Zehn Hinweise zur Veränderung

Veränderung schafft Unsicherheit und verstärkt bestehende Ängste. Sie zwingt die Mitarbeiter aus ihrer Komfortzone, und je länger sie in einem bestimmten Zustand verharrt haben, desto schwerer lassen sie sich von den Vorteilen einer Veränderung überzeugen.

Die alte Welt hatte ihre Erfolge, und es ist nur natürlich, sich zu fragen, warum man zusätzlichen Stress in Kauf nehmen sollte. Die Treiber dieser latenten Unsicherheit sind zu identifizieren. In der heutigen Zeit ist es oft die Sorge, den Betreiberverantwortungen nicht gerecht zu werden. In diesem Kontext sind klare Eingeständnisse der Unternehmensleitung notwendig, dass Verbesserungen unausweichlich sind.

Nachdem die Leitung ihren eigenen Widerstand gegen die Veränderungen überwunden hat, ist es ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass diese Erkenntnis öffentlich gemacht wird und zum allgemeinen Gedankengut im Unternehmen wird. Ohne diese Offenheit ist der Start des Projekts nicht möglich.

Eine grundlegende Voraussetzung für den Erfolg eines Veränderungsprozesses ist die Identifizierung der beteiligten Akteure. Durch das Verständnis ihrer erwarteten Rollen lassen sich geeignete Aufgaben und Maßnahmen entwickeln.

• Gebäudeeigentümer: Das sind Personen oder Organisationen, die die Einrichtung besitzen und für ihre Gesamtleistung und Rentabilität verantwortlich sind.

• Facility Manager: Das sind Fachleute, die für den täglichen Betrieb und die Instandhaltung der Einrichtung verantwortlich sind.

• Mieter: Das sind Personen oder Organisationen, die Platz in der Einrichtung mieten oder vermieten.

• Kunden: Das sind Personen oder Organisationen, die die Dienstleistungen oder Produkte nutzen, die von der Einrichtung bereitgestellt werden.

• Mitarbeiter: Das sind Personen, die innerhalb der Einrichtung arbeiten, wie Reinigungspersonal, Sicherheitspersonal und Wartungsarbeiter.

• Auftragnehmer und Lieferanten: Das sind Personen oder Organisationen, die Dienstleistungen oder Produkte für die Einrichtung bereitstellen, wie Reinigungsdienste, Landschaftsgestaltungsdienste und Ausrüstungslieferanten.

• Regulierungsbehörden: Das sind Regierungsbehörden oder Gremien, die den Betrieb der Einrichtung überwachen und regulieren, wie Gebäudevorschriften und Sicherheitsvorschriften.

• Gemeindemitglieder: Das sind Einzelpersonen oder Gruppen, die in der umliegenden Gemeinde leben oder arbeiten und durch den Betrieb und die Instandhaltung der Einrichtung beeinflusst werden können, wie Lärmbelästigung, Verkehr und Umweltauswirkungen.

Eine effektive Facility Management erfordert eine sorgfältige Berücksichtigung der Interessen und Bedürfnisse aller Stakeholder, um sicherzustellen, dass die Einrichtung in einer Weise betrieben und instand gehalten wird, die den Bedürfnissen der Benutzer entspricht und gleichzeitig die allgemeinen Ziele und Zielsetzungen der Organisation erreicht.

1. Management Summary
2 Ausgangssituation und Zielsetzung
2.1 Aufgabenstellung und geplante Entwicklung
2.2 Geschäftsstrategie und Zielsetzung
2.3 Aktuelle Ausgangssituation der Abteilung Technik / FM / ff.
2.4 Organigramm der
2.5 Stärken und Schwächen
3 Dienstleistungsportfolio
3.1 Portfolioüberblick Ist
4 Kundenanforderungen und Wettbewerbsentwicklung
4.1 Interne Kundenanforderungen
4.2 Externe Marktpotentiale für FM
4.3 Organschaften als grundsätzlich Variante
4.4 Marktentwicklung FM-Leistungen
4.5 Überblick zur Anbieter- und Wettbewerbsstruktur
4.6 Anforderungen an mögliche Kooperationspartner / Kompetenzen
5 Risikoanalyse
5.1 Risikobewertung
5.2 Umsetzungsrisiken bei Gründung einer FM- Organisation
5.3 Szenarien zur Risikominimierung
6 Ausblick und Empfehlung

Wenn klare Krisensignale wie Auswirkungen einer Wirtschaftskrise oder schlechte Benchmark-Ergebnisse vorhanden sind, ist es einfacher, die Belegschaft für Veränderungen zu motivieren. In solchen Fällen erhoffen sich alle Beteiligten Verbesserungen und akzeptieren, dass Risiken eingegangen werden müssen.

Ist die Dringlichkeit für Veränderungen jedoch nicht offensichtlich, muss die "Not" sichtbar gemacht werden. Führungskräfte müssen klar kommunizieren, warum diese "Not" besteht. Ohne diese Klarheit gibt es keine Motivation für Veränderungen. Stattdessen empfinden Mitarbeiter die Risiken als unnötige Bedrohung und stellen sich gegen die geplanten Änderungen. Erfolge der Gegner in diesem Widerstand würden die Situation nur verschlimmern.

Das Ziel ist, die Dringlichkeit für alle sichtbar zu machen. Eine solidarische Gemeinschaft, die das Projekt unterstützt und nicht bekämpft, muss von Anfang an geschaffen werden.

Selbst der leidenschaftliche Leiter kann Veränderung ohne fremde Hilfe nicht leisten. Dabei ist es wichtig, dass es sich um Helfer handelt

• die selbst an die Sache glauben und

• die helfen wollen.

Die oberste Leitung des Unternehmens hat die Verantwortung, ein Projektteam für Veränderung und Fortschritt zu bilden und dessen Erfolg ständig zu überwachen. Die Mitglieder dieses Teams erhalten klare Aufgaben und sind verpflichtet, diese zu erfüllen.

Das Ergebnis ist eine Führungskoalition, die sich maßgeblich von einer Gruppe unterscheidet, die sich gegen das Projekt stellen könnte, weil sie nicht involviert wurde. Die Hauptaufgabe dieser Führungskoalition ist es, den Zielen des Projekts Gewicht zu verleihen. Sie soll auch die notwendigen Kompetenzen schaffen und bündeln, wobei sowohl interne als auch externe Expertise zum Einsatz kommt.

Um die Bedeutung und Dringlichkeit des Projekts im Unternehmen hervorzuheben, ernennt die oberste Leitung eine Führungsperson zur Projektleitung und delegiert ausdrücklich ihre Direktionsgewalt an diese Person. Dadurch wird klargestellt, dass das Projekt von höchster Bedeutung ist und die volle Unterstützung der Unternehmensführung genießt.

Die Einführung von Veränderungen in einem Unternehmen geht oft Hand in Hand mit der Einführung neuer Fachbegriffe. Studien zum Vokabellernen zeigen, dass Menschen eine neue Vokabel erst nach etwa acht Wiederholungen aktiv verwenden. In einem Unternehmenskontext muss man sich diesen Prozess ähnlich vorstellen: Neue Begriffe müssen organisch in die Organisation integriert werden.

Es gibt dabei eine gewisse soziale Dynamik. Kollegen, die zu schnell neue Begriffe verwenden, laufen Gefahr, als "Streber" angesehen zu werden. Dies kann andere Mitarbeiter davon abhalten, die neuen Begriffe in ihren eigenen Wortschatz aufzunehmen. Daher ist es wichtig, dass die Anwendung der neuen Begriffe graduell erfolgt und von der Unternehmensleitung vorgelebt wird.

Die Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle dabei, den Mitarbeitern den Umgang mit der neuen Fachsprache zu erleichtern. Durch ihre konstante und selbstverständliche Verwendung der neuen Terminologie schaffen sie ein Umfeld, in dem es für alle Beteiligten natürlicher wird, die neuen Begriffe zu verwenden. So kann der Übergang zu einer neuen Fachsprache schrittweise und erfolgreich gestaltet werden.

Die neuen Begriffe erhält man beispielsweise aus Vorschriften wie z. B. DIN EN 15221 ff, GEFMA-Richtlinien, DIN 31051-2012-12 und viele andere.

Auch können externe Berater hierbei helfen. Die Durchführung beispielsweise von Workshops zwingt geradezu zur Anwendung neuer Begriffe. Die Gruppendynamik (man will ja nicht schlecht aussehen gegenüber den anderen) fördert die Überwindung.

Zunächst kann nicht anders, als durch die oberste Leitung selbst, die Vision entwickelt werden. Sie wird von oben nach unten kommuniziert. Dabei machen alle Projektmitglieder mit.

Das Wissen über die neue Vision wird durch Wiederholungen in unterschiedlicher Form gefestigt, z.B. durch eine Reihe von kleineren Meetings, in denen Mitarbeiter Fragen stellen und Interesse bekunden können (Entwicklung einer Wechselstrategie).

Dann sollte der FM-Projektleiter/die oberste Leitung mit dem Projektteam ähnliche Meetings mit Kunden- und Partnerorganisationen, sowie den wichtigsten Führungskräften im Unternehmen durchführen.

Zu viel Information ist besser als zu wenig. Es sollten alle möglichen Kommunikationskanäle genutzt werden, einschließlich Newsletter, Berichte, wöchentliche Notizen von der Leitung, eine Web- oder Intranetsite usw.

Die meisten Transformationsbemühungen scheitern, weil Informationen nicht oder nicht treffsicher "unten ankommen".

Die erfolgreiche Umsetzung eines Veränderungsprojekts erfordert ein hohes Maß an Koordination und Abstimmung, um sicherzustellen, dass der laufende Betrieb reibungslos weiterläuft, während parallel das Neue entsteht. Das Projektteam befindet sich in einer einzigartigen Position: Es ist sowohl Teil der bestehenden Organisationsstruktur als auch Treiber der Veränderung. Das erfordert eine hohe Risikobereitschaft sowie die Fähigkeit, Innovationen und Initiativen voranzutreiben. Solche Neuerungen dürfen nicht ausgebremst oder gar sanktioniert werden.

Um diese Balance aufrechtzuerhalten, sind regelmäßige Treffen mit der obersten Leitung unerlässlich. Diese Treffen dienen nicht nur dem Informationsaustausch, sondern auch der Motivation des Teams. Durch das Berichten von Erfolgen erhalten die Teammitglieder Bestätigung und werden im Weitermachen bestärkt. Nur so kann sichergestellt werden, dass das Projekt in der gewünschten Weise vorankommt, ohne den normalen Betriebsablauf zu stören.

Deshalb sollten Arbeitspakete so gestaltet sein, dass Teilerfolge möglichst zeitnah in die Praxis überführt werden können.

• Regelwerksverfolgung -> Betreiberverantwortung besser wahrnehmen

• Standards, Verfahrensanweisungen -> Qualitätserhöhung, Transparenz, Controlling

• Vervollständigung von Bestandslisten -> Grundlagen für Verträge, CAFM usw.

• Einführung eines einheitlichen Helpdesks -> zentrales professionelles Reagieren

• Einführung von Modulen einer künftigen CAFM-Software usw. -> rationeller und treffsicherer arbeiten, kontrollfähig, nachweislich

Die erfolgreiche Durchführung von Veränderungsprojekten erfordert eine kluge Auswahl der zu bearbeitenden Themenbereiche. Eine Überfrachtung mit Veränderungsbemühungen kann den gesamten Prozess gefährden und die Fortschritte zunichtemachen. Insbesondere Bereiche mit tief verwurzelten Traditionen, personelle Fragen oder Themen von geringerer Bedeutung sollten zunächst zurückgestellt werden. Sie können später in die Veränderungsagenda integriert werden, ohne dass grundlegende Umstrukturierungen notwendig sind. Die Ziel-Vision sollte daher diese Aspekte als Platzhalter berücksichtigen.

Die Menge der anzugehenden Veränderungen muss auch in Relation zu den verfügbaren Ressourcen stehen. Zu viel gleichzeitig zu wollen, birgt die Gefahr, dass bereits umgesetzte Veränderungen nicht nachhaltig verankert werden können und zurückfallen.

Insbesondere in komplexen Transformationsprojekten, wie der Neuaufstellung einer Facility Management Organisation, kann der vollständige Prozess mehrere Jahre in Anspruch nehmen, oft zwischen drei und fünf Jahren. Daher ist es ratsam, sich auf die wesentlichen Aspekte zu konzentrieren und sicherzustellen, dass die getroffenen Veränderungen dauerhaft Bestand haben.

Die erfolgreiche Umsetzung von Projekten hängt stark davon ab, wie gut die Ergebnisse im Unternehmen kommuniziert und verankert werden. Projekte laufen Gefahr zu scheitern, wenn sie nur von den Personen beachtet werden, die direkt daran beteiligt sind. In Fällen, in denen die Veränderungen das gesamte Unternehmen betreffen, ist es unerlässlich, dass alle Mitarbeiter die Ergebnisse kennen und die neuen Regeln befolgen.

Deshalb ist es wichtig, alle von dem Projektteam erarbeiteten Ergebnisse in Organisationsanweisungen festzuhalten und dem gesamten Unternehmen zugänglich zu machen. Die Mitarbeiter müssen informiert und bei Bedarf geschult werden, um sicherzustellen, dass die neuen Prozesse und Regeln auch tatsächlich umgesetzt werden.

Das betriebliche Intranet und spezialisierte Softwarelösungen sind in diesem Kontext hervorragende Mittel, um Informationen effektiv zu verbreiten.

Ein weiterer kritischer Faktor für den langfristigen Erfolg eines Projekts ist die Personalentwicklung. Hier muss es klar definierte Verantwortliche geben. Ihre Aufgabe ist es, die Mitarbeiter mit den neuen Standard-Betriebsverfahren vertraut zu machen, zumindest in einer Übergangsphase, um die nachhaltige Verankerung der Projektergebnisse sicherzustellen.

Zu Institutionalisierung gehört auch das FM- Controlling. Dies hat die Ergebnisse der Service bzw. deren Qualität festzustellen. "Qualitätsregelkreis"