequalität zu sichern.

• Geschäftsführung und andere Abteilungen: FM als Querschnitt ist Dienstleister für alle Unternehmensbereiche. Wir pflegen daher eine Kundenorientierung intern: Über einen FM-Service-Desk können Mitarbeiter aller Abteilungen Anliegen melden (Störungen, Raumwünsche, Bedarf an Umzügen, Schlüsselanforderungen etc.). Ein definierter Kommunikationsprozess sorgt für schnelle Reaktion und Rückmeldung. Zudem führt FM regelmäßige Befragungen der internen Kunden (z.B. Zufriedenheit mit Reinigung, Kantine, Raumklima) durch, um die Leistung zu verbessern. Zur Geschäftsführung gibt es quartalsweise Reports mit Kennzahlen zu Kosten, Leistungen und Projekten.

Alles in allem stellt das FM sicher, dass Stakeholder frühzeitig eingebunden werden und ihre Anforderungen berücksichtigt werden, um maßgeschneiderte Lösungen zu bieten. Dieser partnerschaftliche Ansatz erhöht die Akzeptanz der FM-Maßnahmen und ermöglicht es dem FM, als wertschöpfender Partner im Unternehmen wahrgenommen zu werden. Ein Beispiel für gelungene Schnittstellenarbeit ist unser Touchpoint-Konzept: Wir identifizieren alle "Touchpoints" zwischen FM und Mitarbeitern – vom Parkplatz morgens (Parkraummanagement) über den Empfang, den Arbeitsplatz, die Kantine bis zum Ausgang – und optimieren an jedem Touchpoint das Nutzererlebnis (z.B. kurzer Check-in am Empfang durch digitale Anmeldung, angenehme Beleuchtung und Temperatur am Arbeitsplatz, saubere Sanitärbereiche etc.). Durch diese Sicht der Dinge versteht FM seine Servicekette und verbessert gezielt dort, wo es auf Kundenseite ankommt.

Compliance, verstanden als Einhaltung aller relevanten Gesetze, Richtlinien und ethischen Standards, hat im Facility Management hohe Priorität. Viele Compliance-Themen betreffen FM direkt – von Arbeitssicherheit über Datenschutz bis Korruptionsprävention bei Vergaben – weshalb wir ein dediziertes FM-Compliance-Management etabliert haben, das eng mit der Unternehmenscompliance verzahnt ist.

• Compliance-Richtlinie FM: Ergänzend zur allgemeinen Unternehmens-Code-of-Conduct gibt es FM-spezifische Richtlinien. Darin sind z.B. Regelungen zur Vermeidung von Interessenkonflikten bei Vergabe von FM-Leistungen festgeschrieben (Einhaltung des Vergaberechts falls öffentlicher Auftraggeber, ansonsten mindestens drei Angebote, Verbot von Kickbacks, Geschenke ab bestimmtem Wert an FM-Mitarbeiter verboten). Auch Antikorruptionsmaßnahmen (Vier-Augen-Prinzip bei Bestellungen, Rotationsprinzip für kritische Positionen) sind dort verankert. Die Norm ISO 37001 (Anti-Bribery) wird als Leitfaden genutzt.

• Schulung und Sensibilisierung: Alle FM-Mitarbeiter und Schlüsseldienstleister werden zu relevanten Compliance-Themen geschult. Beispiele: Datenschutzunterweisung für Empfangs- und Sicherheitsmitarbeiter (Umgang mit Besucherdaten, Videoaufzeichnungen – vgl. DSGVO), Schulung zum Thema Vergaberecht und Anti-Korruption für einkaufende FM-Mitarbeiter (im Inhouse-Seminar wird verdeutlicht, welche strafrechtlichen Risiken Vorteilsannahme haben kann, z.B. §299 StGB), Unterweisung zu Arbeitsschutzpflichten für Objektleiter (Verantwortung gem. ArbSchG). Compliance ist auch fester Bestandteil im jährlichen FM-Meeting, in dem aktuelle Fälle und Lehren diskutiert werden.

• Monitoring und Reporting: Wir haben ein internes Compliance-Reporting im FM eingeführt: monatlich berichtet FM an den Compliance Officer des Unternehmens bspw. über aufgefallene Vorfälle (z.B. Beinaheunfall, Datenschutzvorfall wie unbefugter Zutritt), Verstöße oder Beschwerden. Es gibt eine Meldestelle (Whistleblowing), auch extern erreichbar, bei der Mitarbeiter anonym Regelverstöße – etwa sicherheitswidriges Verhalten oder Manipulation bei Dienstleisterrechnungen – anzeigen können. Das FM fördert eine Kultur, in der Hinweise ernst genommen und untersucht werden. ISO 37002 (Whistleblowing-Management) dient hier als Referenz.

• Dokumentation und Auditierbarkeit: Wie bereits in 3.3 erwähnt, wird durch sorgfältige Dokumentation (Wartungsnachweise, Prüfprotokolle, Schulungstestate, Checklisten) sichergestellt, dass Compliance nachweisbar ist. Externe Audits (z.B. durch die Berufsgenossenschaft oder Zertifizierer) können diese Unterlagen einsehen. Das FM strebt an, alle compliance-relevanten Dokumente digital im CAFM- oder DMS-System abzulegen, um sie jederzeit verfügbar zu haben.

• Integrierte Managementsysteme: FM ist integriert in das IMS des Unternehmens (falls vorhanden). Das bedeutet, FM-Prozesse sind Teil der ISO 9001 (Qualität), ISO 14001 (Umwelt) und evtl. ISO 45001 Zertifizierung. Wir haben FM-spezifische Prozessbeschreibungen und Verfahrensanweisungen erstellt (z.B. "Verfahren Fremdfirmenmanagement", "Verfahren Gebäudereinigungskontrolle"), die in das Qualitätsmanagement-Handbuch eingeflossen sind. So wird auch in internen und externen Audits geprüft, ob FM die Normforderungen einhält.

• Spezielle Compliance-Themen:

• Datenschutz: Im FM fallen personenbezogene Daten an (Videoüberwachung, Besucherdaten, Schließsystem-Logs). Wir haben deshalb mit dem Datenschutzbeauftragten ein Konzept erarbeitet, um DSGVO-Anforderungen zu erfüllen: Videoaufzeichnungen sind z.B. nur an kritischen Punkten und mit Löschung nach X Tagen, Besucherregistrierung digital mit Einwilligung, Zutrittskontroll-Daten nur für Sicherheitszwecke und mit Zugriffsberechtigungsschutz. Schulungen nach DSGVO Art. 39 für Empfangs-, Sicherheits- und IT-nahe FM-Mitarbeiter sind durchgeführt.

• Arbeitsschutz-Compliance: Neben Gesetzen ist hier relevant, dass wir ein Arbeitsschutzmanagementsystem (AMS) nach DGUV Vorschrift 2 bzw. ISO 45001 umsetzen. Dieses stellt Konformität mit ArbSchG, BetriebssicherheitsV etc. sicher. Zertifikate (falls vorhanden) sind im Anhang aufgeführt.

• Notfallvorsorge/Business Continuity: Wir haben Pläne nach ISO 22301 (BCM) erstellt, die im Compliance-Kontext für Versicherungen wichtig sind – z.B. ein vom Versicherer gefordertes Brandschutzmanagement (Brandschutzordnung, Räumungsübungen) und ein Redundanzkonzept für Kühlanlagen im Prüflabor, um teure Ausfälle zu vermeiden.

• Normenkonforme Dienstleistungen: Im technischen FM achten wir darauf, dass Dienstleister nach geltenden Normen arbeiten. Z.B. muss der Wartungsdienstleister die VDMA 24186 Arbeitskarten (Instandhaltungsmatrix TGA) berücksichtigen – wir haben diese als Anhang im Wartungsvertrag festgeschrieben. Ebenso fordern wir bei Elektroprüfungen die Anwendung der DIN VDE 0701-0702. Diese Normtreue wird über Leistungsbeschreibungen und Kontrollen gewährleistet.

Insgesamt verfolgt das FM-Compliance-Management das Ziel, Verstöße präventiv zu vermeiden und im Fall der Fälle konsequent abzustellen. Hierzu trägt unsere Auditfähigkeit wesentlich bei – alle Prozesse sind so dokumentiert, dass ein externer Prüfer jederzeit nachvollziehen kann, wie wir Vorgaben einhalten. Dadurch schützen wir nicht nur unsere Mitarbeiter und Kunden, sondern auch das Unternehmen vor Haftungsrisiken und Reputationsschäden. Compliance im FM ist somit Chefsache und Teamaufgabe zugleich und integraler Bestandteil unserer FM-Kultur.

Im Technischen Facility Management sind alle Aufgaben gebündelt, die den betriebssicheren und effizienten Betrieb der baulichen und technischen Anlagen gewährleisten. Dies umfasst das Gebäude an sich (Bausubstanz), sämtliche technische Gebäudeausrüstung (TGA) wie Energie- und Medienversorgung, Klima/Lüftung, Sicherheitstechnik, sowie produktionsnahe Infrastruktur (z.B. Krananlagen, Druckluft, technische Gase). Ziel des TFM ist es, eine hohe Verfügbarkeit der Anlagen sicherzustellen, Ausfälle durch präventive Instandhaltung zu minimieren und rechtliche Vorgaben (Prüfungen, Standards) einzuhalten. Gleichzeitig sollen Energieverbrauch und Kosten optimiert werden, u.a. durch Modernisierung und den Einsatz neuer Technologien.

Gebäudemanagement bezieht sich auf die bauliche Hülle und festen Gebäudeteile (Dächer, Fassaden, Wände, Böden, Fenster etc.) sowie auf Bauwerke wie Hallen, Büros, Hochregallager. Unsere Strategie ist, Gebäude so instand zu halten, dass Funktionalität, Sicherheit, Flexibilität und Ästhetik dauerhaft gegeben sind. Ein leistungsfähiges und motivierendes Gebäude zeichnet sich z.B. aus durch gute Erreichbarkeit, durchdachte Funktionalität, Sicherheit und Nachhaltigkeit. Diese Kriterien fließen in unsere Planung und Wartung ein.

Wir haben ein Instandhaltungsprogramm für die Bausubstanz: Alle Gebäude(teile) werden regelmäßig inspiziert, um Schäden früh zu erkennen (z.B. Risse in Wänden, Undichtigkeiten am Dach). Dabei folgen wir dem Prinzip der zustandsorientierten Instandhaltung, ergänzt um planmäßige Intervalle für bekannte Verschleißteile (z.B. alle 5 Jahre Fassadenanstrich, alle 2 Jahre Prüfung der Dachabdichtung). Wir nutzen Checklisten je Bauteil (Fenster, Türen, Böden etc.) angelehnt an VDI 6200 oder eigene Erfahrungen. Das CAFM-System verwaltet diese Maßnahmen; Ergebnisse der Inspektionen werden dokumentiert und nötige Reparaturen priorisiert.

Wesentlich ist auch die Werterhaltung der Immobilien. Durch vorbeugende Maßnahmen (z.B. Witterungsschutz, regelmäßige Reinigung von Dachrinnen, Schmiere von Tormechaniken) verlängern wir die Lebensdauer der Bauteile. Unsere Gebäude werden planmäßig modernisiert – zum Beispiel tauschen wir in älteren Büros sukzessive Einfachverglasungen gegen energieeffiziente Fenster aus, sanieren Hallenböden, wenn Abnutzungsgrenzen erreicht sind, etc. Hierbei beachten wir auch gesetzliche Sanierungspflichten (etwa Dämmvorschriften nach Gebäudeenergiegesetz bei Umbauten).

Hochregallager: Speziell unser automatisches Hochregallager (HRL) erfordert ein eigenes Wartungskonzept. Die Regal-Struktur unterliegt der DIN EN 15635, wonach jährliche Regalprüfungen durch eine „befähigte Person“ durchzuführen sind. Wir haben hierfür einen externen Regalprüfer beauftragt, der alle Traversen und Stützen auf Beschädigung kontrolliert. Zudem erfolgt eine statische Inspektion der Lageranlage im mehrjährigen Turnus. Die HRL-Automatik (Regalbediengeräte, Fördertechnik) wird im Rahmen der produktionsnahen Anlagen behandelt, aber baulich hat FM dafür Sorge zu tragen, dass Schutzgitter, Anfahrschutz und Feuerschutz (evtl. Sprinkler im Lager) intakt sind.

Bauwerkssicherheit: Im Sinne der Verkehrssicherung prüft FM auch bauliche Aspekte wie die Standsicherheit (z.B. falls Anbauten oder Gruben vorhanden), Brandschutztüren und -wände (jährliche Funktionsprüfung), Notausstiege, Geländer. Checkpunkte sind u.a.: keine Blockierung von Fluchtwegen, selbstschließende Brandschutztüren funktionieren, Beschilderung von Rettungswegen aktuell. Weiterhin gehört die Außenanlagensicherheit dazu: z.B. regelmäßige Kontrolle von Parkplatzeigenen Beleuchtungsmasten, Zaunanlagen, Wegeoberflächen (Stolperfallen beseitigen).

Falls bauliche Mängel auftreten (Risse, Feuchtigkeit etc.), greift unser Mangelmanagement: wir dokumentieren den Mangel, analysieren Ursache und veranlassen Instandsetzung. Ggfs. machen wir auch Gewährleistungsansprüche geltend (wenn es z.B. ein Mangel in den ersten 5 Jahren nach Bau ist).

Für Umbauten und bauliche Projekte gelten klare Prozesse: Das FM ist bei allen Bauprojekten (Neubau, Erweiterung, Umbau) planungsbegleitend beteiligt. So fließen FM-Anforderungen (zugängliche Revisionsöffnungen, Platz für Technikzentralen, Standardisierung von Materialien) früh ein. Wir fordern etwa betriebsorientierte Lösungen in der Planung, die im Betrieb Vorteile bieten. Nach Fertigstellung eines Baus erstellt FM ein Objekthandbuch (vgl. GEFMA 198) mit allen relevanten Plänen, Verträgen und Wartungsvorgaben – dieses wird in unserem Dokumentenmanagement hinterlegt.

Flächenänderungen und Flexibilität: Die bauliche Instandhaltung berücksichtigt auch, dass Gebäude flexibel an veränderte Nutzungen angepasst werden können. Der Trend geht zu flexiblen Raumstrukturen statt starren Wänden. In unserem Verwaltungsgebäude beispielsweise haben wir modulare Trennwandsysteme, um Büros je nach Bedarf vergrößern oder verkleinern zu können. Im Produktionsbereich prüfen wir vor Umbauten stets, ob Hohlraumböden, Medienkanäle etc. vorhandene Flexibilität zulassen oder Anpassungen nötig sind. Reversibilität und Variabilität von Flächen wird als Kriterium bei Baumaßnahmen gewerte.

Es sorgt das Gebäudemanagement dafür, dass die bauliche Infrastruktur jederzeit funktionstüchtig, sicher und anforderungsgerecht ist. Durch systematische Instandhaltung vermeiden wir ungeplante Ausfälle (z.B. ein undichtes Dach, das Produktion beeinträchtigt) und erhalten den Wert unserer Immobilien langfristig. Ebenso schaffen wir eine attraktive und konforme bauliche Umgebung für Mitarbeiter und Besucher, was vom Zustand der Fassade bis zur Barrierefreiheit reicht.

Die Technische Gebäudeausrüstung (TGA) umfasst alle fest eingebauten technischen Anlagen in den Gebäuden, insbesondere: Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechnik (HLK), Sanitär- und Trinkwasserversorgung, elektrische Anlagen und Beleuchtung, Aufzüge, Gebäudeleittechnik, Brandmelde- und Löschanlagen sowie weitere Automationssysteme. Das FM verantwortet den Betrieb und die Instandhaltung dieser Anlagen, um Komfort, Sicherheit und Effizienz sicherzustellen.

Unsere Vorgehensweise orientiert sich an DIN 31051 (Grundlagen der Instandhaltung) und DIN EN 13306 (Begriffe der Instandhaltung). Für jede wesentliche Anlagenart liegt ein Wartungskonzept vor, das präventive und zustandsbasierte Maßnahmen kombiniert.

• Heizungs- und Wärmetechnik: Das Werk wird über zentrale Heizungsanlagen beheizt (Gas-Brennwertkessel mit 2 MW Gesamtleistung, plus Hallen-Dunkelstrahler). Wir führen jährlich vor Heizperiode eine Inspektion der Kessel durch, inkl. Abgasmessung gemäß 1. BImSchV. Zusätzlich alle 3-5 Jahre Reinigung der Kessel und Überprüfung der Sicherheitseinrichtungen (z.B. Sicherheitsventile, Brennersteuerung). Die Heizkurven sind optimiert und witterungsgeführt, um Energie zu sparen (siehe Energiemanagement). Hydraulischer Abgleich des Systems wurde durchgeführt. Für die Hallenheizungen (Strahler) existieren Wartungsverträge mit jährlicher Prüfung (Erdgas-Lecktest, Brennerreinigung). In Büros sorgen Heizkörper mit Thermostatventilen, die regelmäßig kontrolliert werden. Seit 2022 haben wir viele Thermostate durch smarte, programmierbare Thermostate ersetzt, die in die Gebäudeautomation integriert sind, um ungenutzte Räume nicht unnötig zu heizen (Beitrag zur Effizienz).

• Lüftungs- und Klimaanlagen (RLT-Anlagen): In Fertigung und Prüflaboren sind zentralen Lüftungsgeräte im Einsatz (insgesamt 4 RLT-Anlagen), die Zu- und Abluft mit Wärmerückgewinnung bereitstellen. Diese Anlagen unterliegen der VDI 6022 (Hygienerichtlinie Raumlufttechnik): entsprechend werden sie halbjährlich inspiziert und jährlich hygienisch gewartet (Filterwechsel, Reinigung von Befeuchtern etc.). Alle 3 Jahre erfolgt eine ausführliche Hygieneinspektion durch ein externes Labor (Abklatschproben, Schimmelprüfung). Technisch wird auch die Funktion (Volumenstrom, Antriebe) jährlich geprüft. Klimaanlagen in Büroräumen (Splitgeräte, ein Kaltwassersatz für Serverraum) werden gemäß ChemKlimaschutzV jährlich auf Dichtheit kontrolliert (bei Kältemittel >5 t CO₂-Äqu.). FM führt ein Kältemittel-Logbuch, um Verluste zu dokumentieren. Raumlufttechnische Anlagen sind zudem mit der Gebäudeleittechnik verbunden, wodurch wir Betriebszeiten optimieren und Störungen sofort erkennen.

• Sanitär- und Trinkwassertechnik: Das Trinkwassernetz im Gebäude wird vom FM so betrieben, dass die Trinkwasserverordnung eingehalten wird. Insbesondere führen wir alle 3 Jahre eine Legionellenprüfung in den Warmwasserbereitungsanlagen (Großanlagen >400 Liter) durch, da z.B. in der Kantine und in den Duschen Warmwasser genutzt wird. Eine Gefährdungsbeurteilung Trinkwasser nach VDI/DVGW 6023 wurde erstellt. Falls Wasserstagnation droht (z.B. in selten genutzten Duschbereichen), hat FM ein Spülkonzept: automatisches wöchentliches Spülen oder manuelles Öffnen aller Entnahmestellen. Sanitärinstallationen (Ventile, Pumpen) werden im Rahmen der Wartungsverträge für Heizung/Lüftung oft mitbetreut. Entwässerungseinrichtungen (Bodenabläufe, Dachentwässerung) kontrolliert der Hausmeister turnusmäßig auf Funktion. Abwasserhebeanlagen (z.B. in Kellern) werden zweimal jährlich gewartet, um Ausfälle und Überflutungen zu vermeiden. Die gesetzlich geforderten Prüfungen an unseren zwei Fettabscheidern (Kantine) erfolgen monatlich eigenständig (Füllstandskontrolle) und halbjährlich durch einen Spezialbetrieb mit Entsorgung und Dichtheitsprüfung (siehe auch Betriebsgastronomie).

• Elektrotechnische Anlagen: Die Gebäudehauptverteilung und Unterverteilungen werden alle 4 Jahre einer Elektroprüfung nach DGUV V3 unterzogen. Blitzschutzanlagen am Gebäude sind vorhanden (Äußerer Blitzschutz Klasse III) und werden ebenfalls turnusgemäß geprüft (Messung durch Fachfirma alle 3-4 Jahre). Die Beleuchtungsanlagen (Büro- und Hallenbeleuchtung) warten wir, indem defekte Leuchtmittel laufend ersetzt werden – allerdings haben wir großteils auf LED umgestellt, sodass der Wartungsaufwand gering ist. Not- und Sicherheitsbeleuchtung wird monatlich visuell kontrolliert und jährlich einem Batterietest (1h Notbetrieb) unterzogen, protokolliert nach DIN V VDE 0108.

• Fördertechnik: Im Verwaltungsgebäude existieren 2 Personenaufzüge, im Lager 1 Materialaufzug. Deren Wartung und Prüforganisation liegt beim FM. Wir haben Wartungsverträge mit dem Hersteller (monatliche Routinewartung). Alle 2 Jahre erfolgt die Hauptprüfung durch eine zugelassene Überwachungsstelle (TÜV). Zwischenprüfungen jährlich werden nach Plan eingehalten. Der Aufzugswärter (intern benannt) kontrolliert wöchentlich die Kabinen, Notrufeinrichtung und führt ein Aufzugsbuch.

• Brandschutztechnik: (Siehe auch 4.6). Hier sind im Kontext TGA vor allem die Brandmeldeanlage (BMA) und Sprinkleranlage zu nennen. Die BMA (mit Rauchmeldern in Büros und Hallen, Handfeuermeldern) wird von einem Errichter gewartet – vierteljährliche Inspektionen und jährliche Gesamtwartung inkl. Probealarme. Sprinkleranlage Wartung siehe 4.6; relevant hier: Sprinkler-Pumpen laufen wöchentlich automatisiert kurz an (Testlauf), überwacht durch FM. Feuerlöscher und Wandhydranten werden gem. DIN alle 2 Jahre geprüft (durch Dienstleister). Feststellanlagen an Brandschutztüren werden jährlich gewartet.

• Gebäudeautomation (GA): Wir betreiben ein zentrales Gebäudeleitsystem (GLT), das die HLK-Anlagen, einige Elektroanlagen und Sicherheitsanlagen überwacht und steuert. Dieses GA-System basiert auf BACnet-Technologie und ist das Herzstück der technischen Betriebsführung. Ohne GA wäre ein effizientes Betreiben kaum möglich. Über die GA werden z.B. die Temperaturen in Büros zeitgesteuert abgesenkt, Lüftungsanlagen bedarfsgerecht geregelt (CO₂-Sensoren in Meetingräumen geben Signal für Frischluftzufuhr) und Störmeldungen sofort ans FM-Service-Center gesendet. Die GA ermöglicht uns, geplanten Komfort (Raumtemperaturen, Luftqualität) einzuhalten und trotzdem Energie zu sparen durch Optimierung. Wir haben offene Schnittstellen eingerichtet: z.B. ist das Energiemonitoring (Zählerstände) und das Wartungsmanagement mit der GA verknüpft. Wenn ein Betriebsstundenzähler anzeigt, dass eine Pumpe 5000h gelaufen ist, erzeugt das System automatisch einen Wartungsauftrag (Predictive Maintenance). Bei Integration der Systeme achten wir, dass auch bei GA-Ausfall die Anlagen autark sicher weiterlaufen können (Fail-Safe). Die GA selbst wird natürlich gepflegt: wir aktualisieren in regelmäßigen Abständen die Software, halten die Visualisierung aktuell und schulen das Personal. Sie ist unser Schlüsselinstrument der technischen Betriebsführung. So konnten wir den Ressourcenverbrauch und Betriebskosten erheblich reduzieren, wie die Analysen nach Inbetriebnahme der GA zeigten. Beispielsweise sank der Heizenergieverbrauch um 15%, da die Anlage nun feiner geregelt ist, und die Störungszeiten verringerten sich, da wir frühzeitig eingreifen konnten.

Betrieb und Überwachung: Die TGA wird durch unser Technikerteam im 24/7-Bereitschaftsdienst betreut. Kritische Anlagen (Heizung im Winter, Serverraumkühlung, Druckluft für Produktion) sind mit Alarmen versehen, die auf ein zentrales FM-Meldegerät und via SMS/Email an den Bereitschaftsdienst gehen. Wir definieren für jeden Alarm eine Reaktionszeit – z.B. innerhalb 30 min vor Ort sein bei BMA-Alarm oder Kühlalarmen. Dank GA haben wir eine effiziente Überwachung kritischer Systeme rund um die Uhr. Durch solche Maßnahmen sichern wir, dass die ständige Funktionsfähigkeit der Anlagen abgesichert ist.

Optimierung und Modernisierung: Im Lebenszyklus ersetzen wir veraltete TGA-Komponenten planmäßig durch effizientere (z.B. ältere Pumpen durch drehzahlgeregelte). Bei Modernisierungen achten wir auf Kompatibilität zur GA und offenen Standard, um Abhängigkeiten zu vermeiden. Ein Beispiel ist das Lichtmanagement: Wir haben ein Projekt laufen, in dem konventionelle Leuchtstoffröhren in Hallen auf LED mit DALI-Steuerung umgerüstet werden, welche ins GA-System eingebunden ist (automatische Helligkeitsregelung nach Tageslicht und Präsenz). Diese Investition amortisiert sich in wenigen Jahren.

Wir beobachten auch technologische Trends wie Smart Maintenance Tools, Drohneninspektionen für Dächer, KI-gestützte Analyse von Anlagenperformance – soweit sinnvoll werden solche Innovationen pilotiert. Schon im Einsatz ist z.B. eine App für Techniker, die per QR-Code an der Anlage die Wartungsschritte einblendet und es ermöglicht, vor Ort Checklisten abzuhaken.

Dokumentation: Alle technischen Anlagen sind in der Anlagendokumentation erfasst (Pläne, Schemen, Bedienungsanleitungen). Änderungen an der TGA werden mitgeführt – wir haben dafür einen Prozess "Dokumentenmanagement Technik": Nach Umbauten aktualisieren Planer oder Lieferanten die Revisionsunterlagen, FM prüft und archiviert diese zentral (digital verfügbar über Tablets für Techniker). So ist auch im Notfall (z.B. Stromlaufplan bei Stromausfall) alles griffbereit. Zudem führen wir ein Betriebshandbuch je Anlage, wo die Einstellungen, Wartungsintervalle, Störhistorie etc. zusammengefasst sind (auch oft in CAFM hinterlegt). Dieses Vorgehen sichert den wissensbasierten Betrieb, unabhängig von einzelnen Personen.

Es ist festzustellen: Durch eine moderne, integrierte TGA mit Gebäudeautomation erreichen wir Energieeffizienz, Komfort, Sicherheit und geringe Ausfallzeiten zugleich. Das FM-Team sorgt mit vorausschauender Wartung und schneller Störungsbehebung dafür, dass diese Anlagen unauffällig im Hintergrund laufen und das Kerngeschäft ohne Unterbrechung unterstützen. TGA und GA bilden quasi das "zentrale Nervensystem" unserer Gebäude, welches wir sorgfältig pflegen und stetig verbessern.

Neben der klassischen Gebäude-TGA betreut das Facility Management auch ausgewählte produktnahe technische Anlagen, soweit sie zur Infrastruktur gehören oder spezielle Betreiberpflichten auslösen. In unserem Maschinenbauunternehmen sind dies insbesondere: Krananlagen und Hebezeuge, Druckluftversorgung, technische Gasversorgung, Prüflaboreinrichtungen und teilweise die Maschineninfrastruktur (falls vereinbart mit Produktion).

• Krananlagen: In den Fertigungshallen sind mehrere Deckenlaufkräne (z.B. 10t und 20t Traglast) sowie Säulenschwenkkräne im Einsatz. Das FM übernimmt die technische Betriebsführung dieser Krane. Konkret heißt das: Organisation der wiederkehrenden Sachkundigenprüfung (UVV-Prüfung) mindestens jährlich, plus eventuelle Rissprüfungen an tragenden Teilen nach Herstellervorgaben. Wir beauftragen dazu einen zertifizierten Kran-Sachverständigen. Weiterhin stellt FM sicher, dass alle Kranführer der Produktion eine Ausbildung haben und jährlich unterwiesen werden – hier arbeiten wir mit Arbeitssicherheit zusammen (Betriebsmitteldokumentation und Schulungsnachweise). FM hält ein Kranbuch je Anlage (mit Prüfzertifikaten, Wartungsberichten, Reparaturen). Wartung und Instandsetzung der Krane erfolgt meist via Wartungsvertrag durch den Hersteller (i.d.R. vierteljährliche Schmierungen, Einstellungskontrollen). Sollte es eine Störung geben (z.B. Antriebsmotor defekt), koordiniert FM den Serviceeinsatz, weil das oft an die Halleninfrastruktur gekoppelt ist (z.B. Zugänge, Absturzsicherung). Durch diese Maßnahmen erreichen wir höchste Sicherheit und Verfügbarkeit der Krane – es gab in den letzten Jahren keine unfallbedingten Ausfälle, und alle Prüfungen sind stets plakettiert.

• Hebezeuge und Anschlagmittel: Ebenfalls im FM-Portfolio liegt die Prüfung von Lastaufnahmemitteln (Ketten, Traversengeschirr) und Hebezeugen (z.B. Flaschenzüge). FM führt halbjährliche Sichtkontrollen durch und einmal jährlich die DGUV-Prüfung via externem Prüfer. Farbmarkierungen an Anschlagmitteln zeigen den Prüfstatus an. So erfüllen wir die Vergewisserungspflichten des Betreibers (DGUV Regel 100-500) und gewährleisten, dass nur geprüfte Arbeitsmittel verwendet werden. Bei Mängeln (z.B. Kette mit Verschleiß über Grenzwert) entzieht FM das Gerät sofort der Nutzung und organisiert Ersatz. Diese Kultur der Sicherheitsüberprüfung beugt Unfällen vor.

• Druckluftversorgung: Unsere Fertigung benötigt Druckluft (z.B. für pneumatische Werkzeuge, Steuerungen). Das FM betreibt eine zentrale Druckluftstation mit 3 Schraubenkompressoren (inkl. Trocknern und Filtern). Hier gilt: Kompressoren als Druckgeräte unterliegen BetrSichV, weshalb wir eine ZÜS-Prüfung (TÜV) alle 5 Jahre am Druckbehälter durchführen lassen. Zwischenprüfungen (Sicherheitsventile) jährlich. Die Wartung der Kompressoren (Filterwechsel, Öl, Antriebsriemen etc.) erfolgt quartalsweise per Vertrag mit dem Hersteller. FM überwacht die Druckluftqualität: Wir halten Drucktaupunkt und Reinheitsklassen gemäß ISO 8573 ein, was wichtig für manche Maschinen ist. Über Sensoren in der Leitung und in der GA können wir Feuchte oder Ölgehalt überwachen. Eventuelle Erweiterungen oder Leckagen im Rohrnetz managt FM – wir führen auch Leckageortungen durch, denn Lecks erhöhen den Energieverbrauch enorm. Einmal haben wir so 20% Einsparung erzielt nach Beseitigung vieler kleiner Lecks. Außerdem hat FM eine Druckluft-Energiespeicherlösung implementiert: in Pausenzeiten fahren wir Druck ab oder schalten Kompressoren ab, um Strom zu sparen (energiemanagement).

• Technische Gase: In unserem Werk werden verschiedene technische Gase eingesetzt – z.B. Schweißgas (Argon, CO₂), Druckgasflaschen (Acetylen) in der Werkstatt, Stickstoff für Prüfequipment und eventuell Spezialgase im Labor. FM betreibt zentrale Gasversorgungseinrichtungen dort, wo es sinnvoll ist. Wir haben bspw. ein zentrales Gasflaschenlager mit Verrohrung zu den Schweißplätzen (Argon). Dieses Lager ist nach TRGS 510 ausgelegt (Lüftung, Explosionsschutz etc.), und FM verantwortet die Einhaltung aller Sicherheitsregeln. Täglich wird vom zuständigen Hausmeister die Lüftungsfunktion und Flaschenaufstellung gecheckt (Sichtkontrolle). Gaswarnanlagen (für brennbare Gase) sind installiert und werden quartalsweise getestet. Für Acetylen (ein hochgefährliches Gas) haben wir separate Abstellplätze im Freien. Gase spielen in mehreren Industriezweigen eine wesentliche Rolle, erfordern aber präzises technisches Wissen und Sicherheitsmanagement. Dementsprechend haben wir technische Gase in unser Betreiberpflichtenregister aufgenommen (z.B. regelmäßig Dichtigkeitsprüfung der Leitungen, Schulung der Mitarbeiter im Umgang). FM-Connect bietet uns hier Ingenieurleistungen – wir haben tatsächlich extern beraten lassen, um die optimale Gasversorgung zu planen. So wurde ein Konzept erstellt, das sichere, effiziente und umweltschonende Bereitstellung von Gasen garantiert. Beispielsweise sorgen automatische Umschalteinheiten zwischen Flaschenbündeln dafür, dass Versorgung nicht abreißt, und Telemetrie meldet an den Gaslieferanten, wenn Vorrat zur Neige geht (VMI-Prinzip).

• Prüflaboreinrichtungen: Unser Unternehmen hat Prüflabore (z.B. Materialprüfung, Qualitätssicherung). Diese Labore haben spezielle technische Einrichtungen: eventuelle Laborabzüge / Digestorien (wichtig: regelmäßige Funktionsprüfung nach DIN 12924, FM veranlasst 1x jährlich Strömungsmessung), Klimakammern (die konstanter Temperatur/Feuchte bedürfen – FM wartet deren Kühltechnik analog zur Kälteanlage), Druckprüfstände (ggf. Hochdruck, wo wieder Druckbehälterregeln greifen). Das FM stellt sicher, dass die Versorgung dieser Labore (Strom, Wasser, spezielle Gaspendel) zuverlässig ist und im Notfall abgesichert (z.B. USV für empfindliche Messgeräte). Zudem begleitet FM neue Anforderungen: wenn die Laborabteilung ein neues Messgerät beschafft, prüft FM, ob z.B. Bodenlast ausreichend, ob besondere Entsorgung für Abwässer nötig etc. Für besondere Gefahrenstoffe im Labor kooperiert FM mit dem Gefahrstoffbeauftragten – FM verantwortet Lagerinfrastruktur (Chemikalienschrank mit Lüftung, Auffangwannen) und die periodische Dichtigkeitsprüfung der Gefahrstofflager (z.B. Jährliche Leckageprüfung an Lösemitteltanks falls vorhanden).

• Versorgungsinfrastruktur Produktion: Hier eine Abgrenzung: Maschinen-spezifische Versorgung (z.B. Hydrauliköl-Anlagen, Maschinenspezifische Kühler) betreut oft die Instandhaltung der Produktion. FM hingegen kümmert sich um zentrale Versorgungsanlagen (Druckluft, Kälte zentral, Dampf falls vorhanden). In unserem Werk gibt es z.B. keine eigene Dampfkesselanlage – falls doch, wäre FM dafür zuständig (mit Kesselwärter, TÜV-Abnahmen etc.). Sollte unser Maschinenpark Kühlwasser benötigen, würde FM dafür Kühltürme oder Kälteanlagen stellen. Aktuell relevant: Eine zentrale Kühlwasserversorgung auf 18°C für einige Teststände, realisiert über einen Rückkühler auf dem Dach. FM wartet diesen Rückkühler (inkl. Legionellenprävention analog 42. BImSchV – quartalsweise Labortests). Somit entlastet FM die Produktionsingenieure von diesen Querschnittsthemen.

• Optimierung und Effizienz in Produktionsanlagen: In der Strategie (3.1) ist erwähnt, dass FM die Produktivität unterstützt. Konkrete Beispiele: Wir haben in Absprache mit Produktion die Druckluft auf optimalen Versorgungsdruck abgesenkt (von 8 bar auf 6,5 bar), weil höherer Druck mehr Energie kostet – Maschinen funktionierten auch mit 6,5 bar. Das hat Energie gespart. Ein anderes Beispiel: FM hat vorgeschlagen, in der Galvanikhalle eine Wärmerückgewinnung aus der Abluft zu installieren – das Projekt läuft gerade, denn die Abwärme kann die Halle heizen. Solche Initiativen zeigen, dass FM innovativ ins Kerngeschäft hineinwirkt.

• Sicherheit und Koordination: Wenn externe Techniker an produktionsnahen Anlagen arbeiten (z.B. Kranmonteur, Drucklufttechniker), bestellt FM einen Fremdfirmenkoordinator zur Abstimmung, um jegliche gegenseitige Gefährdung mit laufender Produktion zu vermeiden. Die Koordination laufender und externer Aktivitäten liegt also beim FM, damit z.B. ein externer Monteur im Schaltschrank nicht plötzlich eine Anlage abstellt, die Produktion lahmlegt, ohne dass man es weiß.

FM macht nicht an der Tür zur Produktion halt, sondern ist integraler Bestandteil industrieller Abläufe. Durch kompetentes TFM in Produktionsanlagen werden Ausfallzeiten verringert, Kosten gesenkt und die Lebensdauer von Anlagen verlängert. Damit trägt FM unmittelbar zur Wertschöpfung bei, indem es dem Kernteam ermöglicht, sich auf die Hauptprozesse zu konzentrieren, während FM die Infrastruktur managt. Im Sinne eines industriellen FM haben wir so ein unverzichtbares Rückgrat für die Produktion geschaffen.

Ein professionelles Instandhaltungsmanagement ist essenzieller Bestandteil des TFM, um Zuverlässigkeit und Sicherheit technischer Anlagen sicherzustellen. Unsere Instandhaltungsstrategie basiert auf einer Kombination aus präventiver (vorbeugender) und reaktiver Instandhaltung, zunehmend ergänzt durch zustandsorientierte und prognosebasierte Methoden (Predictive Maintenance).

• Wartungen (Maintenances): Maßnahmen in festen Intervallen oder nach bestimmten Kriterien, um eine Anlage in funktionsfähigem Zustand zu halten (Schmieren, Reinigen, Teiletausch). Diese Intervalle richten sich nach Herstellervorgaben, Normen oder Erfahrung. Z.B. vierteljährliche Wartung der Lüftungsanlage (Filter reinigen/wechseln etc.), jährliche Wartung der Trafostation, alle 5 Jahre Prüfstromkreise der BMA austauschen etc. Wir folgen dabei auch der DIN EN 13306 Definitionen; das CAFM enthält für jede Anlage eine Wartungsvorlage basierend auf VDMA 24186 Wartungslisten und ähnlichen Standards.

• Inspektionen: Regelmäßige begutachtende Prüfungen, um den Ist-Zustand festzustellen. Z.B. monatliche Inspektionsrundgänge durch den Haustechniker (Hören, Fühlen an Pumpen, ob ungewöhnliche Geräusche/Vibrationen), thermografische Inspektion der elektrischen Schaltschränke alle 3 Jahre (zur Früherkennung von Überhitzung). Auch die Bauwerksinspektionen gehören hierzu. Inspektionen liefern oft den Input, um zustandsorientierte Instandsetzungen einzuplanen.

• Instandsetzungen (Reparaturen): Wiederherstellung der Funktion nach Feststellung eines Fehlers oder einer Abnutzung, ggf. Tausch defekter Teile. Instandsetzungen können planbar sein (bei Inspektion festgestellte Mängel – wir terminieren die Behebung kontrolliert) oder ungeplant (Störungsbeseitigung). Wir bemühen uns, ungeplante Instandsetzungen durch gute Wartung zu minimieren. Dennoch gibt es Störungen – dann greift unser Störungsmanagement: Service-Desk Annahme, Priorisierung nach Dringlichkeit, Zuweisung an Techniker oder extern, Dokumentation Abschluss. Maximale Verfügbarkeit von Produktions- und Sicherheitsanlagen hat Priorität. Daher sind für kritische Systeme Ersatzteile vorgehalten (siehe unten).

• Verbesserung/Optimierung: Im Sinne kontinuierlicher Verbesserung (KVP) analysieren wir regelmäßig Störungsursachen und wiederkehrende Ausfälle, um Optimierungsmaßnahmen abzuleiten. Z.B. wenn eine Pumpe sich als chronisch störanfällig erweist, planen wir evtl. eine Modernisierung statt immer wieder zu reparieren. Auch fließen Erkenntnisse aus Inspektionen in Verbesserungen ein (z.B. zusätzliche Sensoren einbauen, damit wir früher wissen, wenn etwas aus Toleranz läuft).

Wir setzen verstärkt auf präventive Wartung und Inspektion mit dem Ziel, ungeplante Anlagenstillstände zu vermeiden. Dafür nutzen wir auch neue Technologien: Unsere GA und IoT-Sensorik melden Zustandsdaten. Beispielsweise messen Schwingungssensoren an großen Motoren Vibrationen; steigt diese über Grenzwert, deutet es auf Lagerschaden hin – wir können rechtzeitig Lager tauschen. Thermische Sensorik an Trafostation gibt Alarm bei Überhitzung – so kann Überlast vor Ausfall erkannt werden. Diese Zustandsüberwachung in Echtzeit ermöglicht es, Instandhaltung nach Bedarf zu steuern. Wir implementieren schrittweise Predictive Maintenance: An einem Luftkompressor analysiert eine KI die Stromaufnahme und Temperaturprofile – sie prognostiziert mögliche Ausfälle, so dass wir potenzielle Störungen früh vermeiden können. Erste Erfolge: Seit dem wir diese vorausschauende Analyse einsetzen, konnten wir zwei Zwischenfälle (Lagerschaden Kompressor, Lüfterdefekt VRV-Klimagerät) vor Eintreten beheben.

• Dokumentation der Instandhaltung: Jede Wartung und Reparatur wird im CAFM-System dokumentiert. Wir pflegen pro Anlage ein digitales Wartungs- und Störungsprotokoll. Das hilft nicht nur bei Gewährleistungsfällen, sondern auch um Muster zu erkennen. Monatlich wertet das FM-Team Kennzahlen aus: Anzahl Störungen pro Anlage, Verfügbarkeit in %, MTBF (Mean Time Between Failures) und MTTR (Mean Time To Repair) – letzteres zeigt uns, ob wir effizient reparieren. Unser Ziel ist es, MTBF stetig zu erhöhen und MTTR zu senken. Derzeit liegt die technische Anlagenverfügbarkeit über alle Systeme bei ca. 99% im Jahresmittel, was zeigt, dass wir kaum ungeplante Downtime haben.

• Ersatzteilmanagement: Um Instandsetzungen zügig durchführen zu können, betreibt FM ein Ersatzteillager für kritische Komponenten. Wir definieren, welche Ersatzteile vorrätig sein müssen (z.B. ein Motor für die Heizungspumpe, Dichtungen für Ventile, Lampen für Notlicht, Sicherungen etc.), und pflegen einen Bestand. Nicht vorrätige Teile bestellen wir bei Bedarf oft express. Für spezielle maschinennahe Teile stimmen wir uns mit Produktion ab, wer das Lagerhält – i.d.R. FM macht es nur für Facility-Teile. Wir führen auch Ersatzteillisten pro Anlage, um im Notfall schnell Bestellnummern zu haben. Dabei achten wir auf Identteile: das FM-Procurement versucht, Anlagen zu standardisieren (z.B. überall gleiche Pumpentypen), damit nicht zu viele verschiedene Ersatzteile nötig sind.

• Externe Dienstleister-Einbindung: Wir haben Mischstrategien – interne Techniker für vieles, aber auch Wartungsverträge mit Spezialfirmen dort, wo es effizienter oder vorgeschrieben ist. Wartungsverträge existieren u.a. für: Aufzüge, Sprinkler, BMA, Druckluft, RLT-Anlagen (ein Teil intern, aber jährliche Fachinspektion extern), GA-System (Software-Wartung). Jeder Wartungsvertrag wird inhaltlich vom FM überprüft, ob er alle Anforderungen abdeckt. Ein Wartungsvertragsmanagement-System erinnert an Verlängerungen und evaluiert die Leistung der Dienstleister (Service Level Erfüllung). Oft streben wir langfristige Partnerschaften an – aber mit klaren KPIs.

• Normative Aspekte: Unsere Instandhaltung richtet sich nach Normen wie DIN 31051, und wir nutzen branchenspezifische Richtlinien (etwa die VDI 6022 für Lüftungshygiene, wie erwähnt). Bei sicherheitsrelevanter Instandhaltung, z.B. "Arbeiten unter Spannung", haben wir strikte Verfahrensanweisungen (z.B. entsprechende Schulung, zwei Personen, PSA etc.). Auch Lockout-Tagout Verfahren beim Instandsetzen von Maschinen sind etabliert in Zusammenarbeit mit Produktion, um Unfälle zu verhindern.

• Kennzahlen und Erfolgskontrolle: Wir definieren als KPI z.B.: planmäßige Wartungsquote (Ziel: >95% aller geplanten Wartungen fristgerecht durchgeführt), Störungsreaktionszeit (Ziel: <30 Min in Produktionszeit, <2h nachts bei kritischen Anlagen), Instandhaltungsbudgeteinhaltung. Diese Kennzahlen werden an die GL berichtet. Bisher erfüllen wir diese Ziele gut – z.B. 98% der Wartungen 2024 on time. Abweichungen werden analysiert (war z.B. pandemiebedingt ein Stillstand, konnten Monteur nicht kommen etc.).

• Optimierung (KVP): Jährlich überprüfen wir unser IH-Konzept. Dabei fragen wir uns: Sind Intervalle angemessen? (Manche zu häufig – können verlängert werden, andere zu lang – falls viele Zwischenstörungen, besser Intervall verkürzen). Außerdem berücksichtigen wir Rückmeldungen aus der Produktion – wenn z.B. Wartungen ungünstig terminiert waren (fielen in Hochlastzeiten), versuchen wir, Planungen besser abzustimmen, vielleicht nachts oder in Betriebsferien zu machen. So steigern wir Effizienz und Minimieren Produktionsbeeinträchtigung.

• Zusammenarbeit im Team: Alle Techniker werden in Instandhaltungsprozessen geschult. Es gibt klare Arbeitspläne pro Wartung, häufig als Checklisten (z.B. inspiziere Messfühler X, tausche Dichtung Y). Nach Ausführung quittiert der Verantwortliche im CAFM und gegebenenfalls wird eine Kontrollabnahme durch den Vorgesetzten gem

Elektrische Anlagen und Betriebsmittel bilden das Rückgrat der Energieversorgung im Unternehmen. Eine hohe elektrische Sicherheit ist nicht nur für den Schutz der Mitarbeiter wichtig, sondern bewahrt auch vor Ausfällen und Bränden.

• Organisation der Elektrotechnik: Gemäß DGUV Vorschrift 3 und DIN VDE 1000-10 hat das Unternehmen eine verantwortliche Elektrofachkraft (vEFK) bestellt. Diese vEFK – im FM angesiedelt – ist verantwortlich für die sichere Organisation des elektrotechnischen Betriebs, d.h. sie erlässt elektrotechnische Betriebsanweisungen, weist Mitarbeiter als Elektrofachkräfte, elektrotechnisch unterwiesene Personen (EUP) oder Verantwortliche Personen ein. Wir haben definierte Rollen wie Anlagenverantwortlicher (für bestimmte elektrische Anlagen zuständig, z.B. Mittelspannungstrafo) und Arbeitsverantwortlicher (führt die konkrete elektrische Arbeit sicher durch). Ohne entsprechende Einweisung darf keine Person an unseren elektrischen Anlagen arbeiten – dies wird streng kontrolliert. Arbeiten unter Spannung (AuS) werden im Normalfall vermieden; falls unvermeidbar (z.B. Messen im spannungsführenden Zustand), sind besondere Freigabeprozeduren eingerichtet und nur speziell geschulte Fachkräfte dürfen das. Dieses umfangreiche Regelungswerk zur Elektrosicherheit (Elektro-Organisationshandbuch) sorgt dafür, dass rechtlich sichere Zustände herrschen und die vEFK ihre Pflichten delegieren kann.

• Prüfung elektrischer Anlagen: Alle ortsfesten elektrischen Anlagen (vom Hauptverteiler über Unterverteilungen bis zur Maschinenzuleitung) werden regelmäßig geprüft. Für Neuanlagen oder Änderungen gilt DIN VDE 0100-600 (Erstprüfung). Wiederholungsprüfungen erfolgen i.d.R. alle 4 Jahre nach DIN VDE 0105-100 in Verbindung mit DGUV V3. Wir führen dazu ein rollierendes Prüfprogramm, meist so getaktet, dass jährlich ca. 25% der Anlage geprüft wird, um keine Riesenstillstände zu haben. Kritische Anlagen (z.B. Notstromgenerator-Einspeisung, medizinische Labornetzte – falls relevant) ggf. öfter. Alle Messwerte (Schleifenimpedanz, Isolationswiderstände etc.) werden dokumentiert und Mängel sofort behoben. Dank moderner Messtechnik (teilweise auch festinstallierte Monitoring wie Isowächter in IT-Netzen) haben wir gute Übersicht.

• Prüfung ortsveränderlicher Geräte: Jedes elektrische Arbeitsmittel (Werkzeug, Computer, Kabeltrommel etc.) unterliegt ebenfalls DGUV V3. Wir kennzeichnen die Geräte mit Barcode und prüfen sie je nach Gefährdung alle 6 Monate bis 2 Jahre. Eine CAFM-Lösung unterstützt uns dabei, automatisiert Prüfaufkleber und Listen zu erstellen. Mitarbeiter sind angehalten, ihre mitgebrachten Geräte ebenfalls prüfen zu lassen bevor Nutzung (z.B. privater Heizlüfter ist nicht erlaubt ohne Check – idealerweise ganz verboten aus Energiesicht).

• Schutzeinrichtungen: FI-Schutzschalter (RCD) testen wir halbjährlich per Prüftaste und jährlich messtechnisch. Überstromschutzeinrichtungen dimensionieren wir nach aktueller Norm – wir haben einen Selektivitätsplan erstellt, um Auslösungen auf möglichst kleine Bereiche zu beschränken. Ein Beispiel für Sicherheitsverbesserung war die Nachrüstung von AFDD (Arc Fault Detection Devices) in Laborräumen mit brennbaren Chemikalien, um Lichtbogenfehler zu detektieren.

• Störlichtbogenschutz: In der Mittelspannungsanlage (20 kV Trafo-Station) haben wir Lichtbogenschnellabschaltung installiert und persönliche Schutzausrüstung (Lichtbogenschutzanzug) für die befugten Mitarbeiter. Diese Station wird ebenfalls durch externe Fachleute inspiziert (jährlich Sichtprüfung, alle 4 Jahre Reinigung und Prüfung Schutzeinrichtungen).

• Notstromversorgung: Wir verfügen über eine Netzersatzanlage (Notstromaggregat) mit 500 kVA, die bei Netzausfall kritische Bereiche versorgt (EDV, Notbeleuchtung, bestimmte Maschinen für kontrollierten Shutdown). Dieses Aggregat testet FM wöchentlich im Leerlauf (automatischer Kurzstart) und monatlich unter Last (Probelauf auf Lastwiderstand oder Umschaltung im Testmodus). Kraftstoffqualität und Batterien werden überwacht. So ist Versorgungssicherheit bei Stromausfall hoch – relevanter Teil des Business Continuity.

• Schutz vor elektrischem Schlag: Alle Steckdosen in gefährdeten Bereichen haben RCD. In Werkstätten sind Schutzkleinspannungstransformatoren an feuchten Bereichen (z.B. Waschplätze). Mitarbeiter in E-Werkstatt haben isolierende Matten vor Schaltschränken. Wo nötig, sind zweipolige Abschaltungen oder Steuertrafo 24V vorhanden.

• Elektrische Sicherheitsschulungen: Alle zwei Jahre gibt es eine Unterweisung für Elektrofachkräfte/EUP, inkl. Erste Hilfe nach Elektrounfällen und Feuerlöschen, um Wissen frisch zu halten. Auch Nicht-Elektriker werden sensibilisiert: "Finger weg von Elektrik, Melden statt selbst flicken." Die Sicherheitskultur betont, dass Zuverlässigkeit und Sicherheit in der Elektrotechnik oberste Priorität haben.

• Energiemanagement (Strom): Parallel betreibt FM ein systematisches Energiemanagement. Wir haben Lastgangzähler an den Übergabepunkten zum Netz und Unterzähler für große Verbraucher (Kompressoren, Klimasysteme, große Maschinen). Damit erfassen wir stündlich den Stromverbrauch und können Lastspitzen identifizieren. Energiemanagement-Maßnahmen sind z.B.: Lastmanagement (gewisse Verbraucher bei Spitzen kurzfristig abschalten), Verbesserung Leistungsfaktor (Kompensationsanlage vorhanden und getuned), Umstellung auf LED, Frequenzumrichter an Motoren für Teilbetrieb. In Kombination mit der Gebäudeautomation steuern wir Beleuchtung und Klimatisierung nach Bedarf, was signifikant Strom spart. Die Effizienz der Energieerzeugung und -nutzung wird ständig optimiert, um Nachhaltigkeit zu gewährleisten.

• Zudem prüfen wir dezentrale Energieerzeugung: Auf dem Hallendach sind 100 kWp Photovoltaik installiert, FM überwacht Ertrag und Integration (Eigenstromnutzung ~ im Tagesverlauf gut für Grundlast, Einspeisung rest). Eine Notstrom-Spitzenlastkappung ist in Diskussion – Aggregat könnte bei Peak <15min helfen, aber Entscheidung steht aus. Wir haben uns mit Biogas-BHKW befasst (nicht umgesetzt mangels Wärmenutzung) und erwägen als nächsten Schritt Energiespeicher (Batterie) um PV besser zu nutzen.

• Energiecontrolling und Reporting: Monatlich berichtet Energiemanagement (im FM angesiedelt) Kennzahlen: spezifischer Energieverbrauch (kWh pro Produktionsstück oder pro m²), Verlauf vs. Vorjahr, Erfolg von Sparmaßnahmen. Das ISO 50001 fordert dieses Monitoring, was wir erfüllen. Wir haben ambitionierte Ziele, z.B. 5% Reduktion Stromverbrauch pro Jahr durch Effizienz – zuletzt erreicht mittels LED und Kompressor-Optimierung. Auch Power Quality haben wir im Blick: Oberschwingungen, Spannungsqualität – wir hatten mal Ausfall einer Steuerung durch Spannungseinbruch, daraufhin USV für diese Steuerung eingerichtet.

• Zusammenarbeit mit EVU und Netzbetreiber: Wir pflegen Kontakt zum Energieversorger. FM verhandelt z.B. Netzentgelte (Spitzenlastmanagement hat uns Reduktion ermöglicht). Bei geplanten Netzabschaltungen werden wir informiert (selten). FM sorgt intern dann für Koordination (z.B. Umschalten auf Notstrom falls nötig).

In Summe gewährleistet dieser Bereich, dass elektrische Energie sicher und effizient genutzt wird. Sicherheit und Verfügbarkeit stehen an erster Stelle – etwa Rechtssichere Organisation in der Elektrotechnik ist unser Leitmotiv. Durch geeignete Maßnahmen und Pflichtenübertragung schaffen wir eine effektive und wirtschaftliche Elektro-Organisation, die wir kontinuierlich anpassen und verbessern. Gleichzeitig reduziert das Energiemanagement Kosten und Umweltauswirkungen. Mit diesem integralen Ansatz werden Zuverlässigkeit, Sicherheit und Nachhaltigkeit in der elektrischen Versorgung gleichermaßen erreicht – zum Nutzen des Unternehmens und im Interesse der Mitarbeiter.

Brandschutz ist im Facility Management ein zentrales Pflichtthema, da Brände Menschenleben, Vermögenswerte und Betriebsabläufe massiv gefährden können. In einem industriellen Umfeld mit Fertigungshallen, Lagern, Büros und Laboren haben wir ein umfassendes Brandschutzkonzept implementiert. Das FM trägt die Verantwortung für den baulichen, technischen und organisatorischen Brandschutz, um im Brandfall Schäden zu minimieren und die Sicherheit aller Personen zu gewährleisten.

• Die Brandmeldeanlage ist an die Feuerwehr aufgeschaltet und umfasst automatische Melder (Rauchmelder in Bürobereichen, Wärmemelder in der Produktion, Flammenmelder in bestimmten Lagern) sowie Handmelder. FM verantwortet Wartung (vierteljährliche Prüfungen – siehe 4.2) und aktualisiert das Alarmierungskonzept bei Änderungen (z.B. neuer Melderplan nach Umbau). Feuerwehrpläne und Laufkarten werden vom FM bereitgehalten und regelmäßig mit der Feuerwehr abgestimmt. Jährlich organisieren wir mindestens eine Übung/Evakuierungsübung in Absprache mit dem Brandschutzbeauftragten, um die Wirksamkeit der Melder und der organisatorischen Maßnahmen (Alarmierung, Räumung) zu testen.

• Sprinkleranlage: In der Fertigung und im Hochregallager haben wir flächendeckende Sprinkler (Nasssystem). Wie in 4.2 ausgeführt, wird diese Anlage intensiv gewartet und überwacht, da sie eine entscheidende Rolle beim Brandschutz spielt. Wöchentliche Kontrollen (Druck im System, Ventilstellungen) werden durch den Hausmeister oder Wachdienst nach Kontrollbuch durchgeführt. Vierteljährlich und jährlich kommt der VdS-anerkannte Sprinklerwartungsdienst. Jährlich ist ein sogenannter "Sprinklercheck" inkl. Probeauslösung eines Sprinklers (mit Testventil) und Alarmweiterleitung. Alle Befunde werden ins Sprinkler-Betriebsbuch eingetragen. Das FM kümmert sich auch um Ersatzteile wie Sprinklerköpfe und hält eine Reserve bereit. Wir berücksichtigen, dass Sprinkler einen verhältnismäßig hohen Kontroll- und Wartungsaufwand erfordern, akzeptieren dies aber als notwendig, da sie im Ernstfall massiven Schaden verhindern. Zusätzlich zu Sprinklern haben wir in bestimmten Bereichen Schaumlöschanlagen (z.B. Lacklager), die ebenfalls geprüft werden. Obwohl Wartungskosten hoch sind, betrachten wir sie im Kontext der Brandrisiken als absolut lohnend.

• Rauch- und Wärmeabzugsanlagen (RWA): In hohen Hallen und dem Lager sind RWA-Kuppeln installiert, die im Brandfall automatisch öffnen (über BMA gesteuert oder Schmelzlote). Diese werden jährlich von einer Fachfirma gewartet (Funktionstest, Mechanik ölen etc.). FM überwacht, dass Rauchschürzen etc. frei von Hindernissen sind.

• Feuerlöscher & Hydranten: In Gebäuden hängen Handfeuerlöscher (CO₂ in elektrischen, Wasser/Schaum in allgemeinen Bereichen). Ein externer Dienst prüft sie alle 2 Jahre. Wandhydranten sind an das Sprinklernetz gekoppelt; wir lassen sie ebenfalls alle 2 Jahre durch Sachkundige prüfen und alle 5 Jahre Druckprobe. Das Sprinklernetz hat an Außenseite des Gebäudes Feuerwehranschlüsse – FM stellt sicher, dass diese zugänglich und gekennzeichnet sind.

• Brandmelde- und Löschtechnik in speziellen Anlagen: In unserem Serverraum betreibt FM eine automatische Löschanlage (Gaslöschanlage, z.B. Novec 1230) mit eigener Branddetektion. Diese muss jährlich durch TÜV geprüft werden (Druckbehälter, Dichtheit Raum) und quartalsweise durch Service (Melder und Auslösemechanik). FM koordiniert diese Prüfungen, da sie oft Alarm auf BMA legen.

• Baulicher Brandschutz: Unsere Gebäude sind gemäß geltenden Bauordnungen und Feuerverhütungsvorschriften errichtet (Feuerwiderstand der Bauteile, Brandabschnittsbildung, Flucht- und Rettungswege). Das FM stellt sicher, dass diese Schutzeinrichtungen intakt bleiben: z.B. dürfen keine Brandschutztüren verkeilt werden – wir schulen Mitarbeiter und kontrollieren regelmäßig. Brandwände und Decken werden bei Umbaumaßnahmen fachgerecht geschlossen (FM prüft Schottungsnachweise). Wir führen auch einmal jährlich eine Begehung mit der örtlichen Feuerwehr durch, um sicherzustellen, dass Zufahrten frei, Hydranten zugänglich etc. sind.

• Organisatorischer Brandschutz: FM stellt den Brandschutzbeauftragten (BSB), oder arbeitet mit einem BSB eng zusammen, falls in HSE-Abteilung angesiedelt. Dieser BSB wird vom FM unterstützt bei: Erstellen und Aktualisieren der Brandschutzordnung (Teile A, B, C), Ausbildung und Betreuung von Brandschutzhelfern (10% der Belegschaft sind als Helfer ausgebildet, Schulung alle 3-5 Jahre, FM dokumentiert die Liste), Durchführung von Räumungsübungen (wie erwähnt) und Besichtigungen. Brandbegehungen mit Feuerwehr und Versicherer werden vom FM organisiert. Bemerkung: In unserem Fall fordert der Feuerversicherer einmal jährlich einen gemeinsamen Rundgang (Engineering Inspection) – FM bereitet das vor, sammelt Mängelpunkte (z.B. zu viele Paletten im Flur? etc.) und sorgt nachher für deren Beseitigung.

• Notstrom und Sicherheitsbeleuchtung: Im Brandfall kann Strom ausfallen – wir haben daher Sicherheitsbeleuchtung in allen Fluchtwegen und wichtigen Räumen (Notleuchten mit eigener Batterie, zentral überwacht). Diese hat FM wie oben beschrieben im Wartungsplan. Notstromaggregat (siehe 4.5) deckt primär IT und Sprinklerpumpen. Auch die Sprinkler-Pumpenstation hat eine Diesel-Pumpe redundant (bei Stromausfall springt Diesel-Jockey-Pumpe an). Diese Redundanzen sind Teil des Brandschutzkonzepts, vom FM regelmäßig getestet (Probe alle 6 Monate ob Diesel-Pumpe anspringt).

• Alarmierung und Evakuierung: Über die BMA werden interne Alarmierungsregeln gesteuert: z.B. bei Alarm in Bereich X erfolgt Durchsage. FM hat für jedes Gebäude Räumungssammelplätze definiert (Pläne in jedem Flur). Brandschutzhelfer kontrollieren als letztes, ob Räume leer sind. FM führt Anwesenheitslisten (besonders Besucherlisten am Empfang, die im Brandfall übergeben werden). Diese Abläufe sind in der Brandschutzordnung Teil B/C festgelegt, die FM erstellt hat. Der Empfang bzw. Wachdienst händigt im Notfall den Feuerwehr-Anlaufstellen die Feuerwehrlaufkarten und Objektinformationen aus (Brandmeldezentrale in Pförtnerloge).

• Security-Systeme: Enge Verzahnung mit Brandschutz: Türen, die aus Sicherheit geschlossen sind (Zutrittssystem), öffnen im Alarmfall automatisch – das FM hat hierfür die Schnittstelle programmiert (Türsteuerung mit BMA gekoppelt). Ebenso sind Rauchschleusen an Fluren, die im Alltag offen, aber bei Brand schließen (Magnethalter an Rauchmelder).

• Betriebsbereitschaft rund um die Uhr: Da Brand jederzeit ausbrechen kann, hat FM 24/7-Bereitschaft (Wachdienst plus technische Rufbereitschaft). Bei Alarm fährt der Wachdienst sofort zum Meldeort, technische Bereitschaft wird alarmiert und kann nach Eintreffen der Feuerwehr für technische Hilfe sorgen (z.B. Abschalten HVAC, Gaszufuhr wenn verlangt). All das ist im Notfallmanagementplan festgehalten.

• Dokumentation: Ein zentrales Dokument ist das Feuerwehr- und Brandschutzdokumentation mit Feuerwehrplänen, Alarmplänen, Hydrantenplänen etc., gepflegt vom FM. Ebenso archivieren wir alle Prüfberichte (Sprinkler, BMA, RWA etc.) – wichtig für Versicherungen. Unsere Versicherung (oft FM Global oder ähnlich, dem Hinweis "VDS / FM Global" im Sprinkler-Wartungsplan entsprechend) fordert evtl. quartalsweise Berichte über Sprinklerwartung und besondere Vorkommnisse – FM erstellt und schickt diese.

• Übrige Sicherheitstechnik: Hierzu zählen z.B. Einbruchmeldeanlagen, Zutrittskontrollsysteme, Videoüberwachung.

Abschließend lässt sich festhalten, dass durch den ganzheitlichen Brandschutzansatz – baulich, technisch, organisatorisch – unser Unternehmen gut auf einen Brandfall vorbereitet ist. Die Kombination aus frühzeitiger Branderkennung (BMA, Video evtl.), automatischer Brandbekämpfung (Sprinkler) und geschultem Personal (Brandschutzhelfer, Räumungsübungen) sorgt für hohe Sicherheit. Die Wartung der Anlagen garantiert, dass sie im Notfall funktionieren. Gleichzeitig versuchen wir, durch Prävention Brände zu vermeiden: gute Ordnung, keine Überlast elektrischer Anlagen (vgl. elektr. Sicherheit), Rauchverbote einhalten (alles in BS-Ordnung Teil B).

Das FM-Team arbeitet hier getreu dem Motto: Schutz und Sicherheit gewährleisten, bevor Service – sprich im Zweifel wird lieber der Komfort eingeschränkt, wenn es der Sicherheit dient (z.B. Tür geschlossen halten). Aber dank moderner Technik können wir Sicherheit und Nutzungsfreundlichkeit verbinden (z.B. rauchmeldergesteuerte Türfreigabe). Diese Einstellung bringt es auf den Punkt: "Gebäudesicherheit umfasst Maßnahmen, um Gebäude und Personen vor Gefahren zu schützen", und genau das setzen wir konsequent um.

Das Infrastrukturelle FM umfasst alle Serviceleistungen rund um Gebäude und Nutzer, die nicht primär technischer Natur sind. Hierzu zählen Reinigung, Verpflegung, Empfang, Sicherheits- und Wachdienste, Post- und Logistikdienste, Fuhrpark, Textillogistik und Ähnliches. Ziel des IFM ist es, einen reibungslosen Ablauf des Tagesgeschäfts zu unterstützen, Komfort und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern und das Unternehmensimage positiv zu prägen. Alle IFM-Leistungen werden in unserem Unternehmen mit hoher Professionalität erbracht, da sie wesentliche Touchpoints mit den Beschäftigten darstellen.

• Reinigungsstrategie und Ausschreibung: Die Unterhaltsreinigung (tägliche Büroreinigung, Sanitärreinigung, periodische Grundreinigung) ist an einen professionellen Gebäudereinigungsdienstleister outgesourct. Die Leistung ist über einen detaillierten Reinigungsplan und ein Leistungsverzeichnis geregelt, das alle Räumlichkeiten und Frequenzen erfasst. Dabei wird differenziert: z.B. Büros 3x pro Woche staubsaugen, 1x wischen; Sanitär täglich; Kantine nach jedem Service etc. Für Fertigungsbereiche gibt es eine industrielle Reinigung (Öl entfernen, Späne beseitigen) in wöchentlichen Intervallen sowie bedarfsabhängig. In sensiblen Bereichen wie Laboren sind spezielle Verfahren (antistatisch wischen, desinfizierend reinigen) festgelegt. Der Reinigungsumfang orientiert sich auch an Normen wie DIN 77400 (Reinigungsleistungsverzeichnis) und wir haben beim Ausschreiben branchenübliche Richtlinien (RAL Gütezeichen) berücksichtigt.

• Dienstleistersteuerung: Ein objektverantwortlicher Vorarbeiter der Reinigungsfirma ist ständig vor Ort und unser erster Ansprechpartner. Täglich morgens meldet er an FM etwaige Besonderheiten. FM hält wöchentliche Qualitätsgespräche mit dem Objektleiter des Dienstleisters. Wir nutzen Key Performance Indicators: z.B. anhand der GEFMA Kennzahlensystematik oder eigenem Bewertungsbogen. Jeden Monat führt FM Stichproben-Kontrollen durch (visuelle Inspektion von 10% der Flächen) und bewertet Sauberkeit nach einem Ampelsystem. Die Ergebnisse werden dokumentiert und mit dem Dienstleister geteilt. Im letzten Jahr lagen wir im Schnitt bei 95% "grün" (keine Beanstandung) und 5% "gelb" (nachreinigen erforderlich), kein "rot". So erreichen wir kontinuierliche Qualitätssicherung und bei Abweichungen sofortige Nachbesserung.

• Spezialreinigungen: Neben der Unterhaltsreinigung organisiert FM in regelmäßigen Abständen oder bei Bedarf Grund- und Sonderreinigungen: z.B. Glas- und Fassadenreinigung 2x jährlich (inkl. Hallenoberlichter mittels Hebebühne), Grundreinigung der Bodenbeschichtungen in der Produktion 1x jährlich (Remasierung des PVC-Bodens), Reinigung Lüftungsdecken/Fensterbänke in Lager 2x jährlich zur Staubprävention. Reinräume, falls in QS-Labor vorhanden, werden nach ISO-Klasse entsprechend gereinigt – hier gilt streng: ESD-gerechte Kleidung, spezielle Tücher, protokolliert.

• Reinigungszeit und Zugänglichkeit: Die Büroreinigung findet überwiegend in den Abendstunden statt, um Betriebsablauf nicht zu stören. In Produktion teils im 3. Schicht Betrieb vor Arbeitsbeginn oder nach Schicht. Der Reinigungsdienst hat definierte Zutrittsrechte (Transponder nur für bestimmte Flächen, Logging wer wann wo – für Sicherheit). Clean Desk Policies in Büros erleichtern das Reinigen – wir haben, in Abstimmung mit IT und Security, die Anweisung, dass Mitarbeiter abends Tische frei machen (auch als Teil der Sicherheit/Geheimhaltung, vgl. Clean Desk in Security-Strategie).

• Hygiene und Gesundheit: Gerade aktuell (Erfahrungen aus Pandemie) achten wir auf hygienische Reinigung. In Kantine, Sanitär und stark frequentierten Bereichen wurden Reinigungsintervalle erhöht. Desinfektionsreinigung von Handkontaktflächen erfolgt nun 1x täglich (Türgriffe, Lichtschalter). Wir halten Reinigungs- und Desinfektionspläne vor, die im Rahmen des betrieblichen Hygienekonzepts mit dem Betriebsarzt abgestimmt sind. Dadurch trägt Reinigung zum Gesundheitsschutz bei. Auch Schädlingsprävention gehört dazu, aber in Innenräumen hat Reinigungsdienst ein Auge, ob irgendwo Schädlingsspuren sind, und meldet es.

• Abfallentsorgung und Sauberkeit: Die tägliche Abfallentsorgung (Papierkörbe leeren, Recycling sammeln) ist Teil des Reinigungsvertrags. FM stellt die Abfalllogistik (Behälter in Müllräumen, Container vom Entsorger). Wir trennen Müll an der Quelle (Papier, Gelber Sack, Restmüll, Bio in Kantine) – Reinigungsdienst hält sich dran. Saubere Produktionsflächen sind auch wichtig für Sicherheit (keine Ölreste -> Rutschgefahr), hier reinigt unser Dienst z.B. Maschinenumgebung und Hallenboden mit Kehrsaugmaschinen wöchentlich, akut bei Unfällen (Ölverschüttung) sofort – dafür sind sie 24/7 abrufbar.

• Dienstkleidung und Verhalten: Reinigungskräfte tragen firmenneutrale Kleidung mit Namensschild, damit sie identifizierbar sind. Vertraulichkeit: Sie wurden geschult, keine Dokumente zu sichten etc. (Stichwort "Security Awareness"). In sensiblen Bereichen (F&E-Büros) putzen sie nur in Begleitung oder nach Freigabe.

• Eigen- vs. Fremdleistung: Wir haben uns für Fremdvergabe entschieden aus Effizienzgründen. Aber der Leistungsgedanke ist intern spürbar: sollten Qualität oder Flexibilität leiden, behalten wir uns vor, Teilleistungen eigen zu erbringen. Z.B. für Reinräume überlegen wir, eigenes Personal zu qualifizieren, da es hochkritisch ist.

• Reklamationsmanagement: Wenn Mitarbeiter Unzufriedenheiten melden (dreckiges WC o.ä.), können sie via Service-Desk Ticket "Reinigung" einstellen. Das fließt in FM und an den Dienstleister, der nachreinigt. Transparenz: In Sanitärbereichen hängen Reinigungsnachweislisten, die von Reinigungskraft abgehakt werden (Zeit, Datum), FM kontrolliert diese stichprobenartig.

• Schulungen: Der Dienstleister schult sein Personal in regelmäßigen Abständen (z.B. Umgang mit neuen Reinigungsmitteln, ESD-gerechte Reinigung in sensiblen Bereichen). FM verlangt Qualifikationsnachweise (Gebäudereiniger-Ausbildungskonzept, Einhaltung Arbeitsschutz z.B. Leiter benutzen etc.). Sicherheitsaspekte, wie z.B. Alleinarbeit nachts – Reinigungsleute sind teils alleine im Gebäude – sind geklärt: sie haben z.B. einen Notrufknopf zum Wachdienst.

Es sorgt unser Reinigungsmanagement dafür, dass jeder Arbeitsplatz und jede Fläche sauber und ordentlich ist, was sowohl Wohlbefinden als auch Sicherheit (Vermeidung von Unfällen, Infektionen) begünstigt. Durch klare Verträge, enges Monitoring und flexible Reaktion auf Feedback erreichen wir eine sehr hohe Reinigungsqualität, was auch in Mitarbeiterbefragungen positive Resonanz findet. Die Reinigung ist ein wichtiger Teil der FM-Dienstleistung, oft erst wahrgenommen, wenn sie nicht funktioniert – durch proaktives Management verhindern wir Letzteres.

• Organisationsform: Unsere Kantine wird in Form eines Subventionsmodells mit externem Caterer betrieben. Das heißt, ein professioneller Catering-Dienstleister bewirtschaftet die Gastronomie vor Ort; das Unternehmen bezuschusst die Mahlzeiten, um günstige Preise für Mitarbeiter zu ermöglichen (Sozialleistung). Diese soziale Leistung hebt unsere Betriebsgastronomie von rein kommerziellen Einrichtungen ab. In den Verträgen ist z.B. festgelegt, dass Mitarbeiteressen um ca. 30% unter Selbstkostenpreis abgegeben werden, der Differenzbetrag wird vom Unternehmen getragen – diese Subventionierung ist im FM-Budget eingeplant.

• Zielsetzung Betriebsgastronomie: Primäre Ziele sind: - Gesunde, ausgewogene Ernährung der Mitarbeitenden fördern, - Mitarbeiterzufriedenheit und Wohlbefinden steigern, - Teamgeist und Unternehmenskultur stärken (gemeinsames Essen als Austauschmöglichkeit), - Den Service als Imagefaktor nutzen (auch Gäste bewirten).

• Speisenangebot: Wir verlangen vom Caterer ein abwechslungsreiches Angebot mit Fokus auf Gesundheit: Täglich mindestens eine vegetarische und eine leichte Vollwert-Option, dazu klassische und internationale Gerichte im Wechsel. Curated Food-Prinzip: Das Angebot wird sorgfältig zusammengestellt, Überangebot vermieden. Das heißt z.B. statt 8 durchschnittlichen Gerichten gibt es 4 gut durchdachte, um Frische zu garantieren. Ein Speiseplan wird wöchentlich veröffentlicht, inkl. Nährwertinformationen (Kalorien, Allergene). Regionale und saisonale Zutaten werden bevorzugt, um Qualität und Nachhaltigkeit zu fördern. Aktuelle Trends wie vegane Speisen oder "Bowls" werden integriert. Der Caterer bietet zudem täglich Salatbuffet, Obst und gesunde Snacks.

• Gesundheitsförderung: Wir betrachten die Kantine als Teil unseres Gesundheitsmanagements. Daher gibt es beispielsweise ein Label auf dem Speiseplan für "Fit Meal" (max. 600 kcal, ballaststoffreich), das vom Betriebsarzt und Ernährungsexperten unterstützt wird. Getränke: Das Unternehmen bietet kostenlose Getränkevollversorgung für Mitarbeiter – an der Ausgabetheke stehen Wasserspender, Tee und Filterkaffee gratis. Dies fördert Flüssigkeitsaufnahme und Zufriedenheit. Daneben gibt es einen Barista-Bereich mit hochwertigen Kaffeespezialitäten gegen geringes Entgelt, um Genießerwünsche zu erfüllen.

• Öffnungszeiten und Work-Café-Konzept: Um den flexiblen Arbeitszeiten gerecht zu werden (auch Schichtbetrieb), hat die Kantine erweiterte Öffnungszeiten von 6:00 bis 22:00 Uhr eingeführt. Morgens gibt es Frühstück (ggf. mit to-go-Angeboten), mittags Hauptservice, nachmittags leichte Snacks, abends warme Kleingerichte. Zudem wurden dezentrale Work-Cafés im Betrieb eingerichtet: kleine Kaffeelounges an verschiedenen Standorten mit Selbstbedienungs-Automaten (Snack- und Getränkeautomaten) und Sitzgelegenheiten. So können Mitarbeiter, insbesondere in entfernteren Hallen, in der Nähe einen Kaffee oder Snack einnehmen, auch für informelle Treffen. Dies entlastet die Hauptkantine in Stoßzeiten und fördert Kollaboration (Café als Treffpunkt).

• Qualität und Hygiene: Unser Catering-Partner verfügt über Zertifizierungen (z.B. DIN 10500 Hygienemanagement, Bio-Zertifikate). FM kontrolliert stichprobenartig Hygiene (z.B. Temperatur der Speisen, Sauberkeit an der Ausgabe). Mindestens halbjährlich führen wir mit dem betriebsärztlichen Dienst und einer externen Lebensmittelhygienikerin eine Küchenhygieneinspektion durch (HACCP-Kontrolle). Bisher exzellente Ergebnisse, keine Beanstandungen. Es existiert ein Hygienemanagement-Konzept (inkl. Schädlingsmonitoring). Die Gesundheitsämter haben uns auch abgesegnet.

• Personal und Service: Das Küchen- und Servicepersonal wird vom Caterer gestellt, aber wir legen Wert auf Freundlichkeit und Professionalität. In unserem Konzept "Betriebsgastronomie als Touchpoint" wird betont, dass Kantinenmitarbeiter das Unternehmen repräsentieren. Daher ist in den Service-Standards (Hospitality-Standards) u.a. festgehalten: Mehrsprachige Beschilderung (auch Englisch), zu Stoßzeiten Manager-Präsenz in Ausgabe, Einheitliche saubere Uniformen mit Namensschild und Logo. Der Dienstleistungsgedanke wird gelebt: Mitarbeiter werden zügig bedient, Sonderwünsche (z.B. Allergiker) werden ernst genommen. Wir haben z.B. ein Allergikermenü auf Vorbestellung.

• Wirtschaftlichkeit und Pricing: Wirtschaftlich wird die Kantine gemeinschaftlich gesteuert: Der Caterer rechnet monatlich seinen Aufwand ab, abzüglich der eingenommenen Mitarbeiterbeträge und externer Verkäufe (z.B. Gäste). Das Unternehmen trägt einen vorab definierten Zuschuss. FM hat ein Kalkulationscontrolling: Wir überwachen Wareneinsatz, Personalkostenanteil etc. um Effizienz zu prüfen. Unsere Strategie ist nicht Gewinnmaximierung, sondern wirtschaftliche Stabilität mit guter Leistung. Dennoch achten wir auf Kosten: z.B. wurde der Convenience-Anteil (Fertigprodukte) definiert, um Personalmangel auszugleichen aber dennoch Qualität hoch zu halten. Auch Equal Pay etc. sind im Blick, falls Fremdfirma eigenes Personal hat (ein Mitbestimmungsthema).

• Innovationen in der Kantine: Wir nutzen digitale Lösungen: Ein Bestell-App-System ermöglicht es Mitarbeitern, ihr Mittagessen vorab zu reservieren (gerade bei sehr begehrten Gerichten oder zur Staffelung der Stoßzeiten). Bezahlt wird bargeldlos mit Unternehmensausweis (aufgeladen oder Lohnabzug). Analyse der Bestelldaten hilft dem Caterer in der Planung. Zudem hat FM mit IT ein automatisches Speisebewertungssystem (über Intranet können Mitarbeiter das Essen bewerten) eingerichtet – Feedback fließt in monatliche Besprechungen mit dem Caterer. Aktuell ~85% Zufriedenheit. Trends wie Indoor-Farming (Kräuter im eigenen Hydroponik-Schrank in der Kantine gezogen) testen wir pilotweise, was Frische und Engagement zeigt.

• Verpflegungsvielfalt: Zusätzlich zur Kantine gibt es Vending-Automaten (Snack und Getränke) an 24h zugänglichen Punkten, betreut vom Caterer (nachgefüllt, sauber gehalten). Wir haben auch To-Go-Angebote (Sandwiches, Obstbecher), damit Eilige oder Schichtende Leute versorgt sind. Der Barista-Bereich (erwähnt) wertet das Angebot auf – er hat sich als beliebter Kaffeetreff erwiesen, der dem "Hotelstandard" nahe kommt, den wir anstreben.

• Event-Catering: Die Betriebsgastronomie übernimmt auch Catering bei Veranstaltungen und Gästebewirtung. FM stellt sicher, dass dafür logistisches Equipment da ist (Konferenzservice mit Kaffeekannen, Gebäck etc.). Unser Caterer hat ein Bankett-Portfolio, von dem wir bei Bedarf abrufen.

• Curated & Lean Angebot: Unser Konzept vermeidet Food Waste: wir tracken Abverkauf und passen Portionsgrößen an. Upselling-Ideen (z.B. Kaffees mit Gebäck kombinieren) werden genutzt, aber mit Augenmaß. Wir haben mal "Kuchen zum Kaffee" beworben und moderate Mehrumsätze generiert, was dem Caterer hilft, wirtschaftlich zu bleiben.

• Betriebsklima und Kultur: Die Kantine gilt intern als "Herz des Unternehmens". Feedback zeigt, dass Mitarbeiter es schätzen, gemeinsam in angenehmer Atmosphäre essen zu können – wir haben daher investiert in die Ambiente-Gestaltung: moderne Möblierung, schallabsorbierende Deckensegel für Ruhe, eine freundliche Ausgabezone (Self-Service mit Showküche für frische Zubereitung). Das trägt zu einer positiven Betriebskultur bei.

• Zukunft: Geplant ist, die Digitalisierung weiter voranzutreiben (z.B. Vorbestellung via App aus dem Homeoffice für To-Go Abholung), und Trends wie fleischlose Tage oder internationale Wochen einzubauen. Immer mit Einbindung der Mitarbeiter (Betriebsrat auch, falls relevant – Mitbestimmung in Essensfragen eher via Befragungen).

• Unterm Strich erfüllt die Betriebsgastronomie eine duale Rolle: als Sozialleistung und Gesundheitsfaktor einerseits, andererseits als professionell gemanagte Serviceeinheit mit betriebswirtschaftlichem Blick. Wir glauben fest, dass gute Verpflegung die Konzentration und Produktivität verbessert und der Kantinenbereich als einladender Ort zur positiven Betriebskultur beiträgt. Unsere FM-Organisation stellt mit diesem Konzept sicher, dass die Gastronomie diesen Ansprüchen voll gerecht wird.

• Empfangsbereich Gestaltung: Die Empfangslobby im Hauptgebäude wurde modern und flexibel eingerichtet: modulare Möbel erlauben Anpassung, adaptives Licht schafft angenehme Atmosphäre. Wir setzen IoT-Technologie ein (digitales Besuchermanagement, siehe unten) und biometrische Zutrittskontrolle für hohe Sicherheit. Ein "Happy Gate" Konzept stellt sicher, dass Freundlichkeit und Multifunktionalität mit Security kombiniert werden. So wird z.B. eine offene Empfangstheke durch diskrete Sicherheitsmaßnahmen ergänzt: eine Vereinzelungs-Schleuse und ein Alarmknopf (Überfallknopf) unauffällig integriert.

• Empfangsdienst Organisation: Wir haben den Empfang personell mit eigenem Personal besetzt (keine Fremdfirma), um einen personalisierten Service und Identifikation mit der Firma zu haben. Unsere Empfangsmitarbeiter sind fest angestellt, mehrsprachig (D/E, teilweise weitere Sprachen), und werden regelmäßig geschult in Service Excellence, Sicherheit und Kommunikation. Ein Empfangshandbuch regelt die Aufgaben: Besucherempfang, Telefondienst (Telefonzentrale), Verwaltung Zutrittskarten für Gäste, Posteingang etc. Wir haben 2 Personen tagsüber parallel (Stoßzeiten) und eine bis 20 Uhr, plus Security nachts.

• Besuchermanagement: Besucher melden sich am Empfang an. Wir nutzen ein elektronisches Besuchermanagement-System: Voranmeldungen erfolgen durch Mitarbeiter über Outlook-Integration, dabei werden Besucherdaten und Kfz-Kennzeichen erfasst. Am Empfang liegt dann ein Badge bereit. Biometrie (Gesichtserkennung) ist optional im Test, aber noch nicht Standard, da DSGVO beachtet werden muss. Gäste erhalten einen temporären Ausweis mit RFID, der definierte Zutritte erlaubt (etwa ins Meetingraum-Gebäude, nicht in Produktion). Der Empfang erläutert Sicherheitsregeln (auf Display oder Papier, inkl. NDA falls nötig). Besucher werden dann durch den Kontakt abgeholt oder vom Empfang begleitet. Dieses System erhöht Sicherheit und Effizienz, da wir wissen, wer im Haus ist, und der Anmeldeprozess beschleunigt ist.

• Mitarbeitermanagement am Empfang: Mitarbeiter passieren den Empfang i.d.R. zügig durch Drehsperren mit Ausweis (Vereinzelungsanlage). Der Empfang greift nur ein, wenn z.B. Ausweis vergessen (dann Identitätscheck, temporärer Ausweis) oder Anliegen (etwa Schlüsselausgabe, Anträge). Ein separater Mitarbeiter-Service-Desk am Empfang wickelt solche internen Anliegen ab, damit der Hauptempfang sich auf Gäste konzentrieren kann.

• Telefonzentrale: Der Empfang fungiert auch als Telefonvermittlung für die Hauptnummer. Wir haben ein moderneres System: Viele Anrufe werden durch IVR (Sprachauswahl) direkt geroutet, aber der Empfang nimmt alle "0"-Anrufe (Zentrale) entgegen. Telefontraining und Firmenverzeichnis digital helfen beim schnellen Verbinden. Bei Abwesenheiten sehen sie in Outlook, wer Vertreter ist.

• Security-Funktionen am Empfang: Empfang ist in unser Sicherheitskonzept eingebunden. Zutrittskontrolle ins Gebäude wird hier überwacht: Besucher nur mit Ausweis, Fremdfirmen melden sich (siehe 5.4), es gibt CCTV-Kameras in Lobby und Außen, die der Empfang einsehen kann. Notfallknopf: Ein stiller Alarmknopf ist unter dem Tresen installiert, verbunden mit der Security-Leitstelle, für Fälle von Bedrohung. Gewaltprävention ist ein Thema – wir haben z.B. Plexiglas-Schutzscheiben mobil verfügbar, falls mal höhere Gefährdungslage; und Deeskalationstraining für Empfangspersonal wurde gegeben. Überwachungssysteme (Kameras) ermöglichen dem Empfang, auch Parkplatzeingang etc. zu sehen. Außerdem liegt im Empfang die Aufgabe, bei Notfällen (Feueralarm, med. Notfall) die Koordination bis Eintreffen von HSE/Security zu übernehmen: z.B. Anruf Kranführer stop, Gäste zum Sammelplatz lotsen usw., gemäß Notfallplan.

• Flexibilität und Digitalisierung: Wir bereiten uns darauf vor, dass in Zukunft automatisierte Check-in-Prozesse stärker werden. Schon jetzt könnten regelmäßige Besucher via Self-Service-Terminal einchecken (QR-Code scannen, Ausweis drucken) – wir testen das. Der Empfang wird dann mehr Concierge-Service und weniger Papierkram leisten. Chatbots und virtuelle Assistenten (via Telefon) nehmen Routineanfragen ab, sodass Empfangsteam sich um komplexeres kümmern kann.

• Concierge-Services: Wir haben optional dem Empfang noch Concierge-Aufgaben gegeben: etwa Organisation von Taxi für Gäste, Ausgabe von Besucherspinden, Auskunft über Hotel/Anreise (Infomaterial ausliegend). Dadurch wollen wir ein erstklassige Willkommenskultur zeigen.

• Postdienst: Der Postein- und -ausgang ist ebenfalls beim FM angesiedelt, eng verzahnt mit Empfang. Täglich kommt externe Post (Brief/Pakete) ins zentrale Postzimmer neben Empfang. Dort wird sie vom FM-Postverantwortlichen sortiert und intern verteilt. Interne Hauspost wird morgens und nachmittags gesammelt und verteilt (fester Rundgang). Für Paketlieferungen haben wir einen Warenannahme-Bereich im Wareneingang, aber kleinere Kuriersendungen (DHL, UPS) oft am Empfang – dieser hält sie fest und benachrichtigt Empfänger. Ausgehende Post: Fristen (z.B. werft Post um 16h in externen Kasten, Abholung 16:30). Wir haben Frankiermaschine (wird vom Postbeauftragten bedient), und nutzen einen Massendruckservice extern für Mailings (HR-Lohnabrechnungen etc., um Manpower zu sparen).

• Digitalisierung Post: Immer mehr Post wird digitalisiert: Rechnungen via E-Mail, interne Infos via Intranet. Trotzdem gibt es physische Post (Verträge, Musterteile etc.). Wir prüfen Einsatz einer Digitalen Poststelle (Scanning der Eingangspost und Verteilung per Workflow). Der Betriebsrat ist involviert (Persönlichkeitsrechte). Vorerst scannen wir nur definierte Dokumentarten (z.B. Lieferantenrechnungen) in Finanzsystem, Rest normal.

• Zusatzleistungen: Wir bieten im Postdienst auch Kurierservice-Buchung an: Falls dringend, organisiert FM externen Kurier und verfolgt. Auch interne Pendelfahrten zwischen Standorten (falls es mehrere gäbe) würden wir steuern.

• Hospitality-Standards: Insgesamt haben wir interne Hospitality-Standards definiert: - Ansprache Besucher innerhalb 30 Sekunden nach Betreten der Lobby, - Lächeln, Sprache: "Herzlich willkommen, wie kann ich helfen?" (de/E falls nötig), - Bei Wartezeit >5 Min. proaktiv Getränke anbieten. Diese weichen im Industrieumfeld nicht so streng wie im Hotel, aber wir wollen professionell wirken. - Wir haben auch gefordert, Mehrsprachigkeit für mind. Englisch im Empfangsteam.

• Eigenes Personal vs. Fremdfirma: Wir haben uns bewusst für Eigenpersonal entschieden aus genannten Gründen (persönlicher Service, Identifikation). Vorteile: Personalisierter Service – Stammgäste werden wiedererkannt, bessere Beziehung; Erhöhte Sicherheit – eigenes Personal kennt interne Prozeduren besser, achtet auf Unregelmäßigkeiten; Effizienz – eigene Leute können Prozesse optimieren intern und sind flexibler einsetzbar (z.B. mal Telefondienst vs. mal Besucherrunde); Image – geschultes, festes Team hinterlässt professionellen Eindruck. Allerdings hat eigenes Personal begrenzte Kapazität – wir haben Urlaubsvertretungen über Wachdienst (externer) geregelt. Wir haben auch erörtert, ob Outsourcing (Fremdfirma) günstiger: das Pro und Contra haben wir abgewogen. Externes Personal hätte evtl. Kostenvorteile, Flexibilität bei Engpässen, Spezialisierung, aber wir priorisieren Qualität.

• Mitarbeiter-Einbindung: Wir binden Empfangsteam in interne Feedbackrunden ein – sie geben wertvolle Rückmeldung, was Besucher fragen, was häufige Anliegen sind, daraus lernen wir. Etwa die Erkenntnis: viele Bewerber suchen vom Parkplatz zum Eingang – führte zu besserer Beschilderung ("Welcome ->").

• Post-Corona-Anpassungen: Nach der Pandemie haben wir Berührungslose Prozesse verstärkt: Besucheranmeldung online, Spuckschutz optional, etc. Aber das meiste ist zum Normal zurückgekehrt.

Es sorgen unsere Empfangs- und Postdienste dafür, dass Besucher sich willkommen und sicher fühlen und interne Abläufe reibungslos unterstützt werden. Durch eine Kombination aus Technologie und persönlichem Service erreichen wir Effizienz und hohe Kundenzufriedenheit. Der Empfang schafft Vertrauen und setzt den Ton für alle weiteren Interaktionen im Haus. Gleiches gilt für die Poststelle: unsichtbar im Hintergrund werden die Räder geölt, damit Kommunikation intern und extern läuft. Beide Funktionen zusammen tragen maßgeblich zu einem professionellen und geordneten Betriebsablauf bei.

• Sicherheitsdienst (Werkschutz): Wir haben einen Werkschutzdienstleister beauftragt, der rund um die Uhr das Gelände sichert. Tagsüber dezent im Hintergrund (Empfang übernimmt viel), abends/nachts aktive Überwachung und Kontrollgänge. Es ist immer mindestens 1 Sicherheitsmitarbeiter vor Ort, nachts 2. Aufgaben umfassen: Kontrollgänge (Gebäuderundgang, Türen/ Fenster checken, keine Unbefugten), CCTV-Monitoring, Alarmverfolgung (z.B. Einbruchmelder), Schließdienste (abends abschließen definierter Bereiche), Reaktion auf technische Alarme (erste Maßnahme vor Eintreffen FM-Bereitschaft). Sie fungieren auch als Interventionsdienst bei Alarm – wenn z.B. Brandalarm, sind sie die Ersten an der Brandmeldezentrale.

• Sicherheitsdienst wird qualitativ überwacht: Dienstanweisungen sind mit FM erstellt (z.B. Alarm- und Interventionsplan bei Einbruch). Der Dienstleister muss nach §34a GewO zugelassenes Personal stellen, alle Mitarbeiter sind dem FM namentlich bekannt und Sicherheitsüberprüft (polizeiliches Führungszeugnis). Schulungen in Deeskalation, Rechtsgrundlagen, Erste Hilfe sind Pflicht und werden durch uns eingefordert. Wichtige Prinzipien: Wachsamkeit und Prävention – Sicherheitsleute melden auch präventiv Auffälligkeiten (z.B. kaputte Beleuchtung auf Parkplatz, könnte unsicher sein) und Freundlichkeit – sie sollen auch Mitarbeiter unterstützen (Begleitung zum Auto falls gewünscht etc.), um nicht als Störenfriede wahrgenommen zu werden.

• Zutrittskontrollsystem: Wir betreiben ein elektronisches Zutrittskontrollsystem (ZKS) für Gebäude und kritische Bereiche. Mitarbeiter und berechtigte Personen haben Firmenausweise (mit RFID-Chip), die Zugangsrechte steuern. Drehkreuze am Haupteingang, Lesegeräte an wichtigen Türen. FM verwaltet dieses System in Zusammenarbeit mit HR (Neuzugänge bekommen Ausweis, HR triggert, FM kodiert). Zutrittsschutz ist nach dem "Need-to-access"-Prinzip konzipiert – nur wer es benötigt, hat Zutritt, ansonsten bleiben Türen verschlossen. Wir definieren Zonen (z.B. Verwaltung, Produktion, Labor, IT-Räume) und Personengruppen. Besucherausweise sind zeitlich begrenzt.

• Das ZKS ist mit der Einbruchmeldeanlage (EMA) gekoppelt: Wenn Alarm scharf in einem Bereich, verweigert ZKS Zutritt außer für Berechtigte (Sicherheitsdienst). Nachts sind Außenhautkontakte (Fenster/Türen) alarmgesichert; bei Auslösung geht Meldung an Wachdienst und Leitstelle. Videokameras (CCTV) überwachen Zugänge und sensible Zonen (Serverraum, Parkplatz, Zaun). Aufnahmen erfolgen DSGVO-konform (Hinweisschilder, begrenzte Speicherdauer). Überwachungsanlagen wie CCTV erhöhen das Sicherheitsgefühl und helfen bei Aufklärung, aber wir achten Privatsphäre.

• Perimeterschutz: Das Gelände ist umzäunt, mit Zufahrtstor (Schranken und Schiebetor) am Pförtnerhaus. Wachdienst kontrolliert Ein- und Ausfahrten außerhalb Kernzeiten, tagsüber Schranke offen aber Kamera erfasst Kennzeichen. LKWs müssen sich an Wareneingang melden (mit Anmeldung). Zusätzlich gibts Zufahrtschutz-Poller an repräsentativem Eingang (versenkbar), um unbefugtes Befahren zu verhindern – steuert der Werkschutz bei Bedarf (Terrorprävention "Rammfahrzeuge").

• Schlüsselmanagement: Nicht alle Bereiche sind elektronisch gesichert, teils mechanische Schlüssel (Werkzeugkäfige etc.). FM führt ein Schlüsselausgabebuch und ein Schließplan. Mechanische Schließanlage (Hauptsächlich, parallel zum ZKS) wird restriktiv verwaltet. Kein Generalschlüssel in falsche Hände. Wachdienst hat Notschlüssel in Tresor (mit Protokoll bei Entnahme).

• Fremdfirmenmanagement (Sicherheit): Externe Dienstleister und Handwerker werden über Sicherheitsregeln unterwiesen vor Arbeitsaufnahme (Unterweisungsdokument FM, inkl. PSA, Verhaltensregeln). Sie erhalten begrenzte Ausweise. Falls hochriskante Tätigkeit (Feuerarbeiten etc.), ist ein Fremdfirmenkoordinator benannt (siehe 3.3 und unten). Die DGUV verlangt einen Koordinator, wenn gegenseitige Gefährdungen möglich – wir folgen dem streng: z.B. bei Bauarbeiten im Werk immer Koordinator, Anweisungsvorlage etc.. Arbeitssicherheit, Gefährdungsbeurteilung und Koordination von Fremdfirmen sind delegiert an definierte Personen im FM. Checklisten (Werkzeug, PSA) sind Pflicht.

• Compliance in Security: Wir haben Ge- und Verbote formuliert (z.B. Kamera-Verbot in Fertigung für Besucher). Der Sicherheitsdienst achtet auf Einhaltung dieser Regeln (wenn wer filmt -> einschreiten). Ebenso muss das Vier-Augen-Prinzip bei sensiblen Bereichen gewahrt bleiben (z.B. Tresoröffnung in Finance – immer 2 Personen). Security und FM zusammen sorgen hier für Policies.

• Risikostrategie und Schutzziele: Basierend auf unserer Gefährdungs- und Risikoanalyse wurden Schutzziele definiert: Schutz von Leben und Gesundheit (oberstes Ziel), Schutz geistigen Eigentums, Schutz vor Einbruch/Diebstahl, Schutz vor Sabotage/Spionage. Wir haben Sicherheitszonen definiert (öffentlich, intern, vertraulich, hochsicher). Z.B. Entwicklungsbereich = Zone 3 (vertraulich): Zutritt nur mit Spezialberechtigung, NDA für Besucher zwingend. Klassenbildung und Abstraktion – wir ordnen Schutzanforderungen Klassen zu und behandeln nach Standard (z.B. Normal-Schutz vs. Hoch-Schutz). Redundanzprinzip: Wichtige Funktionen (z.B. Alarmweiterleitung) redundant (Telefon+Mobil). Nicht-Vertrauen-Prinzip: Zero Trust in IT, aber im physischen Bereich heißt es: Fremde stets begleiten, keine unkontrollierten Zugänge gewähren. Das wird intern trainiert (Jeder Mitarbeiter soll ansprechen, wenn wer ohne Ausweis rumläuft – Sicherheitskultur).

• Kriminalitätsprävention: Der Security-Dienst beobachtet auch verdächtiges Verhalten (Diebstahl intern etc.). Es gibt Incident-Reporting: z.B. Fahrzeugaufbruch auf Parkplatz, oder Streit im Gelände -> Meldung. Wir arbeiten mit der Polizei zusammen (z.B. Informationsaustausch bei Vorfällen).

• IT-Sicherheit Schnittstelle: Physische Security überschneidet mit IT-Security (Themen wie Social Engineering, Tailgating). Wir adressieren das in Schulungen (z.B. Email-Anhänge – nicht Empfangsthema aber company wide). Der CISO und FM-Security sprechen sich ab. Zugang zu Serverraum nur mit dualer Freigabe (IT + FM).

• Erfahrung und Wachsamkeit: Alle Sicherheitsleute kennen das Gelände gut. Sie führen Checklisten (Rundgang protokolliert: Uhrzeit, Stationen). Auch "Störgefühl" – Fällt was auf? Das pflegen wir in offener Kommunikation (lieber einmal zu oft melden). Hier greift das in Security-Strategien genannte Prinzip: "Wachsamkeit" immer hochhalten.

• Bewachung außerhalb Arbeitszeit: Nachts und am Wochenende übernimmt Wachdienst auch Alarmanlagen schärfen/entschärfen. Auch Arbeiten außerhalb Arbeitszeit (z.B. Bauarbeiten am Sonntag) – Sicherheitsdienst dann vor Ort und koordiniert, denn Koordinator muss immer da sein, wenn Fremde alleine da sind.

• Vorteile Eigen- vs Fremd-Security: Wir haben Kern-Security outgesourct, aber wir behalten Security-Management intern (FM-Sicherheitskoordinator). So kombinieren wir Flexibilität der Fremdfirma (schnell Personal bei Events etc.) mit Kontrolle. Wir achten aber darauf, die identifizierten Risiken bleiben unter Kontrolle des Auftraggebers – also wir definieren Standards und kontrollieren Fremdfirma per KPIs und Audits. Der Vertrag hat Klauseln zu Strafen bei Nicht-Einhaltung (z.B. wer Posten nicht kontrolliert => Vertragsstrafe, Pönale). Zielgleichheit herstellen im Vertrag war uns wichtig.

• Mitbestimmung: Betriebsrat ist involviert z.B. bei Videoüberwachung (Mitbestimmung nach §87 BetrVG). Wir haben in BV geregelt: Kamera nur auf Eingänge/Parkplatz, keine Mitarbeiterüberwachung, Einsicht nur bei Vorfall, etc. Ebenso die Zugangsdaten speicherung DSGVO (Zutrittslogs begrenzt). Hier war Einigung erreicht, deshalb funktioniert.

• Erfolgsfaktoren: Der Erfolg unseres Sicherheitskonzepts zeigt sich: Bisher keine nennenswerten Diebstähle (oder aufgeklärt), keine unbefugten Personen im Werk (einmal versuchte Social Engineering Person wurde vom Empfang erkannt dank Training). Mitarbeiter fühlen sich sicher – Umfragen 2024: 90% sagen, sie haben Sicherheitsgefühl im Betrieb. Das Konzept aus Technik, Organisation und Personal greift.

Damit erfüllt unser Security- und Zutrittskonzept Schutz, ohne die Offenheit des Unternehmens unnötig einzuschränken. Es schafft eine mehrschichtige Sicherheitsarchitektur, bei der Sicherheitszonen, Kontrollen und Bewusstsein Hand in Hand gehen. FM spielt hier eine doppelte Rolle: als Ausführender (Betreiber der Systeme, Verträge mit Wachdienst) und als Koordinator mit übergeordneter Unternehmenssicherheit und Behörden. Dieser integrale Ansatz sorgt für umfassenden Schutz & Sicherheit auf dem Gelände.

Unser Unternehmen unterhält einen Fuhrpark (Dienstfahrzeuge, Lieferfahrzeuge) und verfügt über umfangreiche Parkflächen für Mitarbeiter und Besucher. Das FM trägt die Verantwortung für das Fuhrpark- und Parkraummanagement mit dem Ziel, Mobilität effizient, sicher und umweltgerecht zu gestalten.

Die Flotte besteht aus ca. 10 Pool-Firmenwagen (für Vertrieb, Management), einigen Servicefahrzeugen (Werkstattwagen, Stapler etc.) und möglichen geleasten Produktionsmaschinen-Fahrzeugen (Gabelstapler, Flurförderzeuge). FM führt ein zentrales Fahrzeugmanagement: Alle Kfz sind erfasst mit Daten (Zulassung, Versicherungen, Führerscheinkontrolle der Nutzer, Wartungstermine). Wir haben definierte Dienstwagen-Richtlinien (wer bekommt Auto, private Nutzung etc.), FM setzt diese administrativ um zusammen mit HR.

• Wartung und Inspektion: Dienst-Pkw werden in Herstellerintervalle gewartet; FM koordiniert Termine und dokumentiert. Stapler & Co. unterliegen UVV-Prüfungen (jährlich gem. DGUV V68), FM organisiert diese via Vertrag mit einem Prüfdienst.

• Versicherungen: FM verwaltet die Kfz-Versicherungsverträge (Haftpflicht+Kasko) und regelt Schadensmeldungen. Wir haben alle Fahrzeuge beim selben Versicherer, was Rabatte bringt; FM meldet Neuzugänge/Abgänge und claims.

• Führerscheinkontrolle: Halbjährlich müssen Dienstwagenfahrer ihren Führerschein vorzeigen (digitale Kontrolle via Smartcard-Slot im Empfang oder physisch). FM dokumentiert das (Compliance).

• Disposition und Pool-Fahrzeuge: Ein digitales Tool (Fleet-Software oder Intranet-Reservierung) erlaubt Mitarbeitern, Poolfahrzeuge (für Dienstreisen) zu buchen. FM stellt sicher, dass bei Abholung Schlüssel und Fahrzeug in Ordnung sind (Tank voll / E geladen). Das System nutzt Fahrtenbücher digital, die wir steuerkonform halten.

• Umweltaspekt: Wir modernisieren die Flotte in Richtung alternative Antriebe. Derzeit sind 2 E-Autos im Pool und 4 Hybrid. FM hat im Werksgelände Ladestationen installiert – 8 Ladepunkte (davon 2 öffentlich für Besucher). Das Fuhrparkmanagement überwacht den Stromverbrauch (E-Ladungen werden dem Fahrzeug zugeordnet intern, zum Nachweis).

• Mobilitätsrichtlinie: Wir fördern, dass Kurzstrecken per Bahn statt Auto gemacht werden (Reisekostenrichtlinie). FM arbeitet mit HR an "Green Mobility" Programmen. Auch Fahrrad-Leasing (Jobrad) wird angeboten – FM organisiert Stellplätze und ggf. Umkleiden (siehe Inklusion Barrierefreiheit, aber Mobilität auch).

• Werkverkehr: Falls es Shuttlebusse gäbe (z.B. vom Bahnhof zum Werk), würde FM die Abstimmung mit ÖPNV regeln. Aktuell gab es Test: FM hat vergünstigte ÖPNV-Tickets mit der Stadt ausgehandelt, um Pendler vom Auto auf Bus umzulenken.

• Bedarfsermittlung: FM hat analysiert: Spitzenbedarf ~450 Fahrzeuge (Schichtübergaben berücksichtigt). Unsere 500 Stellplätze decken das gut ab, plus Puffer für Besucher. Wir halten ~20 Besucherplätze nahe Eingang frei.

• Zuteilung: Wir betreiben ein Parkplatz-Berechtigungssystem: Mitarbeiter bekommen Parkausweise (Aufkleber nach Bereich). Es gibt reservierte Bereiche: z.B. 10 Plätze für Führungskräfte, 5 für Poolfahrzeuge, einige für Behinderte (in Eingangsnähe, gemäß Behindertenquote). Sonst frei für Mitarbeiter wer kommt.

• Infrastruktur: Parkhaus hat Kennzeichnung und Sensoren (grüne/rote Lämpchen zeigen freie Plätze, und ein Display "x freie Plätze"), was die Effizienz und Benutzerfreundlichkeit erhöht. Ausfahrten sind mit Schranke, so könnten wir Besucher getrennt steuern.

• Zugangskontrolle Parken: Wir haben Schranken an Haupteinfahrt mit Kennzeichenerkennung – registrierte MA-Fahrzeuge öffnen automatisch, Gäste ziehen Ticket. Die Schranken dienen aber primär statistischer Erfassung, tagsüber sind sie offen für Ausfahrt um Staus zu vermeiden (One-Way Regelung). Nachts Schranke unten, nur Ausweis oder Wachdienst öffnen. Das Zufahrtschutz ist Teil Security (Kap.5.4).

• E-Mobilität: 10 Ladestationen sind im Parkhaus reserviert für E-Fahrzeuge (Mitarbeiter wie Gäste mit EV). Da E-Anteil steigt, planen wir Ausbau auf 30 Ladestellen in 2 Jahren. FM hat dafür Fördermittel beantragt. Nutzergruppenmanagement: E-Parkplätze zeitlich begrenzt (z.B. 4h Ladung, dann umparken).

• Fahrradstellplätze: Wir haben überdachte Fahrradständer mit ~50 Plätzen plus 5 Schließfächer für E-Bike-Akkus (Lademöglichkeit). Das Fördern von Fahrrädern und ÖPNV ist uns wichtig (Nachhaltigkeit), es entlastet Kfz-Parkraum.

• Verkehrslenkung: Interne Verkehrszeichen und Markierungen (Einbahnstraßen, Fußgängerüberwege) sind vom FM eingerichtet. Wir haben beidseitig befahrbare Straßen in P-Bereich vermieden (Konfliktfrei). Verkehrsberuhigung: Tempolimit 10 km/h und Bodenschwellen in einigen Abschnitten erhöhen Sicherheit. Wir richteten klare Wege für Fußgänger vom Parkplatz zum Eingang ein (markiert, beleuchtet).

• Tarifgestaltung: Parken ist für Mitarbeiter kostenlos. Für Besucher auch, aber falls wir extern vermieten (z.B. an Nachbarfirma am Wochenende) könnten wir Tarife einführen. Aktuell wird nicht monetarisiert, um MA nicht zu belasten.

• Belegungsmanagement: Wir beobachten Auslastung via Sensorik und monatliches Reporting (z.B. sehen wir, Parkhaus 90% voll im Winter, im Sommer 80% – evtl. mehr Radfahrer). Mit dem Trend Homeoffice (weniger Pendler an manchen Tagen) sehen wir mittwochs 70% Auslastung vs. Di/Do 95%. Daraus resultierte Pilot: Parkplatz-Sharing – wir gaben Flächen an benachbarte Firma an 2 Tagen, im Gegenzug Kosten geteilt. So nutzen wir Flächen effizient.

• Parkraumbewirtschaftung: FM kümmert sich um Unterhalt der Parkflächen: Winterdienst (Räumen, Streuen auf Parkplätzen/Wegen), Reinigung (Kehrmaschine 2x Jahr Parkhaus, wöchentlich Mülleimer leeren). Beleuchtung: Umgerüstet auf LED mit Timer + Bewegungsmelder.

• Safety: Notrufsäulen in Parkhaus auf jedem Deck, videoüberwacht. Wachdienst bestreift Parkareal mind. 3x pro Nacht und reagiert auf Notrufe.

• Mobility Hubs: Wir überlegen ein "Mobility Hub" Konzept: Parkraum soll vernetzt sein mit Alternativen. Z.B. wir könnten Shuttlebus vom Park&Ride anbieten falls Parkplatz knapp. Oder Mitfahrbänke.

• Stakeholder im Parken: Hier war Mitbestimmung relevant (Parkplatzvergabe-Kriterien = mit Betriebsrat abgestimmt). Behinderte haben Vorrecht (gesetzlich), sonst Senior Mgmt. Kaum Konflikte dank ausreichend Plätzen.

• Kommunikation: FM informiert MA über etwaige Änderungen (z.B. "Am Freitag Parkdeck 3 gesperrt für Reinigung, bitte woanders parken").

• Erfolgskennzahlen: Wir messen: Parksuchverkehr (<5 Min im Schnitt, gemessen durch Umfrage und Sensor). Bisher i.O. Mit dem Sensorsystem streben wir <2 Min. Wartezeit an Schranke <30 Sek. Unfälle: in 2024 gab es 0 meldepflichtige im Parkraum (Ziel erreicht).

• Zukunft: Falls Reduzierung nötig (Klimaziele, weniger PKW), FM entwickelt ein Mobilitätskonzept: z.B. Carpooling fördern (bevorzugte Parkplätze für Fahrgemeinschaften), etc.

Verkehrssicherheit und -ordnung: Das Werksgelände unterliegt StVO-ähnlichen Regeln. FM hat ein Verkehrsordnungs-Konzept (Zugangsregelung LKW nur Wareneingang; Fahrtrouten für LKW markiert, separater Weg für Fußgänger). Wachdienst überwacht Einhaltung: LKWs mit Gurt etc. notieren, Abfahrtskontrolle (so nichts vom Laster fällt).

Soziale Komponente: Parkplatz nah am Eingang ist ein Benefit – wir rotieren nicht, wer früh kommt, kriegt näher. Betriebsrat war einverstanden, Transparent. Parkraum ist i.A. ausreichend, also kein Spannungsfeld wie in Innenstädten. Für fahrgemeinschaften reservieren wir demnächst 5 Spots vor dem Haus als Anreiz.

Corporate Identity im Parkraum: Beschilderung und Markierungen sind im Corporate Design gehalten (Firmenlogo auf Wegweisern, Besucherleitzeichen). PV-Anlage auf Carport-Dächern ist Plan (Nachhaltigkeit).

Parkraummanagement, so durchdacht, stellt sicher, dass genügend Parkplätze verfügbar sind, Staus minimiert und Effizienz maximiert wird. Mitarbeiter sollen stressfrei parken können und pünktlich zur Arbeit kommen, während wir gleichzeitig Umweltziele verfolgen (Förderung E-Mobilität, Radverkehr). Mobilität wird komfortabel ermöglicht, indem das FM die Interessen aller Stakeholder berücksichtigt – Kfz-Fahrer, Radfahrer, ÖPNV-Nutzer gleichermaßen. Damit schaffen wir ein ganzheitliches Mobilitätsmanagement, das moderne, flexible und effiziente Lösungen bietet.

• Bereitstellungsmodelle Berufskleidung: Wir nutzen ein Mietwäsche-System über einen externen Textildienstleister. D.h. Arbeitskleidung (Jacken, Hosen, Shirts mit Firmenlogo) wird vom Dienstleister gestellt, regelmäßig abgeholt, gewaschen, instandgesetzt und wieder geliefert. Die Mitarbeiter haben somit stets saubere Kleidung, ohne sich um Wäsche kümmern zu müssen. Dieses Outsourcing vermeidet Investitionskosten und garantiert professionelle Hygiene. Alternativ hat der Mitarbeiter die Option eigener Kleidung (selten genutzt); wer eigene trägt, muss selbst pflegen, aber die meisten nutzen das gestellte System – vor allem, weil wir in vielen Bereichen Tragepflicht für zertifizierte PSA-Kleidung haben (z.B. Schweißeranzüge, Flammschutzanzüge).

• Ablauf Wäschekreislauf: Jeder Mitarbeiter bekommt ein Personalisierungs-Konzept: Die Kleidung ist mit einem RFID-Chip bzw. Barcode versehen, der der Person zugeordnet ist. Es gibt im Umkleidebereich Berufskleidungsautomaten bzw. Ausgabeschränke. Der Mitarbeiter kann saubere Kleidung aus dem Fach nehmen (RFID registriert Entnahme), und getragene in einen Rückwurf-Schacht werfen (RFID registriert Rückgabe). Der Dienstleister holt 2x wöchentlich die Schmutzwäsche ab und bestückt die Fächer neu mit sauberer. Über digitale Dashboards sehen wir Bestände und ob jemand keine saubere Kleidung hat (dann evtl. Notreserve). Auch Sondergrößen werden abgedeckt – der Prozess berücksichtigt individuelle Größen oder spezielle Damen-Schnitte, Zwischengrößen etc., so dass Inklusion gefördert wird (keiner muss in unpassender Kleidung arbeiten). Einkleidungsaktionen bei Einstellung: FM misst mit App (Größenbestimmung digital) und gibt dem Dienstleister weiter, so erhält Neuer gleich passende Ausstattung.

• Qualitätskriterien Kleidung: Wir legen Wert auf robuste, funktionale und komfortable Kleidung. Der Dienstleister musste Muster vorlegen, die wir zusammen mit dem Arbeitsschutzausschuss begutachtet haben. Kriterien: Materialqualität, Passform (z.B. Damen- und Herrenvariante), PSA-Zertifizierung falls nötig (Schutzanzüge), und Corporate Design (unser Logo). Es wurde vertraglich fixiert, dass Qualität der Berufskleidung standardisiert wird und Leistungsbeschreibungen und Wertungskriterien definiert waren bei der Ausschreibung.

• Nachhaltigkeit und Textilkreislauf: Der Dienstleister verwendet langlebige Textilien und flickt kleinere Schäden (Knopf annähen etc.), was nachhaltig ist. Ausgemusterte Kleidung wird recycelt (Lappen, Dämmstoff). Wir verlangen auch nachhaltige Waschprozesse (umweltfreundliche Detergenzien, Wärmerückgewinnung).

• Logistiksystem vor Ort: Die Wäscheausgabeautomaten sind das Herzstück. FM hat dafür Platz in Umkleiden eingeplant und an IT angebunden. Der Automat funktioniert via Dienstausweis (RFID) – zieht man Karte, öffnet sich das persönliche Fach oder es spuckt aus, was man wählt. Das Rücknahmesystem arbeitet über intelligenten Wäscheabwurf – es zählt z.B. 2 Hosen und 2 Jacken abgegeben, also ist Person wieder "im Soll". So behalten wir Transparenz, dass jeder immer seine Setz an Kleidung hat.

• Personalhygiene und PSA: Besonders wichtig in Bereichen wie Lebensmittel- oder Medizintechnik (bei uns ggf. Labor), aber in unserem Fall Standard Industrie: Dennoch z.B. Maschinenschutzanzüge (Ölabsorbierend) werden auch vom Dienstleister gestellt und gereinigt. Ebenso Mehrweg-Putztücher in Werkstatt: Wir nutzen Mietputztuch-Service – dreckige Tücher in Sammeltonne, Dienstleister tauscht und wäscht (umweltgerecht). Das vermeidet Einwegmüll.

• Schuhmanagement: Sicherheitsschuhe werden i.d.R. vom Unternehmen gestellt (Kaufkleidung, da waschen irrelevant). FM hält Größen zur Anprobe da (Arbeitsschuhe Teil der PSA Tragepflicht). Turnus (alle 1-2 Jahre neue). Hier haben wir Einkaufskontingente.

• Spinde und Umkleiden: FM verwaltet Umkleideräume mit Spinden. Bemessung der Spinde war mit Betriebsrat abgestimmt (jeder hat Doppelfach: zivil+Berufskleidung getrennt). Reinigung Umkleide hat hoher Stellenwert (siehe Reinigungsplan, Schimmel vermeiden). Inklusion: Wir haben z.B. rollstuhlgerechte Umkleidekabine, falls nötig.

• Steuerung und Mitbestimmung: Die Einführung des Mietsystems war eine Veränderung, die mit Betriebsrat als Betriebsvereinbarung "Berufskleidung" fixiert wurde. Inhalt: wer bekommt was, Pflichten MA (z.B. sorgsam behandeln, Schäden melden), Pflichten AG (kostenlos bereitstellen, rechtzeitig austauschen). Das hat die Akzeptanz erhöht – es gab erst Skepsis, aber nun läuft es gut, da jeder Zeit spart (nicht selbst waschen) und immer saubere Kleidung hat. Mitbestimmung war auch bei evtl. Daten (RFID erfasst wer wann was – hier BV regelt, dass Daten nur zur logistischen Steuerung, nicht zur Leistungskontrolle verwendet werden).

• Schmutzfangmatten und sonstige Textilien: FM hat Mattenservice im Eingangsbereich und Hallen (Rutschhemmung, Schmutz aufnehmen). Dienstleister wechselt 14-tägig. Auch Handtuchrollen in Waschräumen (teils Stoffhandtuchspender) sind Mietsystem – Hygiene top, kein Abfall. Industrieputzlappen wie erwähnt. All dies als Teil Textile Dienstleistungen vom selben Anbieter, Synergie.

• RFID und Digitalisierung: Der Einsatz von RFID-Technologie ermöglicht uns die automatisierte Verwaltung der Textilien. Das System meldet z.B., wenn ein Mitarbeiter nicht genügend saubere Wäsche hat (etwa weil nicht zurückgebracht -> Erinnerung) oder wenn Bestand an Ersatzkleidung knapp. Digitale Dashboards zeigen zudem, ob Diensteleister seine SLA erfüllt (z.B. max. 5% fehlende Teile pro Periode). Datenschutz: Wir haben sichergestellt, dass Personendaten nur minimal verwendet (Name<->Chip Zuordnung nur intern). Der Dienstleister kennt nur Kennziffern. BV zum Datenschutz wurde abgehalten, war okay.

• Schulungen & Kommunikation: Bei Systemeinführung hat FM Infoveranstaltungen gemacht ("Wie bediene ich den Kleiderautomat", "Was tun bei Defekt"). Jetzt Standard: Neulinge erhalten Einweisung in Umkleide.

• Kennzahlen & Monitoring: Wir messen: Ausleihquote vs. Verlust. Bisher minimal Verluste (mancher behält mal Klamotten über Ausscheiden – per NDA Rückgabepflicht). Kleiderverbrauch pro MA sank, weil besserer Überblick (früher nahmen manche unnötig mehrere Garnituren). Hygiene- und Qualitätstests (Wischtest an gewaschener Kleidung auf Keime) wurden stichproben vom Betriebsarzt gemacht – war einwandfrei.

• Zusammenarbeit mit Lieferant: In vertraglichem SLAs (Service Level Agreements) steht z.B.: 24h Reaktionszeit bei Reklamation (z.B. falsche Größe geliefert), max. 48h für Reparatur defekter Automat etc.. So ist sichergestellt, dass der Betrieb nie stillsteht wegen Kleidung.

Mit dieser Textillogistik erreichen wir höchste Versorgungssicherheit, Hygiene und Mitarbeiterzufriedenheit im Bereich Berufskleidung. Mitarbeiter können sich auf ihre Kernarbeit konzentrieren, während FM die automatisierten Prozesse im Hintergrund steuert. Durch smarte Technik (RFID, Apps) und klar geregelte Abläufe ist die Versorgung transparent, zuverlässig und nachvollziehbar. Diese Effizienz spart Kosten (weniger Kleidervorrat nötig) und unterstützt auch unser Image als moderner Arbeitgeber, der sich um seine Leute kümmert (niemand muss schmutzige Kleidung tragen oder sich sorgen darum).

• Hausmeistersteuerung: Wir haben ein eigenes kleines Team von Haustechnikern/Hausmeistern (3 Personen), das den operativen Betrieb unterstützt. Deren Aufgaben umfassen: - Kleine Instandsetzungen: z.B. tropfender Wasserhahn tauschen, Tür schließt nicht richtig einstellen, Möbel aufbauen/umbauen, Whiteboard anbringen etc. Solche Aufgaben kommen meist via FM-Servicedesk (Mitarbeiter meldet). Unsere Hausmeister erledigen >80% dieser Tickets binnen 1-2 Tagen. Das entlastet die Fachtechniker, die sich um komplexere Anlagen kümmern. - Wartungsunterstützung: Hausmeister führen einfache Wartungen nach Checkliste durch, z.B. monatlich Notbeleuchtungstest (Knopfdrücken), wöchentliche Sprinkler-Druck Check, visuelle Kontrolle Dach/Regal etc. (Arbeitsteilung mit Fachpersonal). - Betriebsbetreuung: Tägliche Rundgänge morgens – schauen, ob irgendwo Licht durchgebrannt, Mülltonnen überfüllt, Klima auffällig laut etc. Sie sind die "Augen und Ohren" des FM und melden Auffälligkeiten sofort weiter. - Raumservices: Konferenzräume herrichten (Medientechnik prüfen, Bestuhlung nach Plan), interner Büroumzug Hilfe (Möbel verrücken, Kisten transportieren). Wir haben oft kleine Umzüge (Abteilung wächst schrumpft) – die Hausmeister unterstützen, zusammen mit IT (PC Ab-/Aufbau). - Schließdienst und Schlüsselverwaltung: Nach Feierabend nochmal Rundgang – teils in Wachdienst übergegangen, aber Hausmeister schließen Fenster, schalten Geräte aus (Kaffeemaschinen etc.), wenn auffällt. Sie verwalten auch mechanische Schlüssel (Ausgabe an Handwerker, Nachhalten). - Notdienst: Hausmeister machen planmäßig Bereitschaft z.B. am Wochenende reihum (für kleinere Anliegen, bei größeren ruft man Fachtechniker).

• Außenanlagenpflege: Dazu zählen Grünanlagen (Rasen, Hecken, Bäume), Parkplätze, Gehwege, Werksstraßen, Außenbeleuchtung, sowie Sonderbereiche wie Teich oder Sportflächen falls vorhanden. Wir haben die Garten- und Landschaftspflege an eine externe Fachfirma vergeben, die nach Pflegeplan arbeitet: Rasen mähen (wöchentlich in Saison), Heckenschnitt (2x Jahr), Laub entfernen (Herbst), Pflanzungen (Frühjahr Blumenbeete), Unkrautkontrolle. Die Firma kommt regelmäßig und nach Bedarf (Sturmäste entfernen etc.). Hausmeister überwachen die Leistung und erledigen Kleinigkeiten selbst (z.B. mal Papier aufheben, Bewässerung an heißen Tagen nachstellen).

• Im Winter übernimmt ein externer Winterdienst abends/nachts das Räumen und Streuen (Parkplätze, Zufahrt, Gehwege). Wir definieren Prioritäten: Haupteingang und Hauptwege bis 6:30 geräumt. Der Winterdienst steht unter Vertrag von Nov-März Rufbereitschaft bei Schneefall. Hausmeister streuen tagsüber nach, wenn nötig (wir haben Salz/Split-Lager).

• Schädlingsbekämpfung: FM hat einen Vertrag mit einem Pest Control Service. In der Kantine, Lager und allgemein sind Köderstationen für Mäuse/Ratten ausgelegt und alle 3 Monate kontrolliert (Protokoll per digitalem System). Bei akutem Befall (Wespen, Ameisen) beauftragen wir ad hoc. Bisher präventiv gut, keine Produktionsbeeinträchtigungen gehabt. So gewährleisten wir hygienische und ungestörte Umgebung.

• Wegeleitsystem (Beschilderung): FM betreibt das Wegeleitsystem auf dem Gelände: Schilder an Gebäuden, Parkplatzmarkierungen, Raumbezeichnungen. Einheitliches Design (CI). Hausmeister tauschen Schilder bei Änderungen (z.B. Abteilung zieht um -> neues Schild). Wir pflegen auch Info-Tafeln (Werkübersicht an Pforte, Notfallwegeplan in Fluren). Besucher sollen sich orientieren können.

• Portierdienste und interne Botengänge: Teilweise übernehmen Hausmeister oder Azubis Botenfahrten (z.B. Dokumente zu anderem Standort in der Stadt) oder interne Botengänge (mehrschichtiger Betrieb: Post von Schicht A zu B). Wenn wichtige Unterlagen eilig zu unterschreiben – House-Service macht es. Auch Materialtransporte intern (z.B. Flipchart in Raum bringen) nach Anforderung.

• Interimsaufgaben: Hausmeister sind "Mädchen für alles" in besten Sinne. Auch mal Hilfsleistung bei Events: Aufbau Betriebsversammlung (Stühle, Technik mit IT). Bei Messen oder Tag der offenen Tür: Fahnen aufhängen, Parkeinweisung (zusammen mit Security). Ihre Vielseitigkeit ist wertvoll.

• Qualifikation und Arbeitsorganisation: Unsere Hausmeister haben handwerkliche Hintergründe (Elektriker, Tischler). Sie sind multi-skill ausgebildet. FM leitet sie und priorisiert Aufgaben via Ticketsystem. Täglich Morgenrunde: Check neue Tickets, Zuteilung, Notfall zuerst (z.B. WC verstopft – sofort). Wir definieren auch, was Hausmeister NICHT machen (z.B. nicht an Hochspannung, nicht komplexe IT-Kabel selbst patchen etc.). Ein gewisser Bestand an Werkzeug und Ersatzteilen hält der Hausmeisterpool: kleine Pumpen, Dichtungen, Lampen – so fix und pragmatisch fixen sie kleine Störungen.

• Wertemanagement: Hausmeister haben intensiven Kontakt mit Mitarbeitern – wir schulen sie auf Serviceorientierung (Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft). Sie tragen Arbeitskleidung mit Namenszug, sind gut erkennbar. Feedback-Kultur: MA können loben/kritisieren via Servicedesk-Bewertung. Meist Lob, da sie schnell helfen. Wir belohnen Team ab und an (z.B. Bonus bei null offenen Tickets).

• Dienstleister-Steuerung: Der Hausmeisterkoordinator (einer der 3, meist der erfahrenste) managt externen Gärtner und Winterdienst vor Ort. Kontrolliert deren Arbeit, macht Abnahmen (z.B. ob Hecke sauber geschnitten). Das entlastet FM-Leitung.

• Mitbestimmung: Weniger relevant, aber z.B. bei Pausenräumen (Außen Rauchershelter) hat BR Mitsprache – Hausmeister hat diese aufgestellt.

• Compliance & Sicherheit: Auch Hausmeister unterliegen Arbeitsschutz: sie haben Gefährdungsbeurteilungen (Leiterarbeiten, elektr. Handwerkzeug etc.), PSA (Handschuhe, Gehörschutz beim Rasenmähen, Warnweste bei Parkplatzeinsätzen). FM ASiG-Kraft checkt, ob sie es einhalten. Keine Unfälle bisher – gute Bilanz.

• Anregungen & Optimierung: Hausmeister bringen oft Ideen ein – z.B. schlugen LED-Umstellung in Kellern vor (um nicht ständig Röhren wechseln zu müssen). Wird geschätzt und gefördert (Workshops 1x Jahr "Verbesserungsvorschläge aus FM-Team").

• Zusätzliche Services: - Betriebliches Vorschlagswesen: Housekeeping war auch in Jury mal, weil sie gute Praxisideen beisteuern. - Facility Helpdesk: mancher ruft Hausmeister direkt an – wir bitten um Tickets, aber sind flexibel; am Ende zählt, dass Problem gelöst. - Umweltmanagement: Außen Reinigungen (z.B. Ölabscheider in Regenablauf - Hausmeister monatlich checkt Füllstand; Umweltbeauftragter freut's).

• Wäschelager: Ach ja, Textillogistik– Hausmeister befüllen ab und an die Spinde mit Notfallkleidung, oder verteilen neue Sicherheitsschuhe aus Lager.

• Fazit: Die Hausmeister und ihre Betreuung der Anlagen & Services sind das Rückgrat der alltäglichen FM-Bewirtschaftung. Sie sorgen mit ihrem Allround-Einsatz dafür, dass tausend Kleinigkeiten reibungslos funktionieren, oft unbemerkt, aber essentiell für einen störungsfreien Betrieb. Außenanlagen und Gebäudeumfeld werden gepflegt, was zum Wohlfühlen beiträgt und unser Unternehmensimage wahrt. Durch gute Koordination stellt FM sicher, dass keine Aufgabe liegen bleibt und Standards gehalten werden, ohne dass extra jede Kleinigkeit extern vergeben werden muss. Damit kombinieren wir interne Flexibilität mit externem Fach-Know-how dort, wo sinnvoll – ein kosten- und leistungsoptimierter Ansatz.

Das kaufmännische Facility Management (KFM) befasst sich mit den wirtschaftlichen und administrativen Aspekten der Immobilien- und Facility-Bewirtschaftung. Hier werden Kosten geplant und kontrolliert, Verträge verwaltet, Flächendaten geführt und das Berichtswesen abgewickelt. KFM stellt sicher, dass FM-Leistungen kostentransparent, budgettreu und wertorientiert erbracht werden, und schafft damit die finanzielle Grundlage für Entscheidungen im FM.

• Budgetierung: Jedes Jahr erstellt das FM (in Abstimmung mit Controlling) einen Budgetplan für alle FM-Bereiche. Dieser Budgetplan umfasst sowohl Betriebskosten (OPEX) der kommenden Periode als auch anstehende Investitionen (CAPEX) in Gebäude und Anlagen. Wir gliedern nach Kostenarten und -stellen, oft entlang der DIN 276 Kostengruppen (Angelehnt, um Vergleichbarkeit zu ermöglichen).

Betriebskosten: 400er-Kosten (Energie, Wasser), 410 Bewachung, 420 Reinigung, 430 Instandhaltung, 440 Miete/Pacht (falls zutreffend), 450 Verwaltungskosten etc.

Investitionen: z.B. neue Maschinehalle Dachsanierung als Projekt, mit Kostengliederung nach Baukosten und Ausstattung.

• Die Planerstellung erfolgt bottom-up: Wir betrachten historische Kosten, prüfen Veränderungsbedarf (z.B. tarifliche Preisanpassungen bei Dienstleistern, Erweiterung von Leistungen, Einsparziele). Außerdem fließen Einsparungsmaßnahmen ein (z.B. LED-Umrüstung – erwartete Stromkostenreduktion). Dann top-down-Abgleich: Geschäftsleitung gibt evtl. Kostenziele (z.B. FM-Kosten nicht über x% vom Umsatz).

• Wir verwenden in der Budgetphase Benchmarks (GEFMA-Kennzahlen oder interne Standortvergleiche) um Angemessenheit zu prüfen. Z.B. Reinigungsbudget pro m² wird mit GEFMA-Benchmark verglichen – wir liegen z.B. mit 6 €/m²*a leicht drüber, aber das erklären wir mit höherem Qualitätsstandard etc.

• Kostenverfolgung: Das FM-Controlling trackt monatlich die Ist-Kosten vs. Budget. Wir bekommen aus dem ERP/Finanzsystem Buchungsreports der Kostenstellen. Abweichungen werden analysiert und kommentiert. Typische Kennzahlen: FM-Betriebskosten pro m² (für Büros, Prod getrennt), Instandhaltungskostenquote (in % vom Anlagenwert). Soll-Ist wird in einem FM-Report aufbereitet.

• Kostenarten & Umlagen: Wir differenzieren Kosten nach Art (Personal, Material, externe Dienstleister, Energiekosten, Abschreibungen etc.). Dies ermöglicht gezieltes Controlling – z.B. Energiekosten schwanken mit Preisen, da hat FM weniger Einfluss, aber Instandhaltung kann man steuern. Falls Teile unseres Standorts vermietet wären an Dritte, würden wir Nebenkosten gem. BetrKV umlagefähig weiterberechnen – in dem Fall legen wir eine Nebenkostenabrechnung analog zu Betriebskostenverordnung vor. Aktuell keine Fremdmieter, aber wir üben das an Kantinen-Eigenverbrauch oder an Versuchsvermietung Parkplätze (Kap.5.5) in Klein.

• Kennzahlen: Wir erstellen FM-Kennzahlen, z.B. - €/m² Gebäudebewirtschaftungskosten (nach GEFMA 200), - €/Mitarbeiter für Infrastruktur, - Wartungskostenquote in % Neuwert, - Instandhaltungsgrad (Verhältnis vorbeugender zu korrektiver Instandhaltung), - Energiekosten je m² oder je Produktionseinheit etc.

• Diese Kennzahlen werden intern im Managementreporting und extern bei Benchmarks (z.B. GEFMA-FM Exzellenz) verwendet.

• Kostenstellen und Verrechnung: Intern sind FM-Kosten auf eigenen Kostenstellen gesammelt (z.B. KostSt 8000er-Bereich). Es gibt oft den Wunsch, Kosten zu verursachergerecht verteilen – z.B. Flächenkosten pro Abteilung. Wir pflegen daher ein Flächenmanagementsystem (Kap.7.1) das Zuordnung Raum -> Kostenstelle ermöglicht. Nebenkosten (Heizung, Strom) werden mittels Flächenschlüssel oder Zählern den Abteilungen zugeordnet und im internen Controlling sichtbar gemacht. Dies fördert Bewusstsein: Abteilungen sehen "aha, wir verbrauchen so viel Strom". In manchen Unternehmen werden diese sogar in die Abteilungsbudgets genommen – bei uns derzeit zentral belassen, aber transparent.

• Life-Cycle Costing: Wir betrachten auch Lebenszykluskosten bei Investitionen. FM erstellt für größere Projekte eine LCC-Analyse: z.B. bei Entscheidung LED vs. konventionelle Beleuchtung, Invest vs. 5-Jahres-Betriebskosten verglichen. Das fließt in CAPEX-Freigaben ein. Genauso wenn wir über Neubau nachdenken, FM rechnet künftige Betriebskosten im Business Case.

• Wertsicherung: KFM achtet auf Werterhalt der Assets: Wir führen Budget für Werterhaltungsinvestitionen (z.B. planmäßige Sanierungen). GEFMA 960 (Werterhaltung) gibt Impulse. Die Bewertung von Immobilienvermögen (für Bilanz) kann FM beeinflussen – wir dokumentieren Zustand, was etwa im Impairment-Fall relevant sein könnte.

• Forecast und Reporting: Quartalsweise Forecast: FM aktualisiert Endjahresprognose. Speziell Energiekosten bedürfen öfter Adjustierung wegen volatiler Preise – 2022 z.B. Budget mehrfach korrigiert, GL immer informiert.

• Abweichungsanalyse: Bei signifikanten Abweichungen (±10%) greifen wir ein. Bsp: Instandhaltungskosten Q2 15% über Plan – Analyse zeigte vermehrt unplanmäßige Reparaturen an alten Lüftern. Daraufhin FM hat Investitionsantrag vorgezogen, statt weiter flicken. So mittelfristig Kosten senken.

• Synergien und Kostenoptimierung: KFM sucht stetig nach Einsparmöglichkeiten: - Bündelung von Verträgen (z.B. alle Wartungsverträge mit einem Anbieter = Rabatt, falls sinnvoll). - Eigenleistung vs. Fremdleistung abwägen (make-or-buy): So haben wir intern Hausmeister, weil günstiger als jede Kleinreparatur extern. - Energieeffizienzmaßnahmen (Kap.8). - Flächenoptimierung (Kap.7) – weniger Fläche = weniger Kosten, daher Homeoffice-Konzept half Miete einzusparen (theoretisch, wenn gemietet). - Steueroptimierung: z.B. wir prüfen bei jedem Bau, ob AfA-Klassen genutzt, ob alles sauber investiv/trennbar etc. - Versicherungsmanagement: KFM pflegt FM-Versicherungen (Feuer, BU). Durch Risikominimierung (Sprinkler, Alarm) sank Prämie um X%. Das wird im Budget wirksam.

• Tools: Wir nutzen ein CAFM-Modul fürs Kostencontrolling (oder Excel in Kombi mit ERP). Ziel ist möglichst automatisiert Buchungen auf FM-Konten via CAFM Plan/Ist, aber Schnittstelle ERP oft händisch. In Zukunft eventuell Softwareintegration.

• Auditierung und Transparenz: Um auditfest zu sein (bspw. ISO 50001, ISO 41001), dokumentiert KFM alle Annahmen und Methoden. FM-Kosten fließen auch ins Nachhaltigkeitsreporting (z.B. Kosten der Abfallentsorgung, Investitionen in ESG). Ein Verzeichnis normativer Verweise (Anhang B) listet z.B. DIN 18960, GEFMA 220 (Bewertung von FM-Leistungen) etc., was KFM nutzt.

Durch diese solide Budgetierung und laufende Kontrolle stellt KFM sicher, dass FM-Kosten planbar und beherrscht sind. Überraschungen werden minimiert und das Top-Management hat Vertrauen, dass FM im Kostenrahmen bleibt oder proaktiv gegensteuert. Die Kostentransparenz ermöglicht zudem das Aufzeigen von FM-Wertbeiträgen (z.B. Einsparungen durch Projekte), was die Stellung des FM im Unternehmen stärkt.

• Übersicht Vertragstypen: Wir unterscheiden im FM im Wesentlichen: - Wartungsverträge und Instandhaltungsverträge: z.B. mit Aufzugfirma, Sprinklerwartung, Druckluft-Service. Enthalten Leistungsumfang (Turnus, Teile inklusive?), Reaktionszeiten bei Störung, Dokumentationspflicht. Oft Multi-Jahres-Verträge (3-5 Jahre) mit Preisgleitklausel. - Facility Service Verträge (Outsourcing): z.B. Reinigungsvertrag, Sicherheitsdienstvertrag, Kantinenbetrieb. Hier sind oft komplexere Leistungsbeschreibungen, Qualitätskriterien und Berichtspflichten festgelegt. - Lieferverträge: z.B. Energieversorgung (Strom/Gas-Liefervertrag), Entsorgungsverträge (Müll, Sonderabfall), Leasingverträge (wenn wir bspw. Kopierer mieten, oder Kälteanlage betriebsmieten). - Miet- oder Pachtverträge: Falls wir Flächen anmieten oder vermieten (derzeit eigenes Gelände, aber z.B. Mobilfunkmast auf Dach an Provider vermietet etc.). - Interne Vereinbarungen (FM-Servicekatalog): Z.B. interne SLA mit HR für Büroumzüge (FM stellt in 5 Tagen um etc.), oder Betriebsvereinbarungen (z.B. Homeoffice BV, die auch FM-Aufgaben regelt – Möbellieferung etc.). - Werkverträge für Projekte: In Bauprojekten steuert FM Planer- und GU-Verträge (Planungsverträge HOAI, Bauverträge VOB).

• Vertragsverwaltung: Alle Verträge liegen zentral im FM-Vertragsregister (digital im CAFM oder SharePoint). Wichtige Daten: Vertragsbeginn, -ende, Kündigungsfrist, Kosten, Leistungsumfang. Das System erinnert rechtzeitig vor Kündigungsfrist, damit wir entscheiden können, ob wir verlängern oder neu ausschreiben. Beispiel: Reinigungsvertrag läuft Ende 2025 aus, 6 Monate Kündigungsfrist – das System gibt Meldung Mitte 2025 "Ausschreibung vorbereiten".

• Leistungsverzeichnisse und KPIs: Bei Vertragsabschluss mit Dienstleistern erstellen wir Leistungsverzeichnisse (LV) bzw. Leistungsbeschreibungen. Diese definieren genau, welche Leistungen wie oft, mit welchen Mitteln etc. zu erbringen sind. Dazu definieren wir Kennzahlen und Reports: z.B. Reinigungsqualität gemessen in Score, Ausfallquote Personal <5%, etc. Im Vertrag steht, dass Dienstleister monatliche Reports liefert (Leistungsnachweise, Verbrauchsmittel). So können wir Qualität und Menge prüfen.

• Vertragscontrolling: FM kontrolliert, ob Vertragspflichten eingehalten werden (z.B. Wartung lückenlos, Reinigungsqualität stimmt). Wir führen turnusmäßige Dienstleistergespräche (bei großen Verträgen quartalsweise Review-Meetings). Hier werden KPIs besprochen, Probleme adressiert, ggf. Konsequenzen bei Nicht-Erfüllung (im Vertrag sog. Pönale) gezogen. Beispiel: Security hat Pönale, falls Posten unbesetzt >15 Min, 100€ Strafe. Reinigungsfirma muss Nachreinigung auf eigene Kosten leisten, wenn Audit mangelhaft. Solche Mechanismen motivieren zur Leistung.

• Kündigungs-/Verlängerungsentscheidungen: Vor Ablauf evaluiert FM den Markt: Sind wir zufrieden (Verlängern mit Preisverhandlung) oder neu ausschreiben? Wir dokumentieren Lieferantenbewertungen mit Scorecards (Qualität, Kosten, Flexibilität, Kommunikation). Schlechter Performer wird ersetzt. Guter Partner: streben wir langfristig an, aber mit regelmäßiger Marktsondierung um Preise fair zu halten.

• Ausschreibungsmanagement: Beim Abschluss neuer Verträge folgt FM dem Einkaufsprozess. Wir definieren Leistungspakete sinnvoll, um Synergien aber auch Wettbewerb zu erzielen. Bsp: Reinigungs- und Hausmeisterdienste könnten kombiniert oder getrennt – wir haben bewusst getrennt (Reinigung out, Hausmeister in). Sicherheits- und Empfangsdienst könnte man bundlen, wir haben Empfang inhouse, Security out. Das wird strategisch entschieden (Sourcing-Strategie FM). Vergabepakete werden mit Einkauf erarbeitet. Dann Ausschreibung nach GWB/VgV falls nötig (bei uns privat, keine Pflicht, aber wir machen oft min. 3 Angebote). Wir erstellen Vertragsbedingungen mit Einkauf – z.B. Integrität, Geheimhaltung (besonders bei sensiblen FM-Bereichen wie Security, IT-Betrieb). AGB-Klauseln werden geprüft, wir nutzen meist eigene Bedingungen (z.B. Wartungsvertrag nach AMEV-Muster).

• Risiken in Verträgen: FM achtet auf Haftungsfragen und Compliance: In Wartungsverträgen unbedingt Haftungsausschluss bei Nicht-Einhalten Turnus durch uns vermeiden. Oder in Catering-Vertrag: wer haftet bei Lebensmittelvergiftung – klar Dienstleister mit Versicherung. Wichtig sind Sanktionsmöglichkeiten (Pönale, Kündigungsrechte) und Leistungsgarantien. Thema Vertragslaufzeit: Wir wählen je nach Marktumfeld. Bei stabiler Leistung: längerer Vertrag mit Preisgleitklausel (z.B. Reinigungs-5 Jahre an Index gebunden). Bei schnell innovativen Feldern: kurz, um Flexibilität (z.B. Software-Lizenzen jährlich). Im FM war der Trend zu Integralfacility-Verträgen (IFM), aber wir modulieren lieber.

• Betreiberverträge: Besonderheit sind interne Vereinbarungen z.B. mit Vermieter (falls gemietet, wer übernimmt Betreiberpflichten?). Wir haben in eigenem Gebäude dies nicht, aber falls wir eine Fläche anmieten, klärt FM in der Mietvereinbarung FM-relevantes (wer macht Wartung Heizung, wer zahlt Instandsetzung). Da wir Besitzer sind, gibts keine Pflichtenübertragung an Vermieter, aber falls Mieter (z.B. Kiosk auf dem Gelände?), definieren wir Pflichten (Mieter macht Sauberkeit, wir Grundversorgung etc.).

• FM-Vereinbarungen (innerbetrieblich): Mit internen Abteilungen existieren z.B. Servicevereinbarungen - wir haben bspw. mit Produktion eine "FM-Services für Produktion" Vereinbarung, wo reagiert Zeiten auf Störungsrufe fixiert, Prioritäten definieren (Fertigungslinie Ausfall => highest prio). Mit HR kann es interne SLA zur Kantine oder Umzug geben. Diese SLAs sind nicht so formal wie externe Verträge, aber schriftlich fixiert, vom Betriebsrat zum Teil mitunterschrieben (z.B. Umzugskonzept in Mitbestimmung).

• Dokumentation und Transparenz: Alle Verträge sind transparent einsehbar für berechtigte Personen im Intranet (schwarze Daten geschwärzt). So weiß z.B. Controlling, was wir vertraglich fix haben (Energiepreis etc.). Zudem pflegen wir Vertragskataster-Auszüge in FM-Berichten – z.B. Liste aller Hauptdienstleister, Kosten, Laufzeit – damit GL sieht, woran wir gebunden sind.

• Compliance: FM hält sich an interne Einkaufsrichtlinien (Compliance, faire Vergabe). Wir vermeiden Schwarzarbeit/illegale Beschäftigung beim Personal der Dienstleister: Verträge schreiben vor, dass Dienstleister Tarife oder Mindestlohn zahlt, wir können Nachweise fordern (Stichwort Nachunternehmer-Einsatz verboten ohne Zustimmung). Anti-Korruption: FM-Mitarbeiter dürfen keine Einladungen der Anbieter annehmen > gewisser Wert, etc. Das beugt Vergabeskandalen vor.

Durch professionelles Vertragsmanagement minimieren wir Risiken, sichern Leistung und halten Kosten stabil. Die regelmäßige Überprüfung und Verhandlung der Verträge sorgt für aktuelle Marktkonditionen und hält die Dienstleister "auf Trab". Gleichzeitig schaffen wir mit internen SLAs klare Erwartungshaltungen zwischen FM und seinen Kunden, was Transparenz und Zufriedenheit erhöht. In Summe unterstützt ein solides Vertragswesen die Rechts- und Planungssicherheit im FM-Betrieb und ermöglicht es, im Störfall oder Konfliktfall geordnet vorzugehen (weil vertraglich vorgesorgt wurde).

• Flächendatenmanagement: Alle Gebäude- und Raumflächen sind im CAFM-System oder einer Flächendatenbank erfasst. Wir pflegen eine Raumbuch-Datenbank mit Angaben je Raum: Nummer, Name/Nutzung, Fläche (nach DIN 277: NF, TF, VF), zugehörige Abteilung/Mieter, Ausstattungen (Arbeitsplätze, Ausstattungskategorie). Dieses Flächenkataster dient als Grundlage für: - Interne Verrechnung (z.B. Abteilungsumlage pro m² Bürofläche), - Kapazitätsplanungen (Arbeitsplatz pro Person Kennzahl), - Berichte (z.B. Flächenausnutzung in %). Wir aktualisieren das Raumbuch nach jeder Umnutzung oder Umbau (die Hausplaner und FM tauschen sich aus). Einmal jährlich machen wir einen Flächenabgleich: Hat sich was verändert (durch Messen oder Plansichten)? Abweichungen im Promillebereich werden bereinigt.

• Flächenauswertung: FM erstellt Berichte wie: Gesamtfläche 20,000 m², davon x% Büro, y% Produktion, z% Lager etc. Und Flächen pro Abteilung: z.B. 300 m² Vertrieb, 500 m² Entwicklung etc. Daraus Kennzahlen wie m²/Mitarbeiter, Belegungsquote (Arbeitsplätze/MA). Das wird im FM-Report an GL kommuniziert, um Flächenproduktivität aufzuzeigen.

• Flächenkostenverrechnung: Wie in 6.1 erwähnt, ordnen wir Betriebskosten verursachergerecht zu, soweit möglich. D.h. wir berechnen intern Nebenkosten je Abteilung oder Kostenstelle: - Strom, Wasser, Heizung: Wenn Zähler je Bereich vorhanden (z.B. separater Zähler für Lagerhalle die von Logistik-Abt genutzt), dann genaue Abrechnung. Wo nicht, nach m² oder Köpfen umgelegt. - Reinigung: nach gereinigter Fläche (Büro vs Prod – Prod teurer per m², diese Feinheit teilweise). - Wartung/TGA: eher nicht umgelegt, aber theoretisch ließe sich Kälte- oder Druckluftkosten pro Abteilung messen (Druckluft z.B. via FDM - Flow meter). Die Mietkosten existieren intern als kalkulatorischer Wert (wir ermitteln interne Mietäquivalente, um Profit-Center-Verrechnung zu simulieren, auch um Outsourcing zu vergleichen). Z.B. berechnen wir dem Produktionsbereich eine kalk. Hallenmiete in die Produktkosten, aber das ist intern für Controlling.Die Mietkosten existieren intern als kalkulatorischer Wert (wir ermitteln interne Mietäquivalente, um Profit-Center-Verrechnung zu simulieren, auch um Outsourcing zu vergleichen). Z.B. berechnen wir dem Produktionsbereich eine kalk. Hallenmiete in die Produktkosten, aber das ist intern für Controlling.

• Externe Mietverhältnisse: - Aktuell mieten wir z.B. extern ein kleines Vertriebsbüro in einer anderen Stadt. FM ist für diese Mietverträge zuständig: wir haben Kenntermine (Kündigungsfrist etc.), zahlen Miete fristgerecht via Buchhaltung, sorgen für Nebenkostenabgleich (Vermieter schickt NK-Abrechnung, FM prüft Plausibilität, gibt an Finance). - Sollte das Unternehmen Flächen an Dritte vermieten (z.B. ein Shop im Empfangsbereich oder Kantine an Fremde in Nachbarschaft), FM würde den Mietvertrag managen und Nebenkostenabrechnungen erstellen analog Wohn-/Gewerbevermietung: nach vereinbartem Schlüssel (oft m² oder Zähler). In dem Fall müsste FM Kenntnis aller umlagefähigen Kostenpositionen haben und diese per Abrechnungsvorschrift korrekt aufschlüsseln. Wir haben derzeit keine externen Mieter, aber z.B. Ladesäulen-Fremdnutzer (öffentliche Ladestation). Die Abrechnung derer Nutzung geht über Backend-Betreiber, aber FM hat mit dem Betreiber eine Pacht-/Provisionsregel.

• Nebenkosten (Betriebskosten) Transparenz: Jährlich erstellen wir eine Betriebskostenübersicht (nach GEFMA und DIN 18960 Kategorien) und vergleichen sie mit Vorjahr und ggf. Benchmark (z.B. €/m² für Energie, Reinigung). So erkennen wir Ausreißer. Der gefährlichste Kostentreiber war zuletzt Energie – dort reagierten wir mit Sparprogramm.

• Flächeneffizienz-Programme: Mit Flächenmanagement identifizieren wir auch Optimierungspotential: z.B. Leerräume, Doppelnutzung. Homeoffice-Trend hat uns veranlasst, ein Geschoss stillzulegen und vermieten wir vielleicht extern (in Prüfung). Falls das passiert, FM wickelt die Vermietung als Einnahme ab.

• Masterplan und Flächenbedarf: FM erarbeitet Masterpläne, die auch Investkosten (Capex) für neue Flächen gegen Alternativen (Miete extern) abwägen. Das ist KFM-getrieben: wir rechnen Make vs Buy bei Flächen. Bsp: Brauchen wir nächstes Jahr 20% mehr Lager – Option a) Halle neu bauen (Invest X + Betrieb), Option b) anmieten extern (Miete Y). FM liefert der GL entsprechende Kostenvergleiche und Empfehlung.

• Vertragsmieten: In gemieteten Standorten verhandelt FM die Mieten und hält Kontakt zu Vermietern. Bisher ein Büro: wir konnten mit Verweis auf Marktmiete 2021 Nachlass erwirken. FM sorgt auch, dass Pflichten aus Mietvertrag erfüllt (Renovierung bei Auszug etc.).

• Raumkosten und Produktkalkulation: Für interne Produktkalkulationen liefert FM Input, z.B. Hallenkosten pro Maschinenstunde. Das fließt bei ROI-Betrachtungen mit ein. So macht KFM die FM-Kosten durchsichtig in der Wertschöpfungskette, was wichtig ist, um FM nicht als reinen Overhead zu sehen, sondern als steuerbaren Kostenfaktor.

Durch effektives Flächen- und Mietmanagement stellt das KFM sicher, dass Flächen optimal genutzt und Kosten richtig zugeordnet werden. So wird z.B. sichtbar, dass unsere Ressource Fläche möglichst optimal zur Wertschöpfung dient. Transparenz in Nebenkosten schafft Anreize bei Nutzern, auch sparsam mit Ressourcen umzugehen (z.B. Abteilung sieht eigene Stromkosten). Externe Mietangelegenheiten werden professionell betreut, um keine rechtlichen oder finanziellen Nachteile zu riskieren. Insgesamt trägt dies zu einer maximalen Flächenwirtschaftlichkeit in sich veränderndem Umfeld bei.

Ein systematisches Berichtswesen ist entscheidend, um die Leistung des Facility Managements intern darzustellen, zu überwachen und kontinuierlich zu verbessern. Wir haben daher ein FM-Reporting etabliert, das regelmäßig Kennzahlen (KPIs) und Statusberichte an die Geschäftsführung und relevante Stakeholder liefert. Diese Transparenz fördert das Verständnis für FM-Beiträge und hilft, fundierte Entscheidungen zu treffen.

• Kostenübersicht: Soll-Ist-Vergleich FM-Kosten mit Kommentaren zu Abweichungen und Maßnahmen.

• Wichtige Leistungs-KPIs: z.B. Verfügbarkeiten kritischer Anlagen (z.B. "99,8% Verfügbarkeit Stromversorgung, keine unplanmäßigen Ausfälle > 30 Min"), durchschnittliche Zeit zur Störungsbehebung (MTTR) – wir streben hier z.B. <2h bei Produktionsstörung, tatsächlich 1.5h im Schnitt, meldenswert.

• Service Level Erfüllung: Wir haben interne SLAs für Kernservices definiert. Z.B.: "Reparatur Büro-IT-Infrastruktur (Steckdosen etc.) innerhalb 2 Werktagen zu 95%" – dann berichten wir, ob erreicht (z.B. 97%). Oder "Kantinenzufriedenheit > 85% (via Umfrage)" – aktuell 88%. Diese SLA-Kennzahlen zeigen, dass FM seine Serviceversprechen einhält.

• Qualitätsindikatoren: z.B. Ergebnis der letzten Reinigungsqualität-Audits in Form einer Kennzahl (z.B. Notenschnitt 1,5 – Ziel 1,8). Oder Sicherheits-Performance: "100% aller vorgeschriebenen Prüfungen fristgerecht durchgeführt".

• Arbeits- und Umweltschutz-KPIs: z.B. "0 Arbeitsunfälle im FM-Personal", "Energieverbrauch -10% vs. Vorjahr", "CO₂-Emissionen um X t gesenkt". - Projektstatus: Liste laufender FM-Projekte (Umbauten, Energiesparinitiativen, Digitalisierung etc.) mit Ampel-Status (Zeit/Kosten/Qualität).

• Risiken/Probleme: Erwähnung von besonderen Risiken (z.B. "Trafo an Grenze der Auslastung, Plan für Tausch in Ausarbeitung") oder "Lieferprobleme für Ersatzteile XY".

• Benchmarking: Falls verfügbar, Vergleich unserer KPIs mit externen Benchmarks (z.B. GEFMA-Benchmark: Instandhaltungskosten €/m² – wir liegen leicht darunter = positiv). Wir eventuell nennen Branchendurchschnitt, um GF einordnen zu lassen ("FM-Kosten gesamt 45€/m²*a, Branchenschnitt Maschinenbau ~50€").

• Offene Tickets nach Priorität und Alter (Service Desk Monitoring, Ziel: keine P1 > 1 Tag etc.).

• Preventive vs. Corrective Maintenance Ratio (soll >70% preventive).

• Vertragsübersicht: wie viele Verträge in Kündigungsfrist, etc.

Wir erheben Nutzerzufriedenheit. Z.B. jährliche interne Umfrage "Wie zufrieden mit FM-Services (Skala 1-5)". Letztes Jahr Schnitt 1,8, Ziel <2. Oder Kantinen-Feedback wöchentlich (Zufriedenheit Speisen). Diese fließen in Berichte qualitativ ("Zufriedenheitsziel erreicht/nicht erreicht, Hauptkritikpunkte: ...").

Falls interne/externe Audits (ISO, Compliance) stattfanden, deren Ergebnisse (z.B. "keine Major-Nonkonformitäten, 3 Minor – werden bearbeitet") werden gemeldet.

Falls wir ISO 41001 zertifiziert sind, müssen wir jährliches Management-Review durchführen. Darin werden alle FM-KPIs und Zielerreichungen formal bewertet. Dieses Review fließt in GL-Sitzung, und es werden neue Ziele beschlossen. Z.B. "Nächstes Jahr 5% Energieeinsparung". So stellen wir kontinuierliche Verbesserung sicher.

• Monatsbericht: nur Kosten grob an CFO, in CFO-Report eingehen.

• Quartal: detaillierter FM-Report wie oben.

• Jährlich: umfangreicher Rückblick (für z.B. Jahresbericht interne).

• Ad-hoc: z.B. nach großem Vorfall (Brand – Schadenreport).

• Kosten-KPIs: % Budgetverbrauch, €/m², €/MA, Instandhaltungsquote, Fremdleistungsquote (Anteil Outsourcing).

• Leistungs-KPIs: Reaktionszeit ∅, Erledigungsquote pünktlich, Ausfallstunden vermieden, % planmäßige Wartungen erfüllt.

• Nachhaltigkeits-KPIs: kWh/m², Abfallmenge pro MA, Recyclingquote, CO₂-Emissionen.

• HR-KPIs in FM: Krankenquote FM-MA, Fortbildungsstunden, etc.

• Compliance-KPIs: Zahl der offenen Rechtsmängel oder Umweltverstöße = 0 (Ziel). - Wertentwicklung: Restwert Immobilien, invest vs. Abschreibung.

Wir nutzen Charts/Ampeln, um Abweichungen schnell erkennbar zu machen. Z.B. roter Pfeil bei Kostenerhöhung, grüner bei Einsparung. Das Management schätzt diese Visuals.

Der FM-Report ist Teil des betrieblichen Berichtswesens. CFO sammelt es mit Finance, HR, Produktion KPIs. Das hilft, FM-Kennzahlen im Kontext zu sehen (z.B. FM-Kostenquote vom Umsatz, etc.). Wir konnten z.B. aufzeigen: FM-Kosten steigend aber Output (Produktionsvolumen) auch gesteigert – also relative Effizienz gut.

Durch das umfassende Kennzahlensystem und Reporting stellt FM sicher, dass Leistung messbar und sichtbar wird. Erfolg wird belegt, Schwachstellen werden transparent – so können wir datengestützt argumentieren für Verbesserungen oder Investitionen. Zudem unterstreicht es Professionalität: Auditoren und die GL sehen, FM hat seine Prozesse im Griff und steuert sie anhand von Fakten und Zielwerten. Diese Kultur des Monitorings und regelmäßigen Reportings trägt wesentlich zur kontinuierlichen Verbesserung (KVP) bei, indem sie Feedback-Schleifen schließt.

Das Flächenmanagement befasst sich mit der optimalen Nutzung der Ressource Fläche – es stellt sicher, dass jede Zone im Unternehmen ihren Zweck bestmöglich erfüllt und flexibel an veränderte Anforderungen angepasst werden kann. In Zeiten von New Work und hybriden Arbeitsmodellen gewinnt dieser Bereich stark an Bedeutung

• Unser Grundsatz lautet: Fläche ist kostbar – sie verursacht Kosten (Bau, Unterhalt) und beeinflusst die Wertschöpfung, denn "Flächen sind die Orte, an denen Wertschöpfung stattfindet". Daher streben wir eine hohe Flächeneffizienz und bedarfsgerechte Aufenthaltsqualität an.

• Flächenbedarfsplanung: Bei organisationalen Änderungen (Neueinstellungen, Umstrukturierungen, neue Maschinen) führt FM eine Flächenbedarfsanalyse durch. In enger Abstimmung mit den betroffenen Bereichen ermitteln wir, wieviel und welche Art Fläche benötigt wird. Dabei werden moderne Arbeitsplatzkonzepte berücksichtigt: z.B. statt für jede Büro-Neubesetzung direkt 1 fixen Arbeitsplatz einzuplanen, prüfen wir, ob über Desksharing oder Homeoffice-Anteile Flächen eingespart werden können. Motto: "Zuerst prägt der Mensch den Raum, dann prägt der Raum den Menschen" – gute Planung beeinflusst also Verhalten und Zufriedenheit positiv. Wir fragen also: Was für ein Umfeld braucht das Team, um gut zu arbeiten?

• Beispiel: Für ein wachsendes Software-Team war statt traditioneller Büros eher ein gemeinsamer Projektbereich mit flexiblen Plätzen gewünscht – FM hat das im Konzept vorgesehen (Zonierung in Open Space mit Rückzugsmöglichkeiten).

• Flächenauslastung und Analyse: FM misst die Auslastung der vorhandenen Flächen. In Büros nutzen wir Tools: Workplace Management System und Sensorik wie Präsenzmelder oder Auslastungstracking (z.B. Auswertung der Zutrittssysteme oder Buchungskalender). Wir stellten fest: vor Pandemie durchschnittlich 80% der Arbeitsplätze belegt, nach Einführung Homeoffice & Desksharing an manchen Tagen nur 50%. Diese Daten halfen, Überkapazitäten zu identifizieren. Mit solchen Analysen (Belegungsoptimierung) können wir Flächen umwidmen oder abbauen.

• Im Produktionsbereich: Auslastung von Lager – wenn <50% gefüllt, überlegen wir Untervermietung oder Zusammenlegung. FM führt Periodisch Flächenreviews durch, um Potenziale zu heben.

• Funktions- und Flächenprogramm: Bei Neubau oder Umbauprojekten erstellt FM ein Funktions- und Flächenprogramm in Zusammenarbeit mit Nutzern. Darin werden alle benötigten Raumtypen, Größen, Ausstattungen definiert. Das Programm stellt sicher, dass kein überflüssiger Raum geplant wird, aber auch keiner fehlt. Unser Masterplan speist sich aus solchen Programmen und gibt längerfristig die Flächenentwicklung vor.

Damit folgt FM dem Prinzip Flexibilität und Reversibilität – Flächen müssen anpassbar sein bei geänderten Bedürfnissen. - Lageroptimierung: Hochregallager-Auslastung wird optimiert mit neuem Lagersystem (Software, kleinere Stellplatzgrößen, evtl. Fremdeinlagerungen). Ziel: jeder vorhandene m² soll optimal ausgenutzt werden, da jeder m² kostet (Heizen, Beleuchten, Warten). - Bereichszusammenlegung: Durch Wegfall einer Fertigungslinie konnten wir den Hallenabschnitt anders nutzen (nun Kommissionierzone), damit entfiel extern angemietete Fläche.

• Aufenthaltsqualität: Flächeneffizienz darf nicht zu Lasten der Aufenthaltsqualität gehen. Wir achten auf Ergonomie, Belichtung, Akustik – all dies fließt in Flächengestaltung ein (siehe 7.2). Optimale Flächen sind solche, die den Menschen und dem Unternehmen gleichermaßen dienen – hochwertige Nutzung zu vertretbaren Kosten.

• Dokumentation und Nachhaltung: Alle Flächenänderungen werden im CAFM fortgeschrieben (siehe 6.3). FM führt evtl. ein Flächenmanagementbericht jährlich: der zeigt Flächenveränderungen, Flächenpro-Kopf, etc. So sah man z.B. "Verwaltungsfläche 2019: 8 m²/MA, 2023: 6 m²/MA" (durch Homeoffice).

• Flächen als Querschnittsaufgabe: Flächenmanagement betrifft Neubau und Bestandsoptimierung gleichermaßen. FM ist bei Sanierungen oder Bauprojekten unverzichtbar im Planungsteam (Planungsbegleitendes FM), um späteren effizienten Betrieb sicherzustellen. Das gilt als GEFMA- und VDI-Empfehlung (z.B. VDI 2552 BIM FM). Wir implementieren diese Praxis.

Durch all diese Maßnahmen gewährleistet FM, dass Flächenbedarf und Flächenausnutzung im Gleichgewicht sind. Kein Quadratmeter bleibt unüberlegt: Jeder m² kostet, muss beheizt, beleuchtet, gewartet und gereinigt werden – so formulieren wir es im Bewusstsein der Nutzer. Gleichzeitig sollen Flächen Wertschöpfung optimal dienen und flexibel auf Wandel reagieren. So erreichen wir, wie im Flächenmanagement-Leitmotiv beschrieben, hochwertige Nutzung zum Wohle von Menschen und Unternehmen gleichermaßen.

• Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel: Hybrides Arbeiten – eine Mischung aus Homeoffice und Präsenz – sowie moderne New Work-Ansätze beeinflussen, wie wir Büros gestalten und nutzen. Unser FM reagiert darauf mit innovativen Bürokonzepten, um attraktive, produktive und zukunftssichere Arbeitsumgebungen bereitzustellen.

• Hybrides Arbeiten und Flächenbedarf: Wie bereits angedeutet, haben wir nach der Pandemie ein Homeoffice-Modell eingeführt, das es Wissensarbeitern ermöglicht, einen Teil der Woche von zuhause zu arbeiten. Typischerweise 2-3 Tage Remote, rest vor Ort (vereinbart in einer Betriebsvereinbarung "Mobiles Arbeiten"). Dies führte zu einer veränderten Erwartungshaltung an Büroflächen: Einzelbüros wurden seltener genutzt, Meetings und kollaborative Zonen dafür wichtiger. Wir haben das Konzept "Büro als Begegnungs- und Teamzone, Homeoffice für fokussiertes Arbeiten" implementiert.

• Desk Sharing und Flexible Offices: Statt jedem Mitarbeiter einen festen Schreibtisch vorzuhalten (der nun oft leer stünde), haben wir Desksharing eingeführt: In betroffenen Abteilungen (z.B. IT-Entwicklung) gibt es eine bestimmte Anzahl wechselnder Arbeitsplätze. Über ein Workplace-Booking-System (per App oder Outlook) können Mitarbeiter tagesweise einen Arbeitsplatz oder z.B. ein Fokuskabine buchen. Wir streben Auslastung > 70% an, damit es genug Platz, aber kein Leerstand. BV Desksharing regelt z.B. persönliche Schubladenfächer und dass an fix definierten "Clean Desk"-Regeln am Ende des Tages zu folgen ist.

• Multispace-Büros (Activity Based Working): Wir haben anstelle vieler Einzelbüros teils Multispace-Bereiche geschaffen: eine Mischung aus offenen Teamflächen, Rückzugsräumen (Focus Rooms, Phone Booths), Kreativbereichen (mit Whiteboards, flexiblen Möbeln) und informellen Zonen (Lounges).

• Dies folgt dem Prinzip, dass Mitarbeiter je nach Tätigkeit den passenden Raum finden – konzentriertes Arbeiten in Ruhe, kreative Workshops in inspirierender Umgebung, schnelle Stand-up Meetings in offenen Zonen. In unserem neu gestalteten Engineering-Büro gibt es z.B.: - Open Space mit 20 flex Desks, - 4 kleine Telefon-/Videoboxen für ungestörte Calls, - 1 Lounge-Ecke mit Sofas und Kaffeestation (fördert spontane Treffen), - 2 Kreativräume (modular möblierbar, beschreibbare Wände, Technik für Hybridmeetings).

• Technologie im Büro: Die digitale Ausstattung ist entscheidend: WLAN überall, ausreichend Steckdosen/USB, Videokonferenztechnik in Meetingräumen und kleinen "Phone-Booths" für Videocalls. Wir haben Smart Office Apps eingeführt: z.B. Raumreservierung per Smartphone, Anzeige freie Räume am Eingang digital. Sensoren messen z.B. CO₂ im Konferenzraum und steuern Lüftung. Solche Smart-Building-Elemente erhöhen Komfort und Effizienz. Auch Anwesenheitsanzeigen (wer ist heute im Büro) sind via Outlook sichtbar, um spontane Interaktion zu fördern.

• Arbeitsplatzergonomie: Trotz Flexibilisierung bleibt Gesundheit und Ergonomie wichtig: Jeder Desk ist höhenverstellbar, Monitore vorhanden, universelle Dockingstationen (dank Laptops und USB-C Standard). Beleuchtung ist blendfrei, 500 Lux im Mittel, regelbar. Lärm: Wir haben Akustikmodule (Deckenabsorber, Teppichböden) implementiert um den Schall in offenen Bereichen zu dämpfen – akustischer Komfort ist zentral, sonst sinkt Akzeptanz offener Büros. In Focus Rooms garantieren wir <40 dB, absolut ruhig.

• Kreativ- und Begegnungszonen: New Work betont Innovation und Zusammenarbeit. Daher hat FM z.B. eine "Innovationswerkstatt" eingerichtet: Das ist ein Raum mit flexiblen Möbeln, Prototypen-Ecke, inspirierend gestaltet (bunte Farben, Scribble-Walls). Er kann von Teams gebucht werden, die intensiv an kreativen Lösungen arbeiten wollen. Auch Meeting-Points in Abteilungen – Stehtische mit Barhockern an strategischen Punkten, oft mit visuellen Boards – laden zu spontanen Besprechungen ein. Hotel-Niveau Service: Ein Ziel war, interne Services auf Hotelstandard zu heben – wir übertragen das auf Büro: z.B. ein Concierge-Service (Empfang übernimmt Post/Paket-Lieferungen, Meeting-Catering), erste Klasse Willkommenskultur (neue MA finden Willkommenspaket am Platz vor, FM richtet es her).

• Mitarbeiterbeteiligung und Change: Solche Umgestaltungen bedürfen Mitbestimmung und Kulturwandel. Wir haben eng mit Betriebsrat und Mitarbeitern gearbeitet – z.B. Pilotfläche mit Feedbackrunde, "Feelgood-Manager" (eine Person im FM-Team, die sich um Mitarbeiterzufriedenheit kümmert und Anregungen sammelt). BV Mobiles Arbeiten und BV Desksharing regeln Rechte/Pflichten. Transparent wurde kommuniziert, was Vorteile sind: - Besser ausgestattete Arbeitsumgebung für Zusammenarbeit im Büro, - Verbesserte Work-Life-Balance durch Homeoffice-Optionen, - Keine Verlust-Perspektive, sondern Gewinn: "Ihr gebt das persönliche Büro auf, bekommt dafür flexible Nutzung und neue Räumlichkeiten."

• Ergebnisse: Bisher Rückmeldungen: Mitarbeiter schätzen die Flexibilität und moderne Ausstattung. Es gibt noch Einfindeprozesse (manche vermissen das feste Pult); FM begleitet dies mit Change Management (Workshops wie "Arbeiten im Open Space erfolgreich gestalten", Spielregeln). Produktivität scheint nicht gelitten zu haben, eher gestiegen laut Umfragen: 70% sagen, neue Büroumgebung fördert Zusammenarbeit und Kreativität.

• Besprechungsräume und Hybrid-Meetings: Wir haben auch die Meetingräume angepasst, da hybrides Arbeiten viele Videomeetings bringt. Größere Räume haben Video-Conferencing-Systeme (Kamera, Raum-Mikro, Lautsprecher) und ansprechende Hintergrundgestaltung (unsere CI, neutrale Farben). Buchung erfolgt online, wie erwähnt. Kapazität an Meetingräumen wurde erhöht, da mehr kleine Abstimmungen in hybrid Setups stattfinden. Weiterhin gibts dedizierte Videoboxen (1-2 Personen, für konzentrierten Videocall in Ruhe) – rege genutzt. In Großmeetings (z.B. Townhall im Betriebsrestaurant) unterstützt FM mit Technik.

• Einfluss auf Kultur: Die Raumgestaltung soll auch Unternehmensidentität fördern. Wir haben z.B. firmentypische Farben und Produktbilder als Wanddeko, damit Mitarbeiter Verbindung spüren. Offene Flächen signalisieren Transparenz. Führungskräfte haben keine eigenen großen Büros mehr, sondern sitzen teils im Open Space (mit Rückzugsoption). Das bricht Hierarchiedenken auf, in Einklang mit unserer angestrebten Kultur.

• Zonierung und Ruhe: In Multispace muss es Zonen für verschiedene Aktivitäten geben: Lautere Zonen (Teamarbeitsbereich) vs. ruhige "Bibliothekszonen" (wo absolute Ruhe gewahrt). Wir haben beides gekennzeichnet und baulich getrennt (Regale, Pflanzen als visuelle Akustikbarriere). Barrierefreiheit ist integraler Bestandteil – Büros sind hindernisfrei (Türen breit, höhenverstellbare Tische auch für Rolli, taktile Markierungen begrenzt etc.).

• Green Building & Wohlbefinden: New Work achtet auf Gesundheit: FM hat Beleuchtungskonzept mit tageslichtähnlichem, individuell regelbarem Licht und gute Luftqualität (CO₂ Monitoring, ggf. Luftreiniger nach Covid) implementiert. Pflanzen im Büro verbessern Atmosphäre und salutogene Räume entstehen – so streben wir leistungsfördernde Arbeitsbedingungen als Wettbewerbsfaktor* an.

Es passt FM das Büro- und Arbeitsflächenkonzept laufend an die aktuellen Trends und Bedürfnisse an. Hybrides Arbeiten hat das Bürobild maßgeblich verändert – weg von starren Zellen zu flexiblen, anpassbaren Cluster-Strukturen. Im Vordergrund stehen Steigerung der Immobilienwirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Unsere Maßnahmen sollen beide Ziele zugleich erreichen, indem wir Flächenverbrauch reduzieren aber Aufenthaltsqualität erhöhen. Die Kombination aus moderner Technik, kluger Gestaltung und Kulturwandel macht unser Arbeitsumfeld fit für die Zukunft und liefert tangible Vorteile in Motivation und Effizienz.

• Innerbetriebliche Umzüge (Moves): Kleine Umzüge (ein Mitarbeiter zieht ins Nachbarbüro) laufen relativ "embedded": Der Mitarbeiter beantragt per Service-Desk-Request den Umzug. FM/Hausmeister liefern Umzugskartons, IT packt Technik ein, Hausmeister verlegt ggf. Möbel und Verkabelung, IT stöpselt an neuem Platz wieder an. In der Regel machen wir solche Moves am Freitagnachmittag, sodass Montag alles läuft. Wir haben Standard-Checklisten: - Check: Neuer Platz vorbereitet (freie Steckdosen, LAN aktiv? Name am Türschild, Spind?), - Packliste: Wer packt persönliche Sachen (MA selbst), wer EDV (IT), wer Bücher/Ordner (MA in Kisten), - Transport: Hausmeister mit Rollwagen/Möbellift, - Nachkontrolle: Funktion PC/Tel geprüft, Altplatz leer und gereinigt.

• Für größere Umzüge (Abteilung wechselt Stockwerk) ernennen wir einen Umzugskoordinator (meist FM-Mitarbeiter). Er erstellt einen Umzugsplan (Zeitschiene, Verantwortlichkeiten) und spricht mit dem Betroffenen Team. Notfalls beauftragen wir eine Möbelspedition (z.B. wenn sehr viel Mobiliar, oder Schränke aus- und einräumen, dann machen das Profis). Die Strategische Umzugsplanung wird inkl. Mitbestimmung abgestimmt (Betriebsrat: Sitzordnung, Arbeitsumgebung). Falls es Baumaßnahmen im Vorfeld gibt, wird Planungsbegleitendes FM (z.B. vor Einzug erst Umbau fertig) mit dem Umzug plan verzahnt.

• Externe Umzüge / Standortwechsel: Sollte das Unternehmen mal einen ganzen Standort verlagern oder neue Standorte eröffnen, hat FM auch hier eine zentrale Rolle. Wir haben ein Konzept für Standortverlagerung parat. Das beinhaltet: - Planungsvorbereitungen (Inventarisierung, was geht mit, was wird neu angeschafft, was entsorgt?), - Zeitplan inkl. Abhängigkeiten (alte Mietverträge kündigen vs. neue ab wann nutzbar), - Kommunikation mit Mitarbeitern (Umzugsbriefing, teils Logistik privat – Abfahrtbus etc.), - Externe Dienstleister Koordination (Spedition, ggf. Behörden für Maschinenumzug, Zoll falls Übersee), - Wiederanlaufplan im neuen Standort (Inbetriebnahme Fabrik, Abnahme).

• Beispiel: Vor einigen Jahren haben wir unser Ausweichlager von gemietetem Externlager zurück ins Hauptwerk umgezogen. FM stellte Umzugs-Checkliste auf, mit allen ToDo (Regale demontieren, EDV in Lager umstellen, etc.) und Start-up Management am neuen Platz (Regale montieren, MHD-Lager sortieren). Hat gut geklappt, in nur 3 Tagen war umgezogen.

• Interne Ressourcen vs. Spedition: Meistens nehmen wir bei großen Umzügen eine professionelle Umzugsfirma hinzu (Möbeltransporter etc.). FM schreibt dafür Leistungsbeschreibung (Anzahl Arbeitsplätze, schwere Geräte etc.). Internes Personal ist oft billiger, aber ab gewisser Größe ineffizient / riskant (schwere Lasten).

• Dokumentation: FM pflegt Belegungspläne. Nach Umzug aktualisieren wir Flächentools (wer sitzt wo). Und Umzugskosten werden erfasst (ggf. dem verursachenden Bereich belastet, damit kein inflationäres Umzugswunschverhalten).

• Betriebsrat & Inklusion: Versetzungen / Umzüge können mitbestimmungspflichtig sein, falls Arbeitsbedingungen ändern (Bürowechsel normal eher Info, aber wenn Umzug auf Open Space, hat MB nach §90 BetrVG Mitwirkungsrecht). FM bindet BR früh ein, präsentiert Pläne und holt Feedback. Inklusion: Schwerbehinderte Mitarbeiter Plätze nahe Aufzug, ergo bei Umzügen drauf achten; barrierefreie Wegstrecken etc.

• Lessons Learned: Nach jedem größeren Umzug machen wir Nachbesprechung, was ging gut/schlecht. Z.B. "mehr farbige Labels an Kisten" kam als Tipp, das nutzen wir nun (farbcodiert pro Zielraum).

• Move-Add-Change Prozesse: Der Standard "MAC" - Moves, Adds (neue AP), Changes (Umbauten) – wir implementieren das als definierte FM-Prozesse. Kleine Moves (<5 AP) Standard, >5 AP Projekt. Wenn neue MA kommen (Add): FM stellt Arbeitsplatz (Möbel, IT-Infra), nach Info HR/IT. Geht Hand in Hand mit Onboarding.

• Externer Relocation Service: Für Mitarbeiter-Umzüge (z.B. bei Versetzung an anderen Standort entfernter) hat HR/FMbetr. manchmal ein Relocation Service beauftragt (Wohnungswechsel etc.). Das tangiert uns wenig, aber Nennung falls relevant.

Es gewährleistet das Umzugsmanagement, dass Veränderungen der Belegung reibungslos und ohne Produktivitätsverlust vollzogen werden. Planvolle, transparente Vorgehensweise und enge Kommunikation mit Betroffenen sind dabei Schlüssel. So haben wir Vertrauen geschaffen, dass Umzüge von FM professionell gemanagt sind – die Mitarbeiter wissen, "mein Arbeitsplatz wird genau so am neuen Ort eingerichtet sein wie vorher (oder besser)". Für das Unternehmen bedeutet es minimale Ausfallzeiten und maximale Flexibilität, sich schnell auf neue Gegebenheiten einzustellen (neue Teams, Umstrukturierung), was heute ein Wettbewerbsvorteil ist.

• CAD-Pläne und Raumdaten: Für jedes Gebäude existieren digitale Grundrisspläne (CAD-Zeichnungen in AutoCAD/Revit). Darin sind Räume nummeriert und vermessen nach DIN 277 (Nutzfläche, Verkehrsfläche etc.). FM pflegt diese Pläne, indem wir nach Umbauten oder Umnutzungen vom Architekten aktualisierte Pläne anfordern bzw. intern einfache Änderungen nachzeichnen (ein Hausmeister hat CAD-Basiskenntnisse, oder wir beauftragen CAD-Service). Die Raumbuch-Datenbank (siehe 6.3) ist mit den Plänen verknüpft: man klickt Raum im Plan -> sieht Meta-Daten (Nutzer, Fläche, Ausstattung). Umgekehrt kann man Listen generieren (alle Räume von Abteilung X etc.).

• CAFM-System: Wir haben ein Computer Aided Facility Management (CAFM)-System im Einsatz, das mehrere Module hat: Flächenmanagement, Instandhaltung, Vertragsmanagement etc. In Bezug auf Flächen dient CAFM uns, - Flächen grafisch zu visualisieren (z.B. bunte Darstellung wer nutzt welche Fläche, Auslastungsheatmaps etc.), - Mietflächenberechnung (falls relevant, z.B. Umlegungsflächen), - Belegungspläne drucken (z.B. Evakuierungspläne mit Raumlisten). CAFM ermöglicht zudem Szenarien: wir können mögliche Umzüge virtuell planen (drag&drop Leute im Plan). Auch generiert es Kennzahlen (m² pro Person etc. automatisiert).

• BIM-Integration: Bei neueren Bauten setzen wir auf Building Information Modeling (BIM). Wir fordern vom Planer ein as-built BIM-Modell, um dieses in FM zu nutzen. BIM-Daten (3D-Modell mit Objekten wie Wänden, Türen, Anlagen) werden ins CAFM integriert oder verlinkt. So haben wir im Idealfall pro Bauteil/Anlage alle Infos digital. Derzeit noch in Pilotphase (unsere neueste Halle hat BIM, ältere Bestandsgebäude in 2D/CAD nur). BIM bietet enorme Potentiale zur Effizienz im Betrieb, aber erfordert Standardisierung – wir definieren z.B. EIR (Employer's Information Requirements), damit im BIM genau die Daten enthalten sind, die FM braucht (z.B. Wartungsrelevante Attribute). Diese klare Vorgabe an Planer verhindert unnötigen Ballast und schult unser FM-Team im BIM-Verständnis. Ziel: BIM-Modell als Single Source of Truth für Bau-/Anlagendaten, um künftig z.B. Renovierungen oder Umbauten konsistent digital zu planen und zu dokumentieren.

• Objekthandbuch: Für jedes Gebäude führt FM ein Objekthandbuch (digital). Es enthält: Bauzeichnungen, Technische Anlagenlisten, Prüfnachweise, Brandschutzordnung, Fluchtpläne etc. Bei neuen Bauprojekten fordern wir dieses Objekthandbuch vom GU (oft analog GEFMA 198). Wir migrieren die relevanten Daten ins CAFM. Im CAFM gibt's z.B. Register "Heizungsanlage 1" mit Unterlagen (Schaltplan, Abnahmeprotokoll), verknüpft mit Wartungsplan. Dokumentenshop: Der Nav-Eintrag 'Dokumentenshop' im FM-Connect spiegelt ja, dass es Vorlagen etc gibt – wir nutzen manche Standarddokumente (z.B. FM-Leistungsbeschreibung Muster, Checklisten) – haben wir angepasst ins Handbuch.

• Räume und Kapazitäten-Dokumentation: Wir pflegen zudem Ausstattungsverzeichnisse: z.B. Konferenzräume – welche Technik, wie viele Plätze – wird gemonitort (um bedarfsgerecht nachzurüsten wenn nicht ausreichend). Ebenfalls Inventarlisten der Büros (mobiliar), aber das eher grob (Stühle/Tische sind Standard). Wegeleitsystem-Dokumentation: im Plan sind Raumnummern – stimmig mit Schild – FM stellt das sicher, dass was im Plan/CAFM steht auch an Tür hängt (Verknüpfung Plan-Daten mit Praxis).

• Nutzung: - Umzugsplanung: Flächendaten helfen uns, Umzüge zu planen (wer passt wohin?). - Reinigung & Services: Wir generieren aus Flächendaten Reinigungsflächenlisten (für Reinigungsvertrag: XY m² Teppich, YZ m² Linoleum...). - Nebenkostenabrechnung: Flächenverteilung je Kostenstelle (die wir in 6.3 erwähnten) kommen aus der Datenbank. - Brand- und Rettungsdokumentation: Brandschutzpläne basieren auf CAD. - Findung: Wir nutzen Flächenpläne auch im Intranet (Mitarbeiter kann "Wo sitzt Kollege Z?" im Intranet – Plan zeigt Position).

• Revision & regelmäßige Überprüfung: Mindestens jährlich oder nach Umbauten, FM überprüft Flächendaten vor Ort (Stichproben-Messung, Abgleich "Ist der Raum noch das, was er sein soll?"). Erfahrungen: Bei Einführung Homeoffice veränderten wir Raumtypen (Büro -> Meetingraum). Dokumentation hat das nachgezogen.

• Schulungen: FM-Teammitglieder sind im CAD/CAFM geschult, wir haben etliche Workflows digitalisiert. Für BIM liessen wir unser Team weiterbilden (wichtig, da BIM neu ist – wir wollen die BIM-Lücke in FM-Teams schließen, wie FM-Connect es erwähnt).

Mit aktueller Flächendokumentation in CAD/CAFM und BIM schafft FM Transparenz über alle Räumlichkeiten. Jede Veränderung wird abgebildet, Daten werden nicht redundant gehalten (einmal in CAFM = alle Auswertungen). Das ermöglicht uns schnelle Antworten (z.B. "Wie viele m² Büro haben wir noch frei?" – paar Klicks). Außerdem bildet es die Grundlage für fortgeschrittene CAFM-Funktionen (z.B. Flächenkosten-Berechnung auf Knopfdruck). Ein Zitat FM-Connect: "CAFM Flächenmanagement - gerecht umlegen auf Knopfdruck" (eine Werbeaussage), dem wollen wir nahekommen. Somit ist Flächendokumentation eine unscheinbare, aber essentielle Voraussetzung für praktisch alle FM-Aufgaben – es führt die Daten, an denen wir uns orientieren und hilft, "planvoll mit unseren Flächen umzugehen".

Nachhaltigkeit ist fest in unserer FM-Strategie verankert und spiegelt sich in einem umfassenden Umweltmanagement sowie gezielten Maßnahmen zur Energie- und Ressourceneffizienz wider. Wir richten das Facility Management darauf aus, die Umweltauswirkungen unseres Betriebs zu minimieren und zur Erreichung der Unternehmens-ESG-Ziele beizutragen, unter Einhaltung von Normen wie ISO 14001 und ISO 50001.

• Ökologische Nachhaltigkeit: Reduktion von Emissionen (CO₂), Abfällen und Schadstoffen; Schutz von Umwelt und Klima durch gezielte Projekte; Förderung der Biodiversität auf dem Firmengelände.

• Ökonomische Nachhaltigkeit: Lebenszyklusbetrachtung und Werterhalt von Anlagen, um langfristig wirtschaftlich zu handeln; Investitionen in Effizienzmaßnahmen mit angemessenem ROI.

• Soziale Nachhaltigkeit: Schaffung eines gesunden, sicheren und inklusiven Arbeitsumfelds (Inklusion, Mitbestimmung); Berücksichtigung lokaler Gemeinschaft (z.B. Lärmreduktion für Nachbarn).

• Green Building und Zertifizierung: Bei Neubauten streben wir grüne Gebäudezertifikate an (z.B. DGNB, LEED). Unser neu geplantes Verwaltungsgebäude soll DGNB-Gold erhalten – FM war in Planungsphase involviert, um Kriterien wie Energieeffizienz, Materialgesundheit, Nutzerkomfort umzusetzen (z.B. begrünte Dachflächen, grauwasser-Nutzung). Zertifikate erzwingen Messbarkeit und Nachweis der Nachhaltigkeitsqualität, daher wertvoll als Rahmen. Bereits Bestand: Wir haben 2020 unser Werk energetisch sanieren lassen, was uns als "energieeffizientes Unternehmen" im Rahmen ISO 50001 auditieren ließ – Art "Grünes FM-Label".

• Taxonomie-Konformität: Die EU-Taxonomie fordert u.a. energieeffiziente Wirtschaftsaktivitäten. Im FM setzen wir maßgebliche Schritte, um taxonomy-aligned zu sein (z.B. Reduktion Primärenergie um >30% nach Sanierung). Dies fließt ins Nachhaltigkeitsreporting. GEFMA 160 (Nachhaltigkeit im FM) gibt uns Orientierungsrahmen.

• CSR-Initiativen: FM unterstützt Corporate Social Responsibility: z.B. - Vielfalt: Inklusionsmaßnahmen. - Kommunen: Wir haben eine Betriebsvereinbarung, Parkplatz für Bürger am Wochenende zu öffnen (Parksharing). - Klimaneutralität: Langfristziel: "klimaneutraler Betrieb bis 2030" – FM plant dahingehend Investitionen (Photovoltaik-Ausbau, elektr. Firmenflotte). CO₂-Tracking: Wir berechnen jährlich den FM-bezogenen Carbon Footprint (Scope 1+2 Emissionen aus Gebäudeenergie, Fuhrpark, Kältemittelverluste). Reduktionen z.B. 2024 ggü. 2019: -25% CO₂ erreicht.

• Mitarbeiter-Engagement: Wir binden Mitarbeiter ein – z.B. Ideenmanagement für Nachhaltigkeit (Prämien für Vorschläge, z.B. "Abschalten Beleuchtung via Timer", "bessere Abfalltrennung"). Es gibt interne Kampagnen: "Green Week" – FM stellt Effizienzthemen vor, Tipps (wie am Platz Energie sparen, no standby etc.). Auch soziales Engagement der FM-Abteilung: wir spenden ausgemusterte Möbel an lokale Schulen statt entsorgen.

• Lieferkette: FM achtet auf nachhaltige Beschaffung: - Reinigungsmittel öko-zertifiziert, - Catering mit lokal-regionalem Bezug und saisonal, Bio-Anteil, - Energieversorger mit Ökostrom-Option (wir sind bereits auf 100% Grünstrom umgestellt), - Dienstleister nach Umwelt- und Sozialstandards (fragt nach ISO 14001, 45001 in Ausschreibung). So tragen wir via FM-Einkauf zur gesamten ESG-Leistung bei.

• Integriertes Managementsystem: Wir haben ein UMS nach ISO 14001 implementiert. FM führt viele der relevanten Umweltaspekte und -maßnahmen (Abfall, Energie, Gefahrstoffe). Jährliche Umweltbetriebsprüfung – FM dokumentiert Kennzahlen (Wasserverbr., Abfall etc.), legt Programme fest (z.B. "verringere Restmüll um 10%"). Das PDCA-Prinzip wird angewandt: wir planen Maßnahmen, setzen um, checken mittels interner Audits, leiten Verbesserungen ein.

• Auf dem Gelände: - Wir haben eine Grünanlagenstrategie: Pflanzung heimischer Arten, Biotop auf Firmengelände (Teich mit Schilf, Nistkästen) – auch gut fürs Mikroklima. - Mobilität: siehe Fuhrpark/Park, wir fördern E-Mobilität (Ladesäulen), Bike-Friendly (Radstellplätze, Duschen). - Gebäudebezogene: gute Dämmung (Wärmeverluste minimal), Fensterbänder für Tageslicht (Reduktion Kunstlicht), Regenwasser-Versickerung (kein Drain in Kanal).

Diese Dinge fließen in Nachhaltigkeitsberichte (GRI Standards etc.), FM liefert Daten. Der Stakeholder Kunden fragt teils nach unserer CO₂-Bilanz – da ist FM in vorderster Linie (Gebäude = Hauptquelle). Auch Mitarbeiter von morgen erwarten grüne Initiativen – wir können zeigen, wir tun was (z.B. "Wir sparen so viel kWh – entspricht X Haushalten").

Durch diese Nachhaltigkeitsstrategie im FM machen wir deutlich, dass ökologisch verantwortliches Handeln und ökonomischer Erfolg Hand in Hand gehen. Wir nutzen Nachhaltigkeit als Innovationsmotor (z.B. Erprobung neuer Technologien wie IoT-Sensoren zur Energieoptimierung) und als Wertetreiber – ein umweltfreundlicher Betrieb stärkt das Image und reduziert langfristig Kosten. Und es ist unser Beitrag zur Gesellschaft, im Sinne der Corporate Social Responsibility (CSR).

• Energiepolitik und Ziele: Wir haben eine dokumentierte Energiepolitik, die Effizienz und Erschließung erneuerbarer Energien als Kernpunkte beinhaltet. Das Top-Management hat messbare Energieziele verabschiedet, z.B. "halbieren der spezifischen CO₂-Emissionen bis 2030 (Basis 2015)". Daraus leitet FM Unterziele ab (z.B. jährliche 5% Stromverbrauchsreduktion pro Produktionseinheit).

• Energiemonitoring und -messung: Über 100 Energiezähler (Strom, Gas, Wasser, Wärme) im Werk liefern monatliche, teils stündliche Daten. Wir nutzen ein Energie-Monitoring-Software, in die alle Zählerwerte einlaufen. Das ermöglicht: - Ermittlung von Energiekennzahlen (EnPI), z.B. kWh pro Fertigungsstunde, kWh/m², kWh/Teil. - Erkennen von Abweichungen oder Lecks (z.B. hoher nächtlicher Grundverbrauch = Potential). - Transparente Berichte ans Management (Monats-Energiereports mit Diagrammen). - Pflicht nach ISO 50001: Jährliche Energetische Bewertung – wir identifizieren größte Energieverbraucher (z.B. Druckluft 20%, Heizung 30%, Beleuchtung 10%, Maschinen XY 40%) und priorisieren dort Maßnahmen.

• Energieeffizienz-Maßnahmen: Wir haben zahlreiche Maßnahmen umgesetzt bzw. in Planung: - Effiziente Beleuchtung: Umstellung auf LED war ein großer Schritt (100% der Hallen und 80% Büro auf LED). Einsparung ~50% Lichtstromverbrauch, plus geringere Wärme (-> weniger Kühlung). - Heizungsoptimierung: Einbau moderner Brennwertkessel, und in 2021 Anschluss an Fernwärme (CO₂-armer). Zudem hydraulischer Abgleich im System (Einspar ~5%). Regeln: Absenkung nachts und am WE via GA, thermostatische Ventile neujustiert. - Lüftungsoptimierung: Frequenzumrichter an Lüftungsmotoren, CO₂-gesteuerte Lüftung (nur frische Luft bei Bedarf). Wärmerückgewinnung nachgerüstet wo möglich. - Druckluft-Effizienz: Große Leckage-Ortung und -Beseitigungskampagne (Leckverluste von 30% auf 10% gesenkt). Speicherkessel eingebaut, so laufen Kompressoren seltener im Teillast. Investigieren: Abwärmenutzung der Kompressoren (vorgewärmte Zuluft in Halle). - Gebäudehülle: 2018 Rundum-Dämmung Bürogebäude (WDVS Fassade, neue Fenster, Dachisolierung). Heizenergie -25%. - Erneuerbare Energie: Photovoltaikanlage 500 kWp auf Hallendach installiert 2022. Liefert ~15% unseres Strombedarfs, und speist Rest ein. Wir planen Erweiterung (Parkplatz-Carports mit PV). - Energiespeicher: Machbarkeitsstudie für Batteriespeicher (zur PV-Peakshaving und Notstrom). - BHKW / alternative Systeme: BHKW mit Biogas war geprüft, aber WP (Wärmepumpe) im Gespräch – haben aber viel Abwärme von Kompressoren, die wir als "Heizung" nutzen. - Mobilität: E-Fuhrpark-Ausbau (siehe 5.5), Reduktion Dieselverbräuche.

• Klimatisierung und Kälte: Klimaanlagen optimiert (Setpoint auf 24°C statt 22°C -> spart Strom). Freie Kühlung in kühler Jahreszeit statt Kompressor. Serverraum: Warmgangeinhausung implementiert und Kühlanlage auf USV-Energiesparmodus. Erwägen Flüssigkühlung in Zukunft.

• Verhalten: Neben Technik auch Nutzerverhalten: "Energiespar-Kampagne" mit Plakaten ("Licht aus beim Verlassen", "Fenster schließen bei Heizung an" etc.). BGM (Betriebliches Gesundheitsmanagement) macht vom FM gelieferte Tipps z.B. "im Winter lieber Pulli statt Heizung voll".

• Normkonformität und Audits: Jährlich wird unser ISO 50001 System auditiert (externer Auditor). FM stellt Doku: Energiedaten, Maßnahmen-Umsetzungsgrad, interne Auditberichte. Letztes Audit lobte unser Monitoring und Engagement. Wir müssen aber weiter nachlegen (low-hanging fruits erledigt, jetzt Feintuning).

• Erfolge: - Stromverbrauch 2024 war 15% niedriger als 2019 trotz Produktionsplus von 5%. - Heizenergie (Fernwärme+Gas) 20% runter seit Dämmung (wetterbereinigt). - CO₂-Einsparungen ca. 500 t p.a. (durch PV, LED, etc.). - Energiekosten natürlich Marktabhängig – aber wir konnten zumindest unseren Anstieg deckeln durch Einsparung (Konzern hat gesehen, dass wir ~1 Mio € an Kosten vermieden haben gem. EnEff Rechnung – gut fürs Budget).

• Klimaneutralität/PPA: Wir sind praktisch schon (Scope2) CO₂-neutral beim Strombezug (Grünstrom). Scope1 (Gas, Fuhrpark) kompensieren wir noch nicht, aber mindern. Über Power Purchase Agreements (PPA) mit erneuerbaren Erzeugern denkt Zentrale nach – FM liefert Bedarfsprofile. Offsetting: Evtl. Kompensationen kaufen für unvermeidbare Emissionen (z.B. Gas). Das wird CFO/CSR entschei­den; FM relevant: Umrechnung Emissionen -> Kompensationsmengen.

Indem wir Energiemanagement ernst nehmen und vielfältige Maßnahmen umsetzen, leistet FM einen großen Beitrag zum Klimaschutz und zur Resilienz unseres Unternehmens gegenüber Energiepreisrisiken. Es zeigt auch nach außen (Audits, Kunden), dass wir Verantwortung tragen. Klimawandel ist real – wir als FM reagieren proaktiv: Überschwemmungsgefahren werden z.B. durch Terraingestaltung gemindert, Hitze durch bauliche Vorkehr (Sonnenschutz). So untermauern wir, dass FM Teil der Lösung ist im Kampf gegen Klimawandel, indem wir Energieverbräuche senken und auf nachhaltige Quellen umsteigen. Unser Tun folgt dem Pfad: "Emissionen bis 2030 halbieren und bis 2050 auf Netto-Null" – was global nötig ist laut Paris-Abkommen.

• Abfallkonzept und -trennung: FM hat ein Abfallwirtschaftskonzept erstellt (teilweise behördlich gefordert nach KrWG). Darin sind alle Abfallarten identifiziert, und es werden Trennsysteme und Entsorgungswege festgelegt: - Papier/Karton: Getrennte Sammlung in Büros (blaue Tonnen) und Verpackungsentsorgung in Lager (Presscontainer). Wird 100% recycelt. - Kunststoffe: Gelbe Tonne in Verwaltungsbereichen für Leichtverpackungen. In Produktion fallen Kunststoffspäne etc. an, die getrennt gesammelt und stofflich verwertet werden, sofern möglich. - Metallschrott: Extra Container (Erlöse aus Verkauf an Schrotthändler). - Holz: Paletten werden zurückgegeben (Mehrwegsystem), Bruchpaletten in Holzcontainer (Verwertung z.B. Pressspan). - Biomüll: Kantinenabfälle in Biotonnen; wir haben überlegt, mit Komposter vor Ort oder Biogas-Anlage abzugeben – aktuell städtische Bioverwertung. - Restmüll: Soll minimiert werden. Wir haben Restmüllbehälter im Büro verkleinert (nudging), zentrale Müllinseln mit Trennsystem, um Leute zum Trennen zu animieren. Ergebnis: Recyclingquote (Masse) ~70%. Ziel: >80%.

• Gefährliche Abfälle: Geregelt im Konzept: - Elektronikschrott: Gesammelt, zertifizierter Entsorger (inkl. Datenvernichtung). - Batterien/Akkus: Sammelbehälter an Empfang, zum Rücknahmesystem. - Chemische Abfälle (Labor-Chemikalien, Lackreste etc.): Umweltbeauftragter und FM beauftragen Spezialentsorger, dokumentieren per Nachweis. Lagerung in Gefahrstoffschrank bis Abholung. - Öl und Emulsionen: aus Maschinen in Fässern, vom Entsorger zur Wiederaufbereitung (Altöl-Regeneration). - Leuchtstofflampen: mittlerweile LED -> kaum. Sonst WEEE separate. - Asbest, PCB: Falls im Altbau – separate Sanierungskonzepte (wir hatten bei Kesseltausch Asbestdichtung – fachgerecht entfernt). - COVID-Masken/Tests (falls relevant) -> mittlerweile normaler Restmüll, aber zeitweise Sonderbehälter.

• Entsorger-Steuerung: FM hat Verträge mit Entsorgern: - Kommunaler Entsorger holt Rest, Papier, Bio, Gelb – wir zahlen Gebühren etc., glätten - Private für Wertstoffe: z.B. Schrott & Paletten bekommen wir Geld. - Gefährlich: Spezialisierte (z.B. Remondis o.ä.) auf Abruf.

• Wir monitoren Abfallmengen monatlich. Z.B. Papier -10% p.a. dank Digitalisierung. Führen Abfallkennzahlen: kg Abfall pro MA, Verwertungsquote, Entsorgungskosten €/t. Damit identifizieren wir Trends: stiegen z.B. Kunststoffabfälle -> reagierten mit Packaging-Reduktion (z.B. Lieferanten verpflichten weniger Einweg-Verpackung, oder Reuse-Boxen System intern).

• Abfallvermeidung: - Digitalisierung statt Papier (digitale Unterlagen, DMS – macht HR und Fin auch). - Kantine: Umstellung auf Mehrweg-Geschirr (kein Einweg), To-Go in Pfandbehältern (oder Bring your own). - Kaffeeautomaten: Weg von Kapseln -> Schüttgut oder Pfandsystem. - Lieferketten: Auch vom Einkauf getrieben – wir ermutigen Mehrweg-Transportverpackungen mit Lieferanten (z.B. wiederverwendbare Behälter im Umlauf). - Generell Bewusstseins-Kampagnen "Think before you print", "Nein zu Einwegplastik".

• Circular Initiativen: - Wiederverwendung: Intakte ausgemusterte Möbel spenden intern/extern. Reuse Börse: MA konnten alte Bürostühle übernehmen statt neu kaufen -> gut angenommen. - Recycling: Z.B. in Kantine kompostieren wir Teil Biowaste selbst in Garten? (Pilot Wurmkomposter). - Upcycling: Palettenmöbel im Pausenhof aus alten Paletten – kleines Beispiel. - Schrott aus Prod. wird z.T. in Lehrwerkstatt zu Übungsprojekten. - Cradle-to-Cradle Gedanke: Bei Neubeschaffungen nach recyceltem Content fragen, z.B. Bodenbelag aus recyceltem Material, Möbel, etc.

• Wasser und Abwasser: - Reduktion Frischwasser: Spararmaturen, Leck-Überwachung. Regenwasser sammeln für Grünbewässerung. - Abwasser: Wir überwachen Einleitwerte (haben Leichtölabscheider im Hof, Fettabscheider Kantine, alles regelmäßig gewartet). - Versiegelung: Minimiert – Parkflächen teils Rasengittersteine, damit infiltration.

• Umweltmanagementsystem (UMS): im Rahmen ISO 14001 deckt auch Abfall, Emissionen, etc. Jährlich Umweltziele: z.B. "Restmüll -5%", "Papierverbrauch -10%". Interne Umweltaudits checken Einhaltung (z.B. ob Trennung in allen Abt. korrekt, ob Lagerung Gefahrenstoffe Norm entspricht). We schulen Umweltbewusstsein im Onboarding von MA: FM hat E-Learning zu Abfalltrennung etc. Zudem haben wir Notfallpläne für Umweltereignisse (z.B. Chemikalienunfall – FM/EHS wissen wie dämmen, wer informieren).

Es sorgt unser Abfall- und Wertstoffmanagement dafür, dass Abfälle vermieden, Reststoffe umweltgerecht entsorgt und wertvolle Materialien im Kreislauf gehalten werden. Das schont Umwelt und senkt auch die Entsorgungskosten (wir sparen z.B. durch Recyclingerlöse/geringeres Restvolumen einige Tsd € im Jahr). Außerdem erfüllt es die gesetzlichen Pflichten (KrWG, Nachweis etc.) und demonstriert unser Engagement für Circular Economy-Prinzipien. In Summe streben wir an, von einer linearen "take-make-dispose"-Wirtschaft zu einer Kreislaufwirtschaft beizutragen, im Kleinen wie im Großen.

Ein strukturiertes Risikomanagement und umfassende Notfall- und Krisenplanung sind unverzichtbar, um die Betriebsführung robust und sicher zu gestalten. Das FM hat hierfür Prozesse etabliert, die potenzielle Risiken identifizieren, bewerten und durch geeignete Maßnahmen minimieren sowie eine schnelle Reaktion auf Notfälle sicherstellen.

• Risikoidentifikation: Wir sammeln systematisch mögliche Risiken, die das FM oder den Gebäudebetrieb betreffen. Quellen sind u.a. Brainstormings im FM-Team, Erfahrungen (Beinahe-Vorfälle), externe Risikoanalysen (z.B. Versicherer-Empfehlungen). Kategorien: technische Risiken (Anlagenausfall, Brand, IT-Ausfall), organisatorische (Personalengpass, Streik externer Dienstleister), natürliche Gefahren (Sturm, Hochwasser, Pandemie), Sicherheitsrisiken (Einbruch, Sabotage).

• Risikoanalyse & -bewertung: Für jedes identifizierte Risiko ermitteln wir Eintrittswahrscheinlichkeit und potenzielle Auswirkungen (z.B. in Euro-Schaden oder qualitative Auswirkung wie Rufschaden, Produktionsstillstand). Wir bewerten auch bestehende Schutzmaßnahmen (Schwachstellen-Identifikation). Daraus ergibt sich eine Risikomatrix. Z.B. "Totalausfall Strom: Eintrittswahrsch. gering, Auswirkung sehr hoch -> Risk Score mittelhoch", "Kleinbrand in Lager: wahrsch. mittel, Schaden mittel -> Score mittel" usw.

• Risikopriorisierung: Anhand der Scores priorisieren wir Risiken. Oben stehen z.B.: großflächiger Stromausfall, Cyberangriff auf Gebäudeautomation, Großbrand, Ausfall Hauptkompressor (würde Produktion stoppen), Pandemien (jetzt bekanntes Thema), Verstoß gegen Betreiberpflicht (Haftungsfall).

• Risiko- und Schwachstellenprofil: Wir dokumentieren alle in einem Risiko- und Schwachstellenbericht, der an GL und zentralen Risiko-Manager geht. Dieser Bericht dient als Grundlage, um Schutzmaßnahmen zu definieren und Entscheider zu informieren.

• Welche vorhandenen Sicherheitsmaßnahmen reichen aus bzw. wo muss verstärkt werden,

• Wo zusätzliche Redundanzen nötig (z.B. zweiter Kompressor als Backup, wie bereits umgesetzt),

• Wo organisatorische Lücken sind (z.B. fehlende Vertreterregelung => "Single point of failure" bei Fachpersonal).

• Risikokultur: Wir fördern Meldewesen und Sensibilität für Risiken. Wenn z.B. Hausmeister "Störgefühl" (z.B. Fluchtweg blockiert gesehen) spürt, muss er das melden – Lieber ein Melder mehr als zu wenig. Das hat sich in FM-Team etabliert und streut in Nutzer (MA wissen, Mängel melden). Störungsmanagement: Jedes ungewöhnliche Ereignis (Fehlalarm, Beinaheunfall, Versagen Sicherheitsvorkehr) wird im Team nachbesprochen und fließt in Risikobewertung ein.

• Versicherungsrisiken: FM arbeitet mit dem Versicherungsmanagement: wir lassen z.B. vom Versicherer Risk-Engineering-Reports machen (die listen Mängel wie Sprinklerdeckungen etc.). Die typischen Risiken (Feuer, Leitungswasser, Sturm/Hagel, Einbruchdiebstahl) sind gut versichert. FM stellt sicher, dass Auflagen des Versicherers eingehalten (z.B. Sprinkler Inspektion, Brandschutzwache bei Schweißarbeiten etc.), um im Schadenfall Deckung nicht zu gefährden. Wir überprüfen Deckungssummen vs. Exponierung (Wert in Halle). Selbstbehalte werden mit CFO festgelegt; FM hat Input welche Schadenshäufigkeit.

• Umweltrisiken: Sind Teil (Chemieunfall -> Gewässergefährdung). Hier EHS und FM eng: Im Umweltnotfallplan steht, was tun bei Leck.

• Integraler Ansatz: Unser Risikomanagement ist integriert ins Unternehmens-RMS. D.h. FM-Risiken fließen ins Gesamt-Risikoregister. Der Risikoausschuss (GL + Bereichsleiter) diskutiert quartalsweise Top-Risiken. So hat FM eine Stimme: wir können anbringen "Wenn nicht bald Dach neu, Risiko Einsturz bei Schnee = X".

Mit diesem Prozedere erreichen wir, dass FM-Risiken frühzeitig erkannt und systematisch adressiert werden. Es verhindert ein "Überrascht werden", steigert Präventionskultur und Ausfallsicherheit. Außerdem ist es rechtlich relevant (ArbSchG, BetrSichV fordern Gefährdungsbeurteilungen – wir decken das ab; AktG etc. fordert Risikomanagement – GL ist dankbar, dass FM professionell zuarbeitet).

Trotz aller Vorsorge können Notfälle eintreten – vom Brand über IT-Ausfall bis zur Naturkatastrophe oder einer Pandemie. Unser Notfall- und Krisenmanagement zielt darauf ab, die richtigen Pläne, Ressourcen und Abläufe bereit zu haben, um im Ernstfall schnell und effektiv zu reagieren, Schäden zu begrenzen und die Betriebsfortführung (Business Continuity) zu sichern.

• Ein zentraler Krisenstab (bestehend aus Geschäftsführung, FM-Leitung, HSE, IT, PR) wird im Krisenfall aktiviert. Der Krisenstab hat interne Notruflisten und einen physischen Krisenraum (oder virtuelle Konferenz bei Ausfall).

• Notfallkoordinator FM (i.d.R. Head of FM) ist Teil des Stabes und Koordinator für alle facility-bezogenen Themen.

• Evakuierungshelfer, Brandschutzhelfer, Erste-Helfer bilden die operative Ebene vor Ort bei entsprechenden Ereignissen.

• Brandszenario: Detaillierter Evakuierungsplan (Sammelplätze, Zählappell), Vorgehen bei Teil- oder Totalverlust eines Gebäudes (BCP: Ausweicharbeitsplätze an anderem Standort, Mietcontainer). Regelmäßige Räumungsübungen überprüfen das.

• Stromausfall (Blackout): Notstromaggregat sichert kritische Infrastruktur (ca. 30% Leistung: Serverraum, Notbeleuchtung, Sprinklerpumpen, definierte Produktionsteile für geordneten Shutdown). Plan: Ab <2h Ausfall -> Warten mit Notstrom, >2h -> evt. Schicht nach Hause, Kaltstart plan etc. Der Plan enthält auch, wie Kompressoren etc. wieder hochzufahren sind. Notfallleuchten, Taschenlampen vorgehalten.

• IT-Ausfall (Cyber): Wenn BMS/GA ausfällt, haben wir Handbetriebskonzepte (HKL manuell an Schaltfeldern). Notfallhandbuch mit allen wichtigen Parameter offline vorrätig.

• Wasserschaden/Überflutung: Pumpen, Sandsäcke im Lager, Lagerung kritischer Güter erhöht. Notfallplan wer abpumpt, wann Feuerwehr rufen.

• Pandemie: 2020 Corona hat uns Krisenerfahrung gebracht; wir haben im Krisenstab Hygienekonzepte und Schichttrennungen erarbeitet – diese Pläne (Pandemie-Plan) sind aktualisiert für mögliche Wellen. Enthält: wer ist Kernpersonal vor Ort, Schutzmaßnahmen, etc.

• Gefahrstoffaustritt: inkl. Evakuierung betroffener Bereich, Feuerwehr rufen, Dichtmachen Zuluft.

• Terror/Amok: "Run-Hide-Fight" Info an MA, Codewort-Alarm, Polizei Einbindung, wer steuert.

• Datacenter-Notfall: Backup-Rechenzentrum an anderem Standort, IT hat 24h Recovery Plan – FM’s Part: Sicherstellen Infrastruktur am Ausweich-IT-Standort (Kühlung, Strom etc.) intakt ist.

Jeder Plan definiert Alarmierungswege (z.B. bei Feuer: BMA->Feuerwehr->Krisenstab, bei IT-Ausfall: Monitoring->IT-Leiter-> Krisenruf), Verantwortlichkeiten und Kommunikationslinien (auch extern: Nachbarn, Behörden).

• Evakuierungsübungen: 1x/Jahr, dokumentiert.

• Notstromtests: FM macht Black-Building-Test (schaltet Hauptversorgung kurz aus, checkt ob Notstrom sauber übernimmt).

• IT-Disaster-Recovery-Tests: in IT-Regie, aber FM beteiligt (simulate Rechenzentrumsumzug).

• Krisenstabsübungen: alle 2 Jahre Übung im Planspiel, z.B. fiktiver Großbrand – wer informiert wen, welche Entscheidungen, um Lücken zu finden. Erkenntnisse fließen in Plan-Updates.

• Kurzfristig: Fremdfertigung bestimmter Aufträge bei Partnern (Verträge vorsorglich?),

• Verlagerung an Ausweichstandort (ggf. leerstehende Halle anmieten – FM hat Options-Liste),

• Mobilisierung Not-Ersatzmaschinen (falls gesourct). Diese BCP-Überlegungen machen wir zusammen mit Produktion – FM liefert Infrastruktur-Lösungen.

• Interne Alarmierung (Sirenen, Durchsagen),

• Krisenstab-Besprechungsmodus (z.B. Telefonkonferenz, falls vor Ort nicht möglich),

• - Externe Kommunikation (Pressestatement – PR federführend, FM liefert Fakten z.B. Schadensausmaß). Wir haben z.B. Textbausteine vorbereitet ("Durch technischen Defekt kam es zu Brand, niemand verletzt, Produktion auf Notbetrieb...").

Wir sind kein KRITIS-Unternehmen im Sinne BSI, aber wir übernehmen best practices: z.B. ISO 22301 Business Continuity-Elemente haben wir integriert. Das beinhaltet BC-Strategien, Impact-Analysen etc. (BIAs). Wir ermittelten z.B. "maximale tolerierbare Ausfallzeit" je Prozess: IT-Vertrieb <4h, Produktion 1 Tag, etc. Das half Priorisierung (Notstrom priorisiert Prod & IT, kantine kann dunkel bleiben etc.)

Nach jedem realen Notfall (z.B. 2022 gab's größeren Wasserschaden) erstellen wir After Action Report: Was lief gut/schlecht, was ändern? So verbesserte wir z.B. Notfall-Informationskette, weil beim Wasserschaden Reinigungsdienst spät alarmiert war. Jetzt glasklar definierte Info an Service-Firmen.

FM pflegt intensiven Austausch mit Feuerwehr (Begehungen, Plan-Übergabe digital an Einsatzzentrale), mit Polizei (Prävention Einbruch). Versicherer: hat Notfallpläne eingesehen und billigt (wichtig fürs BU-Versicherung).

Mit diesen Vorkehrungen kann unser Unternehmen auch schwerwiegende Störungen überstehen. Die Notfallplanung erhöht die Resilienz und Auditfähigkeit (z.B. ISO 22301 als Standard). Entscheidend ist, dass Pläne nicht in der Schublade verstauben: Wir halten sie lebendig durch Übungen und aktualisieren sie mit neuer Erfahrung. So schützen wir unsere Mitarbeiter, sichern unser Eigentum und können den Geschäftsbetrieb auch in Krisen möglichst schnell wieder aufnehmen – ein zentraler Erfolgsfaktor in der heutigen unsicheren Welt.

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz (Occupational Health & Safety, OHS) sind integrale Bestandteile des FM-Verantwortungsbereichs. Ein unfallfreier, gesunder Arbeitsplatz ist sowohl rechtliche Pflicht als auch im Interesse von Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität. In Zusammenarbeit mit der HSE-Abteilung implementiert FM ein Arbeitsschutzmanagementsystem gemäß ISO 45001 und den Vorgaben des deutschen Arbeitsschutzrechts.

• z.B. GBU "Arbeiten an elektrischen Anlagen" (ergibt Maßnahmen: nur Elektrofachkräfte, PPE, Freischaltverfahren etc.),

• GBU "Büroarbeitsplätze" (ergonomische Einrichtung, Bildschirmpausen etc.),

• - GBU "Reinigungstätigkeiten" (Chemikalien, Rutschgefahr – resultiert in Schulung, rutschhemmende Schuhe).

• Ein betrieblicher Arbeitssicherheitsausschuss (ASA) tagt quartalsweise, FM-Leitung ist Mitglied. Dort werden Unfälle ausgewertet, Maßnahmen beschlossen.

• Wir haben Sicherheitsbeauftragte in Bereichen (für FM z.B. einer in Haustechnik, einer im Lager etc.) welche die Augen offen halten und Meldungen ans Sammelsystem geben.

• FM stellt in Personalunion oft Brandschutzbeauftragter, Evakuierungshelfer etc.

• Schulungen: Alle Mitarbeiter (auch FM) erhalten regelmäßige Unterweisungen gem. ArbSchG (jährlich, z.B. via E-Learning und Praxisdrills).

• Persönliche Schutzausrüstung (PSA): FM sorgt, dass erforderliche PSA bereitsteht und getragen wird (z.B. Gehörschutz, Schutzbrillen - wir kontrollieren und weisen an).

• FM-Beiträge: Raumklimaoptimierung (RLT-Wartung => gute Luft), Lärmminderung (Akustik in Büros und Lärmexposition in Werk reduzieren: Kapselung lauter Maschinen etc.), Beleuchtung (ausreichende Lux, Vermeidung Flimmern).

• Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) Initiativen: FM war Mitgestalter beim "Bewegung am Arbeitsplatz" Projekt (z.B. Treppenhaus attraktiv – Step by Step signs).

• Pandemieschutz: FM hat während Covid z.B. Spuckschutzwände organisiert, Abstände markiert, Lüftung hochgefahren, Desinfektionsmittelspender aufgestellt. Das bleibt z.T. (Spender).

• Psychische Gesundheit: Angenehme Pausenräume, Ruheraum (FM eingerichtet Raum der Stille).

• Ergonomie: Höhenverstellbare Schreibtische, qualitativ gute Stühle – FM stellt Standard sicher. Regelmäßige Ergonomie-checks (BG-Berater kam, FM setzte empfohlene Hilfsmittel um).

Bei jedem Unfall (auch Beinahe) macht FM mit SiFa eine Unfalluntersuchung. Ermittelt Ursache, definieren Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen. Z.B. Stapler-Rempler -> seither extra Spiegel an Hallenecken (Maßnahme). - Alle Unfälle werden BG gemeldet, FM hält Statistik (Unfallrate, Ausfalltage). Ziel ist "0 Unfälle". - Bisheriger Trend: Wenige meldepflichtige Unfälle, zumeist Kleinkram (Ausglitschen etc.). Wir haben also gute Quote, aber kein Grund nachzulassen.

• Externe Arbeitsschutz-Audits (Berufsgenossenschaft schaut sporadisch vorbei, Gewerbeaufsicht etc.)

• FM begleitet und stellt Doku bereit. Bisher keine Beanstandungen oder Nachforderungen.

• Internes Audit OHSAS/ISO45001 (sofern zertifiziert): FM liefert Kennzahlen (z.B. durchgeführte Unterweisungen, Umsetzungsgrad Maßnahmen).

• Legal Compliance: ArbSchG, BetrSichV etc.

• FM führt im Pflichtenregister auch OSH-spezifische Pflichten. Z.B. "Gefahrstoffverordnung: Erstellen Gefahrstoffkataster" – wir haben's via EHS-Software, FM pflegt für Reinigungsmittel etc.

BR wird in allen Arbeitsschutzbelangen eng eingebunden (§89 BetrVG). FM und BR machen z.B. gemeinsame Begehungen. Wir haben z.B. Vereinbarung zu mobiler Arbeit, die auch Arbeitsschutz im Homeoffice anspricht (freiwillige Ergonomie-Beratung daheim etc.). Schutz besonderer Gruppen: Jugendl. keine gefährlichen Arbeiten; Schwangere besonderer Schutz (GBU Mutterschutz – FM stellt auf Wunsch ergonom. Hilfen, naher Parkplatz).

Alle relevanten Infos (Unfallberichte, Unterweisungsnachweise, Prüfprotokolle PSA etc.) sind im Arbeitsschutzmanagementsystem (digital oder Ordner) dokumentiert. Das schafft Auditfähigkeit und Nachweisbarkeit.

Durch dieses integrative Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagement gewährleistet FM zusammen mit HSE, dass Mitarbeiter vor Gefahren geschützt werden und gesund arbeiten können. Es reduziert Ausfallzeiten (was auch wirtschaftlich positiv ist) und erfüllt unsere Fürsorgepflicht als Arbeitgeber. Ein sicherer Betrieb ist ferner Grundvoraussetzung für zuverlässige Produktion und Dienstleistung – insoweit ist OHS auch ein Beitrag zur Business Continuity und Qualität. Außerdem zeigt es gegenüber Mitarbeitern, dass uns ihre Gesundheit wichtig ist – was ein Aspekt guter Unternehmenskultur ist.

Wie angeschnitten, sind Gefährdungsbeurteilungen (GBU) das zentrale Instrument, um Risiken für Sicherheit und Gesundheit systematisch zu erfassen und Schutzmaßnahmen abzuleiten – eine konkrete Pflicht aus §5 ArbSchG. Da sie so bedeutend sind, beleuchten wir nochmal, wie das FM die GBU in die Praxis umsetzt.

• FM und die Fachkraft für Arbeitssicherheit arbeiten eng zusammen, oft übernehmen Sicherheitsingenieure formal die Erstellung, aber FM liefert Input für die betriebsspezifischen Gegebenheiten. - Wir involvieren auch die Führungskräfte und betroffenen Mitarbeiter der Bereiche, denn deren Praxiswissen ist wertvoll. Z.B. GBU "Arbeiten mit Hubarbeitsbühne" – wir holen den Hausmeister, der das täglich macht, mit ins Boot.

• Pro Tätigkeit oder Gefährdungsbereich wird eine standardisierte GBU-Form ausgefüllt: Tätigkeitsbeschreibung, potenzielle Gefährdungen (mechanisch, elektrisch, chemisch, ergonomisch, psychisch etc.), vorhandene Schutzmaßnahmen, Risikobewertung (Risiko = Wahrscheinlichkeit x Schwere) und zusätzliche Maßnahmen falls Risiko nicht akzeptabel.

• Wir nutzen z.T. BG-Software (z.B. Sam* oder eigene DB) um GBUs zu dokumentieren und nachzuverfolgen.

• GBU "Wartung an HVAC-Anlage auf dem Dach": Gefahren -> Absturz (Maßnahme: nur mit PSA gegen Absturz, Geländer vorhanden), Stromschlag (nur EFK, Freischalten), heiße Oberflächen (Handschuhe), etc. Ergebnis: mit Maßnahmen akzeptabel.

• GBU "Bildschirmarbeit": Gefahren -> Augenbelastung, Verspannung. Maßnahmen: regelmäßige Pausen, ergonom. Schulung, höhenverstellbarer Tisch, Sehtest-Angebot – Risiko dann gering.

• GBU "Pandemie im Büro": Gefahren -> Infektion; Maßnahmen: Abstand, Masken, Lüften, Homeoffice; bewertet; heute mit Impfung etc. geringeres Restrisiko.

• Alle in GBU identifizierten zusätzlichen Maßnahmen kommen in einen Maßnahmenplan. FM trackt diesen: wer ist verantwortlich, bis wann umgesetzt. Beispiel: GBU hob hervor, dass kein Geländer an einer Dachebene war -> Maßnahme "Geländer nachrüsten, Frist 6 Monate, Verantwortlich FM". Das wird verfolgt und nach Umsetzung "erledigt" markiert.

• Größere Investitions-Maßnahmen fließen ins Budget (z.B. Absaugung an Schweißarbeitsplatz - FM plante Capex, umgesetzt).

• Nach Implementierung prüft FM/SiFa, ob Maßnahme die Gefährdung ausreichend senkt (Wirksamkeitsprüfung gem. ArbSchG). Bei obigem Bsp: nach Geländerbau GBU neu bewerten -> Absturzrisiko praktisch null.

• In ASA-Sitzungen werden z.B. "offene Maßnahmen GBU" durchgegangen.

• Alle Beschäftigten müssen Kenntnis von für sie relevanten Gefährdungen und Maßnahmen haben. Deshalb nutzen wir GBU auch als Basis für Unterweisungen. Jährliche Unterweisung z.B. im Lager deckt "Gefahr durch Flurförderzeuge" ab, genau wie in GBU.

• GBU-Dokumente liegen auf dem Intranet (für Führungskräfte einsehbar). Mitarbeiter können auf Nachfrage einsehen (Praxis: Machens eher weniger, vertrauen auf zusammengefasste Unterweisung).

• Bei Änderungen (neue Maschine, neuer Prozess) wird GBU aktualisiert oder neu gemacht. FM hat Check in Change-Management: "Kein neuer Prozess ohne GBU".

• Explosionsschutzdokument (Ex-Gefährdungsbeurteilung), falls Ex-Bereiche (bei uns Gasflaschenlager = Ex-Bereich -> es gibt Ex-Schutzdokument, FM pflegt).

• Brandgefährdungsbeurteilung (Teil B of Brandschutzordnung – wir analysieren Brandlasten und definieren Feuerlöscher etc.).

• Psychische Gefährdungsbeurteilung: seit 2013 Pflicht. Wir haben via Mitarbeiterbefragung den psychosozialen Stress evaluiert. FM alias HR entwickelte daraus Maßnahmen (z.B. Führungskräftetraining "Achtsamkeit", an FM-Arbeitsplätzen Lärmreduktion). Das ist eher HR-getrieben, aber FM dringt z.B. auf Minimierung Lärm, gute Beleuchtung usw., was Teil psychosozialer Gesundheit ist.

Durch die akribische Umsetzung der Gefährdungsbeurteilungen und konsequente Maßnahmenverfolgung stellt FM sicher, dass Arbeitsrisiken planvoll beherrscht werden. GBUs sind quasi die "Risikomatrix" für jeden Arbeitsplatz – wir erfüllen damit nicht nur die Gesetzesauflagen, sondern schaffen konkret sicherere Arbeitsbedingungen. Sie sind daher ein Kernstück unseres Arbeitsschutzmanagements und werden von Auditoren, Unfallversicherung und Mitarbeitern gleichermaßen als Indikator gelebter Sicherheitskultur wahrgenommen.

Trotz aller Präventionsbemühungen können Schadenfälle eintreten. Daher arbeitet das FM eng mit dem Versicherungsmanagement zusammen, um angemessenen Versicherungsschutz für Gebäude, Anlagen, Mitarbeiter und Haftpflichtrisiken sicherzustellen, und hat Prozesse für ein effizientes Schadensmanagement etabliert.

• Sachversicherung (Property): Deckt Schäden an Gebäuden/Infrastruktur durch Feuer, Sturm/Hagel, Leitungswasser, Einbruchdiebstahl etc. (oft "IndustriFeuerversicherung" inkl. Elementar). Unsere Versicherungssumme entspricht dem Neuwert aller Gebäude und Anlagen, diese wird regelmäßig von FM mit dem Versicherer überprüft (Wert 1914 Index). FM stellt sicher, dass z.B. Erweiterungsbauten nachgemeldet werden, sonst Unterversicherung.

• Betriebsunterbrechungsversicherung (BU): Gekoppelt an Sach, deckt fortlaufende Kosten/Gewinn bei längeren Ausfällen nach versichertem Sachschaden (z.B. Brand). FM hat mit Controlling die maximale Haftzeit z.B. 12 Monate und die Summe festgelegt (entspricht DB-Verlust pro Ausfalltag * Haftzeit).

• Haftpflichtversicherungen: Betriebshaftpflicht deckt Personen-/Sachschäden Dritter aufgrund Betreibertätigkeit. FM achtet, dass spezielle Risiken (z.B. Umwelt-Haftpflicht für Gewässerschäden, Leitungstank etc.) eingeschlossen sind. Auch z.B. Produkthaftpflicht aber das ist Kern, FM relevant: Umwelthaftpflicht & D&O (die GF falls in FM was versaubeuteln – aber D&O GF Sache).

• Elektronikversicherung: Heikle Technik (Server, Gebäudeleittechnik) haben wir optional elektron. Versicherung.

• Transport/Verkehr: Kfz-Versicherung fuhrpark, und evtl. Transport-Vers. für Warentransport.

• FM führt mind. alle 2 Jahre mit CFO und Versicherungsbroker Versicherungs-Check durch

• Stimmt die Deckung noch mit Risiko?

• Selbstbehalte sinnvoll gewählt (z.B. wir haben 5.000€ SB bei Sach, um Prämie zu senken und Kleinschäden selber zu tragen)?

• Gibt es Doppelversicherungen (vermeiden)?

• Neue Risiken (z.B. Cyber - aber das macht IT).

• FM pflegt gute Beziehungen zu Versicherern: Wir lassen von deren Ingenieuren "Feuerbesichtigungen" machen. Die geben risk improvement Vorschläge (z.B. brandgefährliche Bereiche besser trennen). FM setzt das um, damit Prämien günstig und im Schadenfall keine Obliegenheitsverletzungen.

• Alle Besichtigungsberichte werden mit Maßnahmen-Status zurückgemeldet.

• Meldewege: FM hat intern pro Schadenkategorie definierte Meldewege. Z.B. - Feuer groß: zuerst Feuerwehr -> dann GL & Versicherer innerhalb 24h,

• Einbruch/Diebstahl: Polizei und Versicherer sofort.

• Kleine Sachen < SB nur interne Erfassung. Checklisten für "Was tun bei ...".

• Dokumentation von Schäden: FM dokumentiert Schadensumfang (Fotos, Liste beschädigter Güter, Gutachtertermin).

• Für Großschäden: Wir laden Versicherer und Sachverständige asap ein (versicherer oft Partner im Krisenstab).

• Für Frequent minor (z.B. alle 3 Monate Glasschaden Sturm): standard Formblatt, Archiv.

• Schadenminderung: FM ergreift sofortige Notmaßnahmen, um Schaden zu begrenzen (Obliegenheit). Z.B. Notabdichtung Dach nach Sturm, provisorische Zaunreparatur nach Einbruch. - Koordination mit Versicherer:

• Bei BU-Schaden: FM und Controlling sammeln Ausfalldaten, Pflegen Claim-Dossier. - FM-Interface: Unser Vers.-Broker (oder intern Risk Manager) wird von FM beliefert mit allen erforderlichen Infos, er wickelt mit Vers.-ges. ab.

• Wir tracken die Regulierung (dass Zahlungen kommen, was abgelehnt wurde und warum -> falls Problem, schalten wir Jurist ein). - Leistung Extern: FM hat Ramenverträge mit Sanierungsdienstleistern (z.B. BELFOR für Brandschadensanierung) und Notdienst-Installateuren etc., sodass im Schaden schnell reagiert wird.

• Übrigens, oft hat Versicherer Partner, die wir nutzen (um Regress/ Abrechnung straightforward zu haben).

• Wenn Schaden durch Dritte verursacht (z.B. Baupfusch -> Wasserschaden), FM klärt mit Jurist & Versicherer Regressmöglichkeiten.

• Evtl. Vers. zahlt und nimmt Regress beim Verursacher, wir müssen Beweise etc. liefern.

• Oder wir belassen Vers. außen, fordern direkt Verursacher (sinnvoll wenn unter SB oder so).

• Haftpflichtschäden an Dritten: FM untersucht interne Mitursache (war Fahrlässigkeit im Spiel?), leitet Gegenmaßnahmen ab, aber primär Abwicklung via Haftpflichtvers.

Jeder größere Schadenfall wird intern ausgewertet: Was war Ursache und wie verhindern? FM aktualisiert Risikobeurteilungen etc. Beispiel: Nach einem Einbruch sahen wir Lücke im Zaun => schlossen Lücke, erhöhten Kontrollen. Nach Wasserschaden: installierten Leckage-Alarm im Zwischendeck. Kennzahlen: Schadensquote (Anzahl/Kosten p.a.) -> CFO-Reporting, kann Indikator ob wir risikoadäquat arbeiten.

Mit robustem Versicherungsschutz und geübtem Schadensmanagement stellt FM sicher, dass finanzielle Folgen von Störfällen abgefedert werden und wir im Ernstfall gefasst und strukturiert agieren können. Versicherungen geben uns auch ein Stück Gelassenheit: wir müssen nicht alles selbst tragen. Gleichzeitig streben wir natürlich an, sie so selten wie möglich zu brauchen – also wenig Schäden = gute FM-Performance. Die Vertrauensbeziehung mit Vers.-G. ist gut: wir gelten durch unser FM und Risk-Management als "guter Betrieb" was Prämien günstig hält (Rabatte für Sprinkler etc.). Alles in allem runden Versicherungs- und Schadensmanagement das Risikomanagement ab und geben dem Unternehmen Resilienz auch in finanzieller Hinsicht.

Das Facility Management hat zahlreiche Stakeholder innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Ein professionelles Stakeholder-Management sorgt für reibungslose Zusammenarbeit, klare Kommunikation und die Berücksichtigung unterschiedlicher Interessen.

• Regelkommunikation: Wöchentliches Abstimmungsgespräch zwischen Produktionsleitung und FM (Facility-Production-Meeting). Agenda: Instandhaltungspläne für Anlagen (wartungsbedingte Stillstände abstimmen), Änderungen im Betrieb (neue Maschine – FM klärt Anschluss, Kühlbedarf), Störfallbesprechungen (was lief gut/schlecht).

• Key Account Prinzip: Ein FM-Objektleiter fungiert als "Kundenbetreuer" für Produktion (erreichbar für spontane Anliegen).

• Klare Verantwortungsabgrenzung: Dokumentiert im Service Level Agreement: z.B. "FM stellt Medienversorgung bereit bis Abgang XY, Produktion ist verantwortlich für Maschinen ab Anschluss", oder "Reinigung der Fertigungshallen: FM stellt Grundreinigung, Prod. macht Feinreinigung Maschinen".

• Reaktionswege bei Störung: Vereinbart und geübt: z.B. Maschine ruft Service Desk, FM-Techniker in x Min vor Ort etc. Diese enge Verzahnung stellt sicher, dass FM die Produktion versteht und unterstützt.

• Personelle Verzahnung: Die HSE-Abteilung hat Fachkräfte, aber die Umsetzung vor Ort liegt oft beim FM. Z.B. Fire Safety

• Brandschutzhelfer (FM stellt), Umweltschutz

• Abfall logistisch (FM).

• Kooperation in Gremien: FM ist im Arbeitsschutzausschuss (ASA), im Umweltteam. Umgekehrt HSE-Vertreter in FM-Projekten (z.B. Neubau, Sie bringen Ergonomie etc. ein).

• Wechselseitige Beratung: HSE berät FM bei Gefährdungsbeurteilungen, FM berät HSE bei technischen Lösungen (z.B. Emissionsmessung via GA).

• Gemeinsame Audits: Interne Audits z.B. ISO 14001/45001 werden gemischt Teams (HSE+FM) durchgeführt, so lernt jeder vom anderen und deckt alle Aspekte. So erreichen wir, dass Compliance in Safety/Umwelt hand-in-hand geht, anstatt isolierte Silos.

• Flächenbedarf: HR informiert FM früh über Personalaufwuchs/pläne (z.B. "nächster Jahr +50 MA in Abt. X"). FM plant Bürokapazität (Flächenmanagement).

• Onboarding neuer Mitarbeiter: FM richtet Arbeitsplatz ein (möbliert, IT, Telefon). HR hat Onboarding-Checkliste inkl. "Platz vorhanden, Zugangsmedien"

• FM liefert das in time. Oft am ersten Tag macht HR-Rundgang und FM sorgt, dass Ausweis fertig, Schrank, Parkplatz, etc.

• Betriebsratsarbeit: HR und FM sind gemeinsam im Boot wenn es um BV/Mitbestimmung in FM-Themen geht (z.B. BV Homeoffice – HR hat rechtl. Federführung, FM stellt die Infrastruktur).

• Arbeitsschutz und Gesundheit: HR hat oft BGM in Zuständigkeit, aber FM implementiert räumliche / technische Maßnahmen (Steh-Sitz, ergo Tools). HR ärztlicher Dienst (Betriebsarzt) und FM arbeiten z.B. bei arbeitsplatzergonom. Beurteilung zusammen.

• Personalrestaurant etc: HR sieht Kantine als Sozialleistung – FM managt, aber Input HR (z.B. Essenszuschuss). - Personalentwicklung: FM-Abteilung selber oder generelle

• FM bietet z.B. Führungen "Wie geht FM?" für Azubis, um Verständnis zu fördern.

• Kultur & Events: Bei Firmenfeiern (Sommerfest) kooperieren FM und HR: FM stellt Location, Logistik, HR Inhalte. So hat sich "HR & FM = People & Place Alliance" etabliert.

• Ausschreibungen: FM schreibt fachlich vor, Einkauf formal abwickeln (RfQ, eBidding). FM und EK gemeinsam werten Angebote (EK auf Preis/Bonität, FM auf Technik/Quali).

• Lieferantenmanagement: FM schlägt vor, welche Dienstleister auf Longlist, Einkauf fügt evtl. eigene.

• Vertragsabschluss: Einkaufsleitung unterzeichnet i.d.R. FM-Verträge (je nach DOA). EK steuert Vertragsklauseln (AGB, Compliance).

• Bestellabwicklung: Kleinerer FM-Bedarf (Material, Ersatzteile) – FM erstellt Banf, Einkauf erzeugt Bestellung, Wareneingang FM, Rechnung prüft FM, zahlt Finance. Das Standard-P2P. FM pflegt Marktnähe, EK pflegt Prozedere (SAP etc).

• Lieferanten-Entwicklung: Wir sprachen von "Lieferantenentwicklung Erfolgsfaktoren" – EK hat Key Supplier Programm, FM liefert KPIs v. Dienstleistern, zusammen Gespräche mit Top-Lieferanten (v.a. integrale FS).

• Make-or-Buy Entscheidungen: FM analysiert intern vs extern, Einkauf blickt auf Markt. Gemeinsame Vorschläge ans Management.

• Nachhaltige Beschaffung: EK hat Policies (z.B. Green Procurement); FM hat mit EK definierte "bei FM-Produkten (Reinigungsmittel etc.) nur umweltverträgliche".

• Gebäudeautomation & IT: GA oft IP-basiert, also IT muss sicherstellen Netz & Security. Koordination via "IT-Schnittstellen-Meeting".

• CAFM & Systems: FM wünscht Tools, IT unterstützt Implementation (Software-Integration, user mgmt).

• Service Desk Integration: Meldungen z.T. in einem System (IT & FM) – wir streben Single-Point-of-Contact, egal ob "PC kaputt" oder "Licht kaputt".

• Projektteams: z.B. Smart Building IoT – FM + IT + evtl. Digitalisierungsabteilung.

• Besonderes: IT-Equipment hat Lebenszyklen -> FM braucht Info wann was austauschen (z.B. USV-Batterien). Auch umgekehrt: FM-Kameras, Zutrittsleser brauchen IT-Security, wir abstimmen.

• Budgetierung & Reporting: FM und Controlling arbeiten eng zusammen: definieren FM-Kostenstellen,

• Kategorien, Kennzahlen. Controlling will IFRS-Einordnung (Capex vs Opex), FM liefert Plandaten.

• Investitionsplanung: CFO und FM diskutieren ROI Projekte (z.B. LED, PV – CFO genehmigte weil FM gute Business Cases hat).

• Mieten/Leasing: Falls IFRS16 Leasingthemen, Fin braucht Info, FM gibt Input (z.B. Right-of-use Flächen).

• Jahresabschluss: FM liefert falls erforderlich Schätzungen (z.B. RS für Abbruchkosten? – falls wir Rückbauverpflichtung).

• Risiko-Reporting: FM-Risiken gehen in Risikobericht.

• Audits: Interne Revision oder externe (z.B. ISO)

• FM mit Finance vorbereitet, insb. Energiemanagement -> CFO schätzt sinkende Kosten.

• Behörden: Bauaufsicht, Umweltamt, Gewerbeaufsicht – FM pflegt offenes Verhältnis (Genehmigungen, Abnahmen).

• Nachbarn und Gemeinde: FM-Security reagiert auf Nachbarschaftskonflikte (Lärm, Licht) – wir haben z.B. Schallschutzwand nachbarschaftszuliebe gebaut. Bei Gemeindlichen Katastrophen (Hochwasser im Ort) haben wir mal P-Platz als Sammelpunkt angeboten

• good citizen. - FM-Dienstleister & Lieferanten: Eh intensives Miteinander. - Verbände & Netzwerke: FM-Leitung engagiert im GEFMA-Lokalkreis, tauscht sich aus.

Durch diese gepflegten Schnittstellen und klare Kommunikationswege erreicht FM, dass alle relevanten Akteure abgestimmt handeln und FM-Leistungen optimal ins Kerngeschäft eingebettet sind. Wir minimieren Reibungsverluste, Missverständnisse und Doppelarbeit. Stattdessen fördern wir gemeinsame Ziele: alle wollen sicher, effektiv, nachhaltig arbeiten – FM schafft dafür die Voraussetzungen im Schulterschluss mit seinen Partnern im Unternehmen.

In Deutschland ist die Mitbestimmung ein wichtiger Faktor bei der Gestaltung von Arbeitsbedingungen – und viele FM-Maßnahmen berühren die Interessen der Mitarbeiter. Daher bezieht das FM den Betriebsrat (BR) frühzeitig und transparent in relevante Entscheidungen ein und gestaltet Betriebsvereinbarungen (BV) im Einvernehmen.

• Arbeitsplatzgestaltung: Raumkonzepte, Open Space, Desksharing – hier hat der BR ein Mitbestimmungsrecht nach §90 BetrVG (Planung von Arbeitsräumen) und §91 (wenn Mitarbeiter Nachteile befürchten durch Änderung der Arbeitsplätze).

• In unserem Fall bei Einführung Desksharing hat FM in einem Arbeitskreis mit dem BR eine Betriebsvereinbarung Mobiles Arbeiten & Desksharing verhandelt. Inhalt z.B.: Freiwilligkeit Homeoffice, Regelung fester vs. flex Plätze, Datenschutz (keine Überwachung bei Buchungssystem).

• BR beteiligte sich an Pilotphasen: so konnten viele Bedenken ausgeräumt werden, bevor breiter Roll-out.

• Arbeitszeit & Schichtpläne: Zwar mehr HR, aber FM hat z.B. bei Reinigung am Wochenende oder Handwerker nachts Mitsprach ean BR. Wir brauchten BV "Arbeiten in Wechselschicht im FM-Wachdienst", BR zugestimmt unter Auflagen (Zuschläge etc.).

• Technische Überwachung: FM installiert oft technische Einrichtungen, die geeignet sind, das Verhalten zu überwachen – z.B. Zutrittskontrollsystem, Videoüberwachung. Hier greift §87 (1) Nr.6 BetrVG: BR hat Mitbestimmung.

• Wir haben mit dem BR Richtlinien beschlossen: z.B. "Zutrittssystem-Logdaten werden nur zu Sicherheitszwecken genutzt, keine Leistungskontrolle; Speicherdauer 14 Tage; Zugriffe nur durch definierte Personen mit BR-Kontrolle".

• Für Video: nur in sicherheitskritischen Bereichen, Kennzeichnung, kein Dauer-Monitoring Mitarbeiter.

• Sozialeinrichtungen: Kantine, Parkplätze, Umkleiden – BR hat Mitbestimmungsrecht wenn es um Nutzung oder Entgelt (z.B. Kantinenpreise). Wir haben eine "BV Kantine" aufgesetzt über Essenszuschuss etc. - FM stellt in dem Fall Daten (Kosten), BR und GF einigten wie viel subventioniert – FM setzt um.

• Arbeitssicherheit & Gesundheitsschutz: Hier hat BR Beteiligungsrechte (AS-Komitee). Unser BR ist sehr engagiert, z.B. verstärkte er FM-Forderung nach besseren Bürostühlen – GF genehmigte dann Budget. - Auch in Corona-Zeit: BV "Corona-Schutz" zusammen ausgehangen (AHA-Regeln etc.), FM implementierte. - Personal im FM: Falls Umstrukturierung FM (z.B. Outsourcing Reinigungsdienst, was wir taten), ist BR massiv involviert (§111 BetrVG Interessenausgleich/Sozialplan wenn Nachteile). Wir haben hier die internen Reinigungskräfte sozial verträglich in Dienstleisterübernahme moderiert (BR zugestimmt, weil wir Versetzung an Botendienst oder Rente-laufend gelöst).

• Generell bei Outsourcing, BR immer skeptisch wegen Jobs – FM muss gute Argumente und Kompensationen liefern.

• BV "Homeoffice/Mobiles Arbeiten" (HR federführend, FM definierte Ausstattungszuschuss etc.).

• BV "Betriebsgastronomie & Essenspreise" (Sozialleistung).

• BV "Parkraummanagement" – wir hatten mal intensiver diskutiert, ob Parkplätze kosten sollen, aber entschieden kostenfrei belassen; in BV nur Zuteilungsregeln (wer Behindertenplatz etc.).

• BV "Inklusion & Barrierefreiheit" – v.a. Commitment, z.B. "FM sorgt für barrierefreie Gestaltung, BR hat Mitsprach bei baul. Änderungen um Behinderte nicht auszuschließen".

• BV "Arbeitszeit Hausmeister" – unregelmäßige Einsatzzeiten => BV regelt Rufbereitschaftspauschale.

• Der BR wird gem. §90 BetrVG rechtzeitig über Neu-, Um- und Erweiterungsbauten informiert. Bei unserem Neubau war BR im Planungsbeirat. Er konnte Wünsche an Raumgrößen, Sozialeinrichtungen (z.B. "Pausebereich auf jedem Stock") äußern. So fühlten MA sich vertreten und FM vermied Widerstände.

• Transformation im FM-Bereich: Falls FM Strategien angedacht hat, die die MA betreffen (z.B. Fremdvergabe, neue Tools die Mitarbeiter nutzen müssen), bringen wir das offen zur Sprache im BR-Gremium – oft hat das dort dann Verständnis gefördert, weil wir transparent sind.

FM pflegt offenen Austausch mit dem BR. Die FM-Leitung hat z.B. quartalsweise Jour Fixe mit dem Betriebsratsvorsitzenden, um anstehende Themen informell zu besprechen, bevor es formal wird. Beispiel: "Wir überlegen, die Poststelle anders zu organisieren" – BR sagt Bedenken oder okay – wir dann nachjustieren. So wird vieles im Konsens gelöst.

Dank dieses Einbeziehens gab es in letzten Jahren keine ernsthaften Konflikte FM vs. Belegschaft. Maßnahmen wie das New Work Bürokonzept oder Homeoffice liefen mit sehr breiter Akzeptanz. Auch leistet Mitbestimmung Pflichten: z.B. BV schafft Verbindlichkeit (Mitarbeiter halten sich an vereinbarte Desksharing-Regeln, weil ihr BR zustimmte). Zugleich ist der BR nach außen ein wichtiger Multiplikator: er trägt Info ins Kollegium und wirbt im Idealfall für FM-Vorhaben (z.B. "Leute, Flächenumzug muss sein, aber es wird gut, wir waren beteiligt").

Es stellt unser FM damit sicher, dass alle Veränderungen transparent und unter Beteiligung der Arbeitnehmervertretung erfolgen. So werden Mitarbeiterinteressen berücksichtigt, potentielle Konflikte entschärft und es entsteht eine Kultur der gemeinsamen Gestaltung statt Konfrontation. Dies ist ein essenzieller Aspekt für die erfolgreiche und nachhaltige Implementierung von FM-Maßnahmen in einem mitbestimmten Unternehmen.

Das FM trägt Verantwortung dafür, dass unsere Einrichtungen inklusiv und barrierefrei sind – also alle Menschen, unabhängig von Behinderung oder sonstigen Merkmalen, gleichberechtigt teilnehmen können. Wir verstehen Inklusion als Chance und gestalten bauliche, technische und organisatorische Maßnahmen entsprechend.

• Stufenlose Zugänge: Hauptzugänge mit Rampen oder Hubeinrichtungen. Alle Neubauten ohnehin barrierefrei geplant. Im Altbau haben wir z.B. eine mobile Rampe für 3 Stufen im Nebeneingang.

• Aufzüge: Wo mehrstöckig, Aufzug vorhanden; Taster höhen- und sprachan angesagt (Brailleschrift).

• Türen: Ausreichende Durchgangsbreite (Min. 90 cm), möglichst automatisiert (zumindest Schwere).

• Sanitär: In jedem Gebäudeteil mindestens eine barrierefreie Toilette (rollstuhlgerecht, Haltegriffe, Notruf).

• Markierungen: Kontraste an Stufenkanten, taktile Leitsysteme im Haupteingang (Bodenindikatoren).

• Akustik: In Versammlungsräumen Induktionsschleifen für Hörgeräte, und gute Akustikdämpfung (für Hörbeeinträchtigte).

• Parkplätze: Extra Behindertenparkplätze nahe Eingang (breiter, gekennzeichnet).

• Arbeitsplätze: Wir statten bei Bedarf behindertengerecht aus (z.B. höhenverstellbarer Tisch plus unterfahrbar, spezielle Armstützen etc.).

• Wenn wir Mitarbeiter mit Behinderung beschäftigen, arbeitet FM+HR+SBV (Schwerbehindertenvertretung) zusammen, um den Arbeitsplatz anzupassen.

• Z.B. hatten wir einen Mitarbeiter im Rollstuhl in Buchhaltung: FM sorgte für abgesenkte Schreibtischhöhe, Fußraum frei, und einen Automatiktüröffner am WC per Funk.

• Für einen hörgeschädigten MA in Callcenter stellten wir spezielle Telefonverstärker und Lichtsignalanlage (für Alarm) bereitet.

• In Projekt "Inklusive Arbeiten" hat FM auch an Außenarbeitsplätzen mitgewirkt: wir kooperieren mit einer Werkstatt für behinderte Menschen, die z.B. Pfandflaschen-Sammelpunkt betreibt im Unternehmen; FM stellt Ort und Infrastruktur.

• Wir vergeben Aufträge an Inklusionsbetriebe (anerkannte Betriebe mit >30% Schwerbehinderten) wenn möglich

• z.B. unsere Pflanzenpflege wird von einer Inklusionsfirma gemacht. Dadurch nutzen wir nicht nur Potential, sondern erhalten auch Ausgleichsabgaben-Ermäßigung (das FM rechnet und motiviert hier HR/Finance).

• Wir haben Außenarbeitsgruppen eingerichtet: z.B. 2 Beschäftigte der Werkstatt arbeiten täglich in unserem Lager (einfache Montagetätigkeiten). FM und HR stellten dafür behindertengerechte Abläufe (eingewiesen, Betreuer vor Ort etc.), es war ein erfolgreicher Schritt.

• Diese Initiative war in Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit und Integrationsamt

• FM leistete baulichen Part (einige Hilfsmittel, Taktzeiten).

• Integrationsamt und Förderung: FM kennt die Fördermöglichkeiten (z.B. "Budget für Arbeit" Zuschüsse) und hat diese bei Umbauten oder Einstellung Schwerbehinderter mit HR beantragt (z.B. 50% Lohnzuschuss, integr. Fachdienst hat uns beraten).

Inklusion erfordert auch Sensibilisierung: FM hat die interne Beschilderung und Kommunikation angepasst, um z.B. geschlechter- und kultursensibel zu sein (Piktogramme, leicht verständliche Sprache in Nutzerhinweisen). Wir fördern z.B. in Kantine "Allergen-freundlich" Kennzeichnung (wichtig für Allergiker, inklusiver Service). Teilhabe wird z.B. so gelebt: FM bezieht Behindertenvertretung in Planungen ein (deren Hinweise: "Achtung, Automatiktür schließt zu schnell", FM justiert). CSR und Inklusion: Inklusion ist Teil unserer CSR-Strategie – wir zeigen in Nachhaltigkeitsbericht: X% der Lieferanten inklusiv, Y Schwerbehinderte im Team (über Quote)...

• Das Intranet-Portal (wo z.B. FM-Meldungen abgesetzt werden) ist auf Barrierefreiheit geprüft (kompatibel mit Screenreadern etc.).

• Bei der Zutrittskontrolle hat FM z.B. Vibrations-Feedback an Drehkreuzen, damit auch Sehbehinderte spüren, wann offen.

• Notruf- und Alarmierungssysteme: auch optische Signale (Blinklichter) neben akustischem Alarm, für Hörbehinderte essentiell.

Wir haben auch in der FM-Abteilung schwerbehinderte Kollegen. Wir gehen offen damit um, Integration im Team top.

Quote Schwerbehinderte: Liegen leicht über Pflichtquote 5%. - Barrierefrei-Grad Gebäude: Intern machen wir "Barrierefrei-Checkliste" nach jeder Baumaßnahme – Ziel 100% compliance. - Zufriedenheit schwerbeh. MAs: SBV erhebt in Gesprächen und berichtet, bisher positive Resonanz: "FM reagiert immer schnell, wenn was gebraucht".

2024 erhielten wir z.B. eine Auszeichnung der IHK für inklusiven Arbeitsplatz – war schöne Bestätigung.

Abschließend untermauert unser inklusives FM, dass Barrierefreiheit nicht nur Pflichterfüllung, sondern selbstverständlicher Teil unserer Unternehmenskultur ist. Wir wollen, dass jeder die Gebäude und Services uneingeschränkt nutzen kann. Dies fördert Vielfalt und schafft ein Klima der Wertschätzung. Außerdem vermeiden wir damit Diskriminierungsrisiken (AGG) und kommen gesetzlichen Vorgaben (z.B. Barrierefreiheitsstärkungsgesetz für öffentliche Stellen – wir als privat freiwillig, aber in Selbstverpflichtung) zuvor. Inklusion im FM ist ganzheitlich gedacht – baulich, technisch, organisatorisch und kulturell.

Ein zentrales Instrument im Stakeholder-Management des FM ist unser FM-Service Desk – die Anlaufstelle für alle Mitarbeiter und Nutzer, um FM-Anliegen zu melden. Damit verknüpft sind Feedbackprozesse, um die Zufriedenheit mit den FM-Leistungen kontinuierlich zu messen und zu verbessern.

• Wir haben einen zentralen Service Desk eingerichtet, erreichbar telefonisch, per E-Mail oder über ein Web-Portal/Intranet.

• Die Erreichbarkeit ist Mo-Fr 7-18 Uhr mit personeller Besetzung (ein FM-Koordinator rotiert), außerhalb dieser Zeiten gehen dringende Anrufe an den Wachdienst (der Routine-Eskalationen hat). - Eingehende Meldungen (z.B. "Licht defekt im Raum 102", "Heizung kalt in Halle 3", "Schloss klemmt am Spind", "Flipchart bestellt für Meeting") werden im Ticket-System erfasst und priorisiert: - P1 = kritisch (z.B. Unfallgefahr, Produktionsstillstand) – sofortige Bearbeitung, - P2 = hoch (Hauptprozess beeinträchtigt) – Bearb. am selben Tag, - P3 = normal – in ein paar Tagen, - P4 = gering – z.B. Anfragen, Vorschläge etc.

• Das Ticket wird automatisch dem zuständigen Team zugewiesen (per hinterlegter Katalog – IT-Ticket an IT, FM an Haustechnik etc. oder gemischte Workflow). Wir haben unser System so integriert, dass Mitarbeitern egal sein kann, ob es IT oder FM oder HR ist – ein Portal für alle (hinter den Kulissen Routing, Stichwort ESM = Enterprise Service Management).

• Transparenz: Melder erhält Ticketnummer, kann Status verfolgen, bekommt Benachrichtigung bei Erledigung oder Rückfrage.

• FM-Mitarbeiter bestätigen ggf. Ticket (z.B. "Wird morgen behoben") – die Kommunikation läuft möglichst über das System, aber bei komplexeren Sachen ruft FM evtl. an den Melder (z.B. "Wann passt es Ihnen, dass Handwerker reinkommt?").

• Nach Abschluss wird Ticket vom Bearbeiter dokumentiert (was gemacht, wann fertig).

• Das System sendet dann dem Melder eine Zufriedenheitsabfrage (meist 5-Sterne oder Smiley-Skala) und optional Kommentar. Das ist niederschwellig – viele klicken gar nichts, aber aus den ~20% Rückmeldungen kriegen wir ein Stimmungsbild.

• Aggregiert ermittelt FM monatlich einen Service Level: z.B. "95% aller Tickets P1 in Zeit X gelöst", "Durchschnittliche Zufriedenheit 4,5/5". - Negative Feedbacks (<3 Sterne) werden nachverfolgt: FM-Koordinator ruft den betreffenden MA an, fragt nach Problem. So können wir Beschwerden direkt aufnehmen und daraus lernen. Bsp: "Reinigung hat schon wieder Mülleimer nicht geleert"

• FM klärt mit Reinigungsleitung; nächste Woche Problem behoben, ruft MA "danke" – so halten wir Credibility.

• Wir führen außerdem jährliche interne Kundenbefragungen zum FM (gerne kombiniert mit HR-Umfrage). Fragen z.B.: "Wie zufrieden sind Sie mit Sauberkeit? Kantine? Schnelligkeit Reparaturen? Kommunikation FM?" – auf Skala + Freitext.

• Die letzten Befragungen zeigten z.B. sehr hohe Zufriedenheit mit FM-Service Desk Reaktionszeit, aber Hinweise: "Manchmal wird Ticket als erledigt markiert, aber Problem kam wieder"

• FM reagiert: intensivere Ursachenforschung statt Quick Fix.

• Oder "Die HLK-Einstellungen sind oft unkomfortabel" – haben wir zum Anlass genommen, ein "Raumklima-Programm" zu starten (Sensoren, Feinjustierung). - Key User Netzwerke: In manchen Bereichen haben wir Ansprechpartner (z.B. "Flächenwart" pro Abteilung), die regelmäßig Feedback aus Team an FM geben. Das ist vor allem in Produktion so: der "Produktionskoordinator FM" (ein Meister) pflegt Checklisten aus seiner Abteilung und bespricht sie im ABO Meeting mit FM.

• Für Office-Bereich haben wir "Feelgood-Manager" – eine Art Kümmerer aus HR oder Office-Management – der sammelt Soft-Feedback (z.B. "mehr Pflanzen bitte") und gibt an FM-Meeting.

• Mit internen Einheiten haben wir SLAs formuliert. Z.B. Hausmeisterservice: kaputtes Leuchtmittel Tausch innerhalb 24h; Kantine: Wartezeit an Kasse <5 min. Diese sind intern vereinbart (teils in BV, teils in Servicekatalog).

• Wir messen diese KPIs und berichten sie (z.B. 98% der Glühbirnen in 24h getauscht, 2% länger weil Teil nicht da – CFO sieht, aha FM hält Zusage).

• Das FM nutzt das Intranet, Newsletter etc., um transparent über FM-Aktivitäten zu informieren.

• Z.B. "Nächste Woche startet LED-Umbau, kann zu kleinen Beeinträchtigungen kommen". - Oder "Grüne FM-Tipps: so tragen Sie als MA zum Energiesparen bei".

• Erfolge teilen wir: "Wir haben Kundenzufriedenheit 4,7/5 – danke für Feedback, wir bleiben dran".

• Es gibt einen FM-Jahresbericht an GL (der auch Ausschnitte ans BR und per Intranet-Artikel "Jahresrückblick FM").

• Direktfeedback: FM-Leitung macht manchmal Floorwalking – geht rum, spricht spontan mit MA: "Alles okay? Irgendwas stört?" – das signalisiert Offenheit und manchmal kommt dabei was raus, was nie gemeldet wurde ("ach ich dachte das muss so").

• Wir nutzen die Feedbackdaten, um Schwachstellen im Service zu identifizieren. Z.B. wenn mehrere klagen "im Winter war es oft zu kalt im Büro X", dann analysieren wir und finden evtl. defektes Ventil – fix & do Root Cause measure.

• Jährlich definieren wir 2-3 Verbesserungsprojekte auf Basis des Feedbacks. Z.B. "Projekt Lärmreduktion Open Space" weil einige meinten Lautstärke hoch – wir investierten in mehr Absorber.

Durch den Service Desk und gezielte Feedbackmechanismen stellt FM sicher, dass es nahe am Nutzer ist und sich proaktiv um deren Anliegen kümmert. Mitarbeiter spüren, dass ihre Meldungen ernst genommen und zügig bearbeitet werden – das steigert die Akzeptanz und Wertschätzung für das FM. Zudem erhält das FM-Team so laufend Impulse zur Optimierung der Services, was uns hilft, bedarfsgerecht zu handeln und die Qualität hoch zu halten. Eine offene Kommunikationskultur, in der Probleme und Wünsche klar geäußert werden können, ist letztlich ein wichtiger Pfeiler für die Zufriedenheit mit der Arbeitsumgebung insgesamt.

Trotz sorgfältiger Planung und Ausführung können bei Bauprojekten oder Dienstleistungen Mängel auftreten. Das FM hat ein systematisches Mängelanspruchsmanagement etabliert, um Rechte aus Gewährleistung oder Verträgen effektiv geltend zu machen. Parallel sichern Qualitätskontrollprozesse im laufenden Betrieb, dass Leistungen wie vereinbart erbracht werden und kontinuierlich verbessert werden.

• Für jeden größeren Bau oder technische Anlage wird eine Mängelliste während der Abnahme erstellt. FM führt mit dem Bauleiter eine Begehung und protokolliert alle Abweichungen von Soll (Bauleistungsprotokoll).

• In der anschließenden Gewährleistungsfrist (typ. 4 Jahre VOB Bauleistungen oder 2 Jahre Kauf/Werkvertrag) dokumentiert FM auftretende Mängel. Wir nutzen dazu ein Mängelverfolgungstool (Excel-Liste oder CAFM-Modul), wo jeder Mangel einen Eintrag hat mit Beschreibung, Datum, zugehörigem Gewerk/Firma.

• Mangelanzeige: FM zeigt festgestellte Mängel unverzüglich schriftlich dem Auftragnehmer an und fordert Nacherfüllung innerhalb angemessener Frist. Wir halten uns an vertragliche/gesetzliche Formen (VOB/B, BGB) und setzen Fristen (i.d.R. 14 Tage für leichte, sofort für kritische).

• Nachverfolgung: Wenn die beauftragte Firma den Mangel behebt, prüfen wir das und dokumentieren "erledigt am ...".

• Reserven & Sicherheiten: Bei größeren Projekten behalten wir ggf. Gewährleistungssicherheit ein (Bankbürgschaft 5%). FM initiiert erst Rückgabe, wenn Mängelfreiheit zum Ende der Gewährleistungsfrist bestätigt werden kann. Andernfalls ziehen wir daraus.

• Vor Ablauf der Frist (z.B. 3 Monate vorher) macht FM mit Nutzern eine Gewährleistungsbegehung. Alles was sich in der Nutzungszeit als Mangel zeigte (Risse, Undichtigkeiten etc.) wird noch mal protokolliert und vor Ablauf gemeldet.

• Wenn eine Firma Mangel nicht behebt, nutzen wir externe Gutachter zur Beweissicherung und ggf. beauftragen Dritte, dann Kosten via Ersatzvornahme fordern. Das drohen wir an - bisher reichten Drohung und Druck über Sicherheits-Einbehalt meist aus.

• Z.B. Reinigungsvertrag: Quali-Mangel (Beschwerde über unzureichende Reinigung). FM reklamiert sofort gegenüber Dienstleister und verlangt Nachbesserung.

• In Serviceverträgen haben wir oft qualitative Garantien (z.B. "max. 5% Reklamationsquote"), die Einhaltung wird überwacht.

• Im Fehlerfall fordern wir Nacharbeiten ohne Zusatzkosten. Wir dokumentieren das (Ticket/Schriftverkehr).

• Bei wiederholten Mängeln formal Vertragsstrafen (sofern vereinbart) geltend machen oder Abmahnung im Vertragsrahmen.

• Sanktionsmechanismen: z.B. bei Catering, falls Sorgfaltspflicht verletzt, könnten wir Dotierung kürzen etc. Bisher eher Teamwork - noch nicht sanktioniert, da QoS gut.

• Intern: Nutzer, die Mangel gemeldet haben (z.B. "Heizung neu, aber wird nicht warm in Raum X") werden vom FM über den Fortschritt der Mängelbeseitigung informiert, um Vertrauen zu halten.

• Mit Auftragnehmern: FM pflegt auch hier sachliche, aber bestimmte Kommunikation. Mangel = neutrales Problem, Ziel = lösen. Hilft oft, statt vorwurfsvoller Ton.

• Unser FM-Team kennt die rechtlichen Grundlagen der Gewährleistung (z.B. BGB: 5 Jahre bei Bauwerk, 2 bei Kauf Sache; VOB: 4/2). Wir nutzen Vertragsklauseln zu unserem Vorteil, z.B. Start der Frist erst nach Abnahme, Hemmung bei Nachbesserung etc.

• Ggf. ziehen wir unsere Rechtsabteilung hinzu, v.a. bei strittigen Punkten. Manchmal sind Mängel streitig ("ist das überhaupt ein Mangel oder Nutzung?"). Dann gutachterlich klären und notfalls im Extremfall klagen. Bisher selten nötig, da wir eher Kooperationsstrategie fahren.

• Alles schriftlich archiviert (Mangelanzeige, Antwort, Fotos Vorher-Nachher). Das ist wichtig, falls es zu Beweislastumkehr kommt (im BGB-Recht nach 1 Jahr, aber wir in Bau meist nach VOB und guten Doku, und oft reagiert man früher).

• So ein flüssiger Mängelanspruchsprozess minimiert negative Effekte von Mängeln – d.h. wir kriegen rasch Ersatz oder Entschädigung und können normal weiterarbeiten.

• Wie erwähnt, wir nutzen ein Mängelmanagement-Tool (kann auch modul CAFM sein).

• Jeder Mangel = Datensatz mit: Ident-Nr, Ort, Beschreibung, Meldedatum, Frist, Verantwortlicher (intern & extern), Status (offen/in Bearb/geschlossen).

• Oft mit Foto (vorher/nachher) hinterlegt.

• Zugriff für relevante FM’ler und evtl. Architekt bei Bau (so alle transparent).

• Dieses Tool generiert Erinnerungen: z.B. "Frist Mangel XY heute ablaufend" – FM-Manag sieht & ruft Firma an "wie Stand, Deadline heut".

• Bei Abnahmen versenden wir Mängelprotokoll als PDF, was Start für Abarbeitung.

• Gewährleistungsfristen-Kalender: Wir pflegen in CAFM Termine, wann Gewährleistung für Projekt A, B etc. endet.

• System erinnert 3 Monate vorher "Ende Gewährleistung Bau X" – dann initiieren wir die Schlussbegehung.

• Falls wir Bürgschaft haben: System auch "Bürgschaft zurück bis ..." – aber zurück erst nach final okay.

• Verjährungsfristen für Mängelansprüche: Bei Services auch relevant (Vertrag/Mängel wann anzeigen). Wir halten uns an normative (z.B. nach Abnahme 4 Jahre).

• Kündigungsfristen in Verträgen, falls Mängelhäufung -> wir haben Option fristlos nach §314 BGB oder ordentl. – im System vermerkt.

• FM archiviert alle mangelrelevanten Dokumente in Projektakte. Das ist unser Beweissicherung-Fundus.

• Z.B. für Bau: Abnahmeprotokoll (Start Gewährleistung), Mängellisten, Schriftverkehr.

• Für Maschinen: Abnahme- bzw. Inbetriebnahmeprotokoll, Störungslogs etc. - Für Services: Protokolle (z.B. Reinigungs-Q-Checklisten).

• So können wir im Streitfall dem Auftragnehmer pflichtwidriges Verhalten nachweisen. Oder Richtung Regress (Versicherer will sehen, wir haben Gewährleistung geltend gemacht etc.).

• Wir orientieren uns an best practice: "Dokumentation muss gerichtsfest sein".

• FM-Controlling hat KPI "Anzahl offene Mängel > 30 Tage", "Ø Mängelbeseitigungsdauer".

• Wir berichten intern in Bau-Projekt-Reviews: "Noch 3 Mängel offen, Mahnstufe 2 an GU".

• Wenn Mängel wirtschaftliche Einflüsse: CFO Info (z.B. "Einbehaltung 50k wegen Mängeln, nicht freigeben").

• Wir achten, Mängelmanagement fair aber bestimmt zu halten. Bewährte Partner wird man nicht wegen Kleinigkeiten rechtlich drücken. Lieber im Gespräch: "Wir als Kunde erwarten, dass regeln; sonst müssen wir anders überlegen".

• Bisher hat das Beziehungsmanagement gut funktioniert – die meisten Mängel wurden ohne Eskalation behoben. Nur in ganz wenigen Fällen (ein Fliesenleger-Betrieb insolvent -> dann Restmängel via Gewährleistungsversicherung gelöst).

• Wenn der freundliche Weg erfolglos war, scheut FM nicht davor zurück, Ansprüche formell und ggf. juristisch durchzusetzen. Wir greifen hier auf:

• Mahnstufen: Erst freundliche Erinnerung, dann förmliche Mahnung mit Fristsetzung, dann Androhung rechtlicher Schritte (Einschreiben, vom Justitiar gegengezeichnet).

• Einschaltung Jurist: Unsere Rechtsabteilung oder externer Fachanwalt wird konsultiert, um z.B. Klageschrift oder Gutachterprozess einzuleiten.

• In Bau: VOB/B sieht z.B. vor, nach fruchtloser Frist kann AG Ersatzvornahme auf Kosten AN machen. Das haben wir einmal genutzt: Maler hat Mängel (schlechte Farbe) nicht behoben -> beauftragen neuen Maler, kosten 10k€, Maler muss zahlen – wir drohten mit Einbehalt, hat dann eingelenkt und die 10k vom Sicherheitseinbehalt abgezogen.

• Klagefall: Selten, aber vorbereitet: FM stellt die Sachakte, unser Jurist leitet ins Verfahren. Z.B. ein Tor-Hersteller weigerte mangelhafte Türe zu tauschen, wir klagten auf Erfüllung, Vergleich erhalten. Interne Freigabe Klage gib GF, aber FM liefert alles notw. Info.

• Mangelverdacht vs. Realität: Wenn unklar, ob Mangel oder Bedienfehler, kann FM Gutachter beauftragen (evtl. über Versicherung). So war bei Riss im Hallenboden – Bauunternehm. sagt "Setzung normal", wir Gegengutachter: ergab Pfusch in Fundament – also Mangel, woraufhin Baufirma nachbesserte (um kostspieligen Prozess zu meiden).

• Ständige Mängel bei Servicequalität (z.B. Reinigungsfirma doch oft Nachreinigung) -> FM schreibt Abmahnung (Qualitätsmängel werden als "Vertragsverletzung" geahndet). Im Extrem -> Vertragskündigung aus wichtigem Grund.

• Ist einmal vorgekommen bei Security-Firma, die mehrfach Posten unbesetzt lies: nach 2 Abmahnungen Außerordentliche Kündigung, neuen Wachdienst beauftragt.

• Das hat auch Signalwirkung im Markt: unsere Lieferanten wissen, wir meinen es ernst mit Qualität und halten Alternativen bereit, falls sie nicht liefern.

• Wenn Abteilung unzufrieden mit FM-Dienst (z.B. ständige Temperaturextreme), hat sie Anspruch auf Abhilfe

• FM wird quasi vom internen Kunden "gemangelt". Wir nehmen das ähnlich ernst wie externe Mängel und priorisieren.

• So sichern wir interne Service Level (The internal "Anspruch des internen Kunden" – wir pflegen auch zu erfüllen, z.B. in House Servicekatalog).

• Um Ansprüche hinterher zu minimieren, investiert FM in qualitative Auswahl

• Schauen Referenzen, Leistungsproben, Pilotphase in Verträgen (z.B. 6 Monate Probe).

• Stufenverträge: erst kleiner Auftrag, wenn gut, dann größer. So vermeiden wir "Reinfälle" und so weniger nachträgliche Streitfälle.

• Neben Mängelbeseitigung (reaktiv) betreibt FM proaktive Qualitätskontrolle:

• Regelmäßige Audits und Inspektionen: z.B. Reinigungsinspektionen, Wartungskontrollen – um zu sehen ob Dienstleister 100% erbringen.

• Performance-Meetings mit Dienstleistern: quartalsweise Quali-Review.

• Checklisten: Hausmeister haben wöchentl. Checklisten (Lichter alle i.O., Fluchtwege frei etc.), um potentielle Mängel früh zu entdecken.

• Nutzer-Feedback systematisch einholen

• Qualität aus Kundenbrille sehen. - Kennzahlenmonitoring (6.4): Erfüllen wir definierte KPIs (z.B. 95% P1 in Zeit)? Falls Nein, Grundanalyse und Korrektur.

• Im FM haben wir einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess implementiert ähnlich ISO 9001 PDCA. Wir halten 2x im Jahr intern einen KVP-Workshop ab:

• Durchgehen: Welche wiederkehrenden Probleme gab es? Was sagen Kennzahlen?

• Dann Lösungsbrainstorming: z.B. "Störungsmeldungen HLK nach Effizienzprojekt stiegen" => war Parametrierfehler – also Maßnahme param korr, und Lesson: nach Umstellung intensiver Monitoring.

• KVP-Ideen werden in Maßnahmenkatalog gefasst, mit Verantwortlichen & Terminen. Fortschritt nachverfolgt in Abteilungsmeetings.

• Jeder FM-Mitarbeiter ist angehalten, Verbesserungsvorschläge einzubringen (das fließt auch in Bonuskriterien). - Wir pflegen eien Fehlerkultur: Mängel/Misserfolge werden nicht vertuscht, sondern ausgewertet, um daraus zu lernen und Prozesse anzupassen.

• Wir merkten, Ersatzteilbeschaffung oft verzögert Reparaturen => KVP: Ein kleiner Ersatzteillager anlegen für kritische Teile (nun schneller).

• Oder oft Missverständnisse bei Ticket-Infos => KVP: Service-Desk-Schulung für exaktere Fragestellung, plus Awareness intern "Bitte konkret Problem schildern".

• Mangelmanagement an Bau: z.B. in Projekt XY war Mängeldoku lückenhaft => KVP: standardisiertes Mängelverfolgungstool eingeführt

• Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) – Rahmen für Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten

• Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) – Bestellung von Sicherheitsfachkräften und Betriebsarzt

• Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) – Anforderungen an Gestaltung von Arbeitsstätten

• Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV) – Betrieb und Prüfung von Arbeitsmitteln und Anlagen

• DGUV Vorschrift 1 "Grundsätze der Prävention" – Pflichten des Unternehmers zu Arbeitssicherheit

• DGUV Vorschrift 3 "Elektrische Anlagen und Betriebsmittel" – Prüfungen elektrischer Anlagen

• DGUV Vorschrift 52 "Krane" – Sicherheitsvorschriften für Krananlagen (jährliche Prüfung etc.)

• DGUV Vorschrift 68 "Flurförderzeuge" – Betrieb und Prüfung von Gabelstaplern

• Bauordnungen der Länder (LBauO) – Bauliche Anforderungen (inkl. Brandschutz)

• Technische Regeln für Arbeitsstätten (ASR) – Konkretisierung ArbStättV (z.B. ASR A3.5 Raumtemperatur)

• Technische Regeln Betriebssicherheit (TRBS) – Konkretisierung BetrSichV

• Gefahrstoffverordnung (GefStoffV) – Umgang mit gefährlichen Stoffen (inkl. Gefährdungsbeurteilung)

• KrWG (Kreislaufwirtschaftsgesetz) – Abfallhierarchie und Pflichten Abfallerzeuger

• BImSchG (Bundesimmissionsschutzgesetz) – Genehmigungspflichtige Anlagen, Emissionsgrenzwerte (sofern relevant)

• EnEV/GEG (Energieeinsparverordnung / Gebäudeenergiegesetz) – energetische Anforderungen an Gebäude

• EU-Verordnungen: z.B. F-Gase VO (Kältemittel-Leckagekontrollen), DSGVO (Datenschutz, relevant bei Video/Zutritt)

• BetrVG (Betriebsverfassungsgesetz) – Mitbestimmungsrechte des BR (insb. §§ 87, 90, 91)

• BGB Werkvertragsrecht (§§ 633 ff.) – Gewährleistung bei Bauleistungen

• VOB/B (Verdingungsordnung Bau) – Gewährleistung 4 Jahre, Abwicklung von Baumängeln

• ArbZG (Arbeitszeitgesetz) – relevant bei Servicezeiten, Rufbereitschaft etc.

• Das Mängelanspruchs- und Qualitätsmanagement gewährleistet, dass Fehler konsequent behoben und aus ihnen Lerneffekte gezogen werden.

• Es schützt uns vor Schäden (durch Gewährleistung Geld sparen) und erhöht stetig die Zufriedenheit und Zuverlässigkeit im Facility Betrieb.

• Der kontinuierliche Verbesserungsprozess verankert in der FM-Kultur, dass Stillstand Rückschritt bedeutet – wir suchen permanent nach Potenzialen, um Leistungen zu steigern oder Kosten zu senken.

• Dies macht unser FM flexibel, auditierbar und zukunftsfähig im Sinne eines lebendigen, lernenden Systems.

• Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) – Rahmen für Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten

• Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) – Bestellung von Sicherheitsfachkräften und Betriebsarzt

• Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) – Anforderungen an Gestaltung von Arbeitsstätten

• Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV) – Betrieb und Prüfung von Arbeitsmitteln und Anlagen

• DGUV Vorschrift 1 "Grundsätze der Prävention" – Pflichten des Unternehmers zu Arbeitssicherheit

• DGUV Vorschrift 3 "Elektrische Anlagen und Betriebsmittel" – Prüfungen elektrischer Anlagen

• DGUV Vorschrift 52 "Krane" – Sicherheitsvorschriften für Krananlagen (jährliche Prüfung etc.)

• DGUV Vorschrift 68 "Flurförderzeuge" – Betrieb und Prüfung von Gabelstaplern

• Bauordnungen der Länder (LBauO) – Bauliche Anforderungen (inkl. Brandschutz)

• Technische Regeln für Arbeitsstätten (ASR) – Konkretisierung ArbStättV (z.B. ASR A3.5 Raumtemperatur)

• Technische Regeln Betriebssicherheit (TRBS) – Konkretisierung BetrSichV

• Gefahrstoffverordnung (GefStoffV) – Umgang mit gefährlichen Stoffen (inkl. Gefährdungsbeurteilung)

• KrWG (Kreislaufwirtschaftsgesetz) – Abfallhierarchie und Pflichten Abfallerzeuger

• BImSchG (Bundesimmissionsschutzgesetz) – Genehmigungspflichtige Anlagen, Emissionsgrenzwerte (sofern relevant)

• EnEV/GEG (Energieeinsparverordnung / Gebäudeenergiegesetz) – energetische Anforderungen an Gebäude

• EU-Verordnungen: z.B. F-Gase VO (Kältemittel-Leckagekontrollen), DSGVO (Datenschutz, relevant bei Video/Zutritt)

• BetrVG (Betriebsverfassungsgesetz) – Mitbestimmungsrechte des BR (insb. §§ 87, 90, 91)

• BGB Werkvertragsrecht (§§ 633 ff.) – Gewährleistung bei Bauleistungen

• VOB/B (Verdingungsordnung Bau) – Gewährleistung 4 Jahre, Abwicklung von Baumängeln

• ArbZG (Arbeitszeitgesetz) – relevant bei Servicezeiten, Rufbereitschaft etc.

(Die obigen Regelwerke sind im Handbuchtext berücksichtigt und an entsprechenden Stellen zitiert oder erwähnt.)

• ISO 41001 – Managementsystem für FM (Strategie und Prozesse ausgerichtet)

• ISO 45001 – Arbeitsschutzmanagementsystem (Arbeitsschutzorganisation FM)

• ISO 50001 – Energiemanagementsystem (Energiepolitik, EnPIs)

• ISO 14001 – Umweltmanagementsystem (Umweltaspekte im FM)

• ISO 22301 – Business Continuity Management (Notfall- und Krisenmanagement-Strukturen)

• ISO 31000 – Risikomanagement-Grundsätze (Risikoidentifikation im FM)

• DIN EN 15221 / ISO 41012 – FM-Begriffe und Leitfaden FM-Leistungen (Terminologie im Handbuch)

• DIN 276 – Kostengruppen Bau und FM (für Kostenplanung genutzt)

• DIN 18960 – Nutzungskosten im Bauwesen (Bewirtschaftungskostenstruktur)

• GEFMA 100-1 ff. – FM-Begriffsbestimmungen und Prozesse (Rahmen für FM-Planung)

• GEFMA 200 ff. – Kosten- und Leistungsrechnung im FM (z.B. GEFMA 240 Kennzahlen)

• GEFMA 922 – Nachhaltigkeit im FM (Leitfaden, Taxonomie im FM)

• GEFMA 190 – Betreiberverantwortung im FM (organisatorische Pflichtenübertragung)

• VDI 3810 – Betreiben und Instandhalten von gebäudetechnischen Anlagen (inkl. Betreiberpflichten)

• VDI 6022 – Raumlufttechnik, Hygieneanforderungen (Wartung Lüftung)

• VDMA 24186 – Wartungslisten für TGA (Grundlage unserer Wartungspläne)

• DIN 18040 – Barrierefreies Bauen (Erschließung Gebäude, Arbeitsplätze)

• DIN 33430 – Barrierefreie Informationsgestaltung (für Leitsysteme)

• DIN VDE 0105, 0100 – Betrieb elektrischer Anlagen / Erstprüfung (elektrische Sicherheit)

• DIN EN 12464 – Beleuchtungsstärken an Arbeitsplätzen (Lichtplanung Büros)

• AMEV Empfehlungen – z.B. Wartungsverträge (herangezogen für Standards)

(Die genannten Normen und Richtlinien dienen als Grundlage für im Handbuch beschriebene Verfahren und sind anwendbar im Kontext des Unternehmens.)

• FM: Facility Management

• TFM / IFM / CFM: Technisches / Infrastrukturelles / Kaufmännisches FM (bzw. Corporate FM)

• HSE: Health, Safety & Environment (Arbeitssicherheit & Umweltschutz)

• BR / BV: Betriebsrat / Betriebsvereinbarung

• ASiG / SiFa: Arbeitssicherheitsgesetz / Sicherheitsfachkraft (Fachkraft für Arbeitssicherheit)

• GBU: Gefährdungsbeurteilung

• PSA: Persönliche Schutzausrüstung

• BSC / ASA: Arbeitsschutzausschuss

• CSR / ESG: Corporate Social Responsibility / Environmental, Social, Governance (Nachhaltigkeitskriterien)

• ISO: Internationale Organisation für Normung (Normenreihe)

• DIN / VDI / GEFMA: Deutsche Industrienorm / VDI-Richtlinie (Verein Deutscher Ingenieure) / Richtlinie des German Facility Management Association

• CAFM: Computer Aided Facility Management (Software)

• BIM: Building Information Modeling (digitales Gebäudemodell)

• IoT: Internet of Things (Vernetzung von Sensoren/Aktoren)

• KPI / SLA: Key Performance Indicator (Leistungskennzahl) / Service Level Agreement (Leistungsvereinbarung)

• OHS: Occupational Health & Safety (Arbeitsschutz)

• DGUV: Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (Publikationen für Arbeitssicherheit)

• KrWG: Kreislaufwirtschaftsgesetz (Abfallrecht)

• BU-Versicherung: Betriebsunterbrechungsversicherung

• AG / AN: Auftraggeber / Auftragnehmer

(Ende des Handbuchs – dieses Dokument soll regelmäßig überprüft und aktualisiert werden, um allen Veränderungen in Gesetz, Norm und Unternehmensstruktur Rechnung zu tragen. Alle Mitarbeiter und Dienstleister sind angehalten, die hierin beschriebenen Prozesse und Richtlinien einzuhalten. Gemeinsam machen wir Facility Management zu einem Erfolgsfaktor unseres Unternehmens.)